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自社 ✕ 戦略

に関する学び

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差別化のポイントをどう理解する？ 今週は差別化のポイントについて学びました。自社がどの戦略を取るべきかを決定するために、次の4つの視点を重視すべきだと理解しました。1つ目はターゲット顧客の設定、2つ目は顧客ニーズの把握、3つ目は競合他社の施策の理解、そして4つ目が実現可能性と継続性です。 経験から学んだこととは？ 実践演習では、製品やサービス、チャネルなどの項目で情報を分けることで、自社や競合、顧客層、顧客ニーズを整理しやすくなりました。しかし、私自身の切り口が細かすぎたため、切り口の工夫が必要であると感じました。 顧客視点を業務にどう活用するか？ 私の業務では競合との差別化を考える機会は少ないのですが、「顧客にとって価値があるのか」「実現可能性や持続可能性について検討したか」といった視点は、自らの業務に活用できると確信しています。この考え方を取り入れることで、常に顧客やトレンドを見直しつつ、他者にも説得力のある施策を決定できると考えています。 改善策をどう進める？ また、中期プランおよびコールセンターの満足度改善計画を立てており、出てきた改善策に対して、「顧客を誰とするのか」「顧客にとって価値があるのか」「実現可能性や持続可能性について検討したか」を自分自身やメンバーに問いかけ、言語化および視覚化を進めていきたいと考えています。

価値と戦略は一致？ 事業活動においては、まずターゲット顧客を設定し、次にどのような価値をどこまで提供するかを決めることが基本です。この段階で、必要な経営資源や資金の規模が大きく変わるため、環境の変化に応じて顧客に提供する価値を見直す必要があります。今回の学習では、経営判断をサポートするツールの一つとして、財務三表について取り上げました。 三表で現状把握？ 財務三表は、経営資源や資金の現状を数値化し、企業や事業の状況を定量的に把握するための重要な資料です。自社の経営状態の正確な把握に加え、他社との比較を通じて強みと弱みを明らかにすることができ、ターゲット設定や中期計画の策定にも役立つと感じました。 意見交換の価値？ また、講座では動画での座学だけでなく、さまざまな業種の受講生との意見交換を通して、多角的な視点から分析を行う機会がありました。学んだ知識を活用して分析や課題抽出に取り組むことで、実践的な理解が深まるとともに、今後の経営判断に応用できる点が印象的でした。 部門横断で見る？ さらに、経理や財務部門以外の人が会社の財務三表を見る機会の重要性も再認識しました。情報が十分に揃わなければ、それ自体が会社の課題となりうるという考察は、非常に示唆に富んでおり、今後の企業運営における課題意識を高めるポイントとなりました。

フレームワーク活用の意義とは？ 戦略のフレームワークに関する知識を整理し、それを活用することで視野狭窄を避けるとともに、分析視点の抜け漏れを防げることが理解できました。また、戦略が自身の業務だけでなく人生設計にも応用できることを学びました。ただし、フレームワークの活用は戦略の第一歩に過ぎず、ユニークな戦略を立案するためには地道に考え抜くしかないことも再認識しました。 教授の意見をどう活かす？ 自社の医療機器の新製品に対する教授からの評価を本国に伝える際には、教授のコメントをそのまま伝えるのではなく、戦略的に分析してから伝えることが重要です。教授の影響力や専門、属性情報に基づいてフィードバックの重要性を正当化し、指摘された改善ポイントを重要度と難度の二軸で分類し、優先順位を付けることが求められます。また、40名のドクターに新製品を使用してもらい、アンケートを集めましたが、ミクロな情報をマクロな視点で整理するために、戦略的な思考で分析していきたいと思います。 新製品評価の次のステップは？ 新製品の評価については、まず社内のメンバーと方向性を決定し、その後、教授からのフィードバックを9月中旬までに分析し、本国と今後のアクションについて合意を得る予定です。さらに、40名の先生から得られたアンケート回答に基づき、ポジショニング戦略を立案します。

関係者間のゴール共有は必要か？ ひとつの課題に対しても、関係者それぞれがスタートの時点でゴールやプロセスを共有しておくことによって、方向性を見失わずに戦略を立案できます。しかし、経験値が高い人や声が大きい人に引っ張られることはよくあります。そのため、フレームワークを使って課題や情報を分析し、優先順位や重要度を整理することが重要だと思いました。 業務でフレームワークは活用できてる？ 現在の業務では、中期計画を策定する際にSWOT分析やPEST分析を使用していますが、実際に課題を十分に理解し洗い出せているか自信がありません。上司の出す結果をそのまま受け止める傾向があります。今回の学習で得た具体的な事例を参考に、業務に落とし込んでみたいです。特にカスタマーサービスにおいては、商品や営業に直接関与していないため、サービス業におけるフレームワークの効果的な活用法について考えていきたいです。 業界分析は計画にどう結びつく？ 業界の分析や自社の強み・弱みを踏まえて、優先的に強化すべき領域や必要な対応を整理し、進めてみます。既存の計画についてもフレームワークを適用し、具体的な改善点を見つけ出し、現在の計画にどのように結びつくかを確認して、理解を深めていきたいと思います。また、本講座を通じて他の業界の視点を学び、自分の視野を広げたいと考えています。

規模の経済性とは？ 規模の経済性と範囲の経済性は、ビジネスにおいて重要な概念である。生産量を増やすことでコストを削減できる規模の経済性を追求することは有用だが、注意しなければならないのは、これが過度になり、かえって利益を阻害する規模の不経済に陥る可能性もあるということだ。一方、範囲の経済性は、異なる商品を同じ生産設備で生産しコスト削減を図るもので、ビジネス環境においても応用が効く。例えば、他部署や他社での経験を新しい仕事で活かすことで、経済性を高めることができる。 個人としての成長戦略とは？ 自社の場合、規模の経済性を活用することは得意だが、範囲の経済性は十分に発揮できていない。今後は、自社のビッグデータを上手に活用したビジネスを見つけ出し、ビジネスの基盤をより一層強化していく必要があると考えている。 個人としては、現在の職務を徹底的に極めることが重要であると感じた。このことは、将来的に他部署に配属された際に、範囲の経済性を高めることに繋がると考えている。具体的には、備品什器の仕入れにおいて、自部署では規模の経済性を活用している。現在、自社工場への移行を進めることで仕入れコストを下げているが、価格交渉の見直しを行うことも検討する価値があると感じた。また、自身のスキルについてはその棚卸を行い、得意分野と苦手分野を明確にしていきたい。

なぜ実態把握が大切？ 規模の経済について学んだ中で、単純に大量生産して稼動率を上げるだけでは十分ではなく、まず自社の実態を正確に把握し、整理することの重要性を再認識しました。 他社状況はどう把握？ また、規模の不経済に関しては、依頼先や先方の状況、さらには各社の資産状況や稼動状況をしっかり把握した上で検討する必要があると感じました。 資源活用の秘訣は？ さらに、現有資源の他分野への有効活用や、範囲の経済の視点から関連部分を抽出するなど、柔軟な視点をもって検討を進めることが求められます。 部品流用はどう見る？ 商品開発においては、コストが最重要項目であるため、同一の部品や仕組みの流用可能性を考えることが大切です。しかし、単にコスト面だけに目を向けるのではなく、そうした流用が商品の価値や魅力にどのような影響を与えるかも同時に検討しなければなりません。 整合性はどう保つ？ 各商品の検討では、自分の担当業務だけでなく、関連部分との整合性を確認しながら、最も適した手法を選ぶことが必要です。1つの部品においても、現状の位置づけを把握し、再利用すべきかどうか、または何を第一優先にするかを定量的に判断することが重要だと考えます。 実例はどう参考？ 皆様が実際に体験された事例があれば、ぜひ参考にさせていただきたく思います。

イシューはどう見抜く？ 課題解決を進めるためには、まずイシューを特定することが重要です。これは、課題に対して最適かつ迅速な解決策を導くための基本であり、どの取り組みが最も効果的に課題を解決できるかを明確にするためです。具体的には、データを分解してイシューの特定を容易にし、内部環境と外部環境を分析することで、課題の本質を正確に把握する必要があります。さらに、イシューを問いの形にし、具体的かつ一貫して検討する点にも留意することが大切です。 IT戦略はどう考える？ 学んだ手法とその解決方法を、自社業務と顧客先業務の双方に活かすことができると感じています。自社業務では、IT戦略を考える上で、どの領域に投資するかを提案することを目的とします。まず、自社の売上データを分解し、内部・外部環境を分析することで、ビジネスインパクトの大きい領域を特定します。その上で、従来のIT導入を促す戦略ではなく、顧客企業の利益向上を目的とした戦略を検討するための問いを立てたいと考えています。 業務効率改善はどう進む？ 一方、顧客先業務においては、業務効率化を提案することが目的です。具体的には、システム検証業務において最も時間がかかる工程を確認し、どのタスクを削減できるかという問いを設定することで、より効率的な業務改善に繋げることができると考えます。

なぜVRIO分析が必要？ 差別化を実現するための要素と、それを活用するフレームワークについて理解することが重要です。VRIO分析は、「経済価値」「希少性」「模倣困難性」「組織」の4つの要素から構成され、競争優位性を分析することができます。まずは、このフレームワークを活用して、自社が保有する経営資源を一覧化することが大切です。その際、これらの資源をどのように活かすかを考える必要があります。ただし、変化の激しい時代において、資源に固執しすぎないことも重要です。 どのように営業戦略を立てる？ 自社のソリューションを拡販するためには、営業戦略の立案および実行に役立てることが可能です。自社の経営資源をあらゆる角度から書き出し、競争優位性を発揮できるドメインを特定し、実行までの計画を立てることが必要です。 チームでのVRIO分析の価値は？ さらに、チームでVRIO分析を実施し、自社の経営資源を可視化することが有益です。洗い出した資源を活用した施策が従来のターゲットに適応するものかどうかを再度検証します。他社の分析事例を参考にすることで、資源の洗い出しの精度を向上させることができます。 学んだ内容を実務にどう活かす？ 学んだ内容を具体例とともに実務にどう活かすかを考える習慣を持ちましょう。引き続き、努力を続けてください。

B/Sを基礎から学ぼう P/Lよりも馴染みのないB/Sについて、基礎から体系的に学ぶことができました。資産と負債がさらに短期と長期に分かれている構成も、改めて理解できました。具体的な企業例として、鉄道事業を主体とするJRと、ゲームやコミュニティなどのソフトウェアを主体とする企業のB/Sを見ることで、事業コンセプトによりB/Sの比率の違いを理解することができました。 ミノルのカフェで何を学ぶ？ ミノルのカフェの例では、高級感・非日常の提供を事業コンセプトにした場合にどのようなことが起こるかを考え、特にWeek5で学習する予定のアキコのカフェのケースも頭に描きながら、ミノルのカフェのB/Sの課題に取り組むことができ、とても興味深かったです。 自社のB/Sとどう向き合う？ 今後は、まず自社のB/Sを理解して、現状の経営状態を再確認したいと思います。その上で、同業他社や他の優良企業のB/Sとも比較することで、自社との違いや事業構造の課題をB/Sの視点から検討してみたいと考えています。 自社財務をどう議論する？ 具体的には、今週中に自社および各社のB/Sの読み解きと比較を実施し、不明な点を経理・会計部門に確認する予定です。自社の財務体制がどうなっているのか、どうあるべきかを議論することで、自分自身の理解を深めたいと思います。

どうやって理解する？ メカニズムの本質を理解することは大変重要だと感じました。自分の業務を具体的にイメージしながら、どのように活用できるかを考えることで理解を深めていきました。自業務の課題にどのように当てはめていくかは難しい面もありますが、外部環境や社内方針との整合性を見ながら、適切な視点を持つことが大切だと思います。 経済理論はどう活かす？ 規模の経済性や範囲の経済の考え方については、特にコミュニケーション戦略でどのように適用すべきか悩む部分がありました。しかし、自社を取り巻く様々なステークホルダーに向けたコミュニケーションでは、「範囲の経済」の視点を活用して戦略を検討できるのではないかと感じています。この点については、チーム内でも意見を擦り合わせ、より具体的な策を練っていきたいと考えています。 ネットワークの使い道は？ また、ネットワークの経済性に関しては、活用が難しいと感じたため、今後のディスカッションで他の受講生の意見を聞いてみたいと思います。 投資家戦略はどう？ 現状の業務では新たなチームが形成され、社内外のコミュニケーションのターゲットがまだ定まっていませんが、特に投資家を対象としたコミュニケーションについては、来期から戦略を立案する際に「範囲の経済」の考え方を積極的に取り入れていこうと考えています。

3Cの分析方法は？ 3Cは、事業環境を多面的に捉えるためのフレームワークです。Customer（市場・顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）の3つの視点から状況を分析し、事業戦略を立案する際の参考にします。 4Pで何を判断？ 一方、4Pは3Cの自社部分をより詳細に検討するためのツールとなります。Product（製品）、Price（価格）、Place（場所）、Promotion（プロモーション）の4つの要素を軸に、どのようにサービスの良さを顧客に訴求するかを分析するために活用されます。 現場の課題は？ 観光客にとっては、免税手続きの所要時間が短い中で対面式のアンケートや、時間を要するインタビューは取り組みにくい方法と言えるでしょう。また、クレームが発生した際には、最低でも1名の通訳が苦情対応のため常駐しなければならず、現場では実質的に人員が減る状況となります。 改善策はどうする？ これまでのアンケート調査は一度のみ実施しており、対面で紙に選択肢を記入していただく方法にはお客様に抵抗があると感じました。今後はデジタル形式で「後ほど実施していただいても構いません」と伝え、アンケートに協力していただいた方々には次回利用可能なショッピングクーポンを提供することで、対応の改善を図ろうと考えています。

固定費と変動費の区分は？ 「規模の経済性」を十分に活かすためには、まず固定費と変動費の区分を明確にし、利益構造を正確に把握することが不可欠だと学びました。これが不十分だと、かえってコストの増加や管理工数の肥大化を招く可能性があります。また、フレームワークを適用する際には、従来の定石にとらわれず自社の実態を踏まえた検証を徹底することが重要です。前提を見誤ると判断そのものが誤るリスクもあるため、慎重な見極めが求められます。 規模の経済はどこが利点？ 教育業界では、研究と教育の両面から「規模の経済性」が有効に働く場面があると感じました。研究面では、学生数が多いことで設備投資のコストを分散し、単位あたりの負担を軽減できます。一方、教育面においては、少人数制でのきめ細かな指導が理想とされるため、規模の拡大が必ずしも質の向上に直結するわけではありません。 競争優位性はどう築く？ 経営面では、限られた資源の中でコスト意識を持った競争優位性の構築が求められる状況にあります。特定の地区にのみ系列校を持つ法人よりも、複数の地域に系列校を展開する法人の方が、学生数の増加や知名度向上につながる傾向が見られます。しかし、入学定員や教員数、設置学校数の変更は容易ではないため、今後もその具体策について検討を続ける必要があると実感しました。