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自社 ✕ 戦略

に関する学び

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ターゲット層で差をつけるには？ 同じ商品でもターゲット層を変えることで、これまで取り込めなかった顧客を取り込む可能性があります。その際、自社の強みを2つ挙げることで、他社にはないポジショニングを行い、差別化を図ることが重要です。例えば、ワークマンは職人向けのポジショニングを低価格かつ高機能な製品として一般ユーザーにもリーチしました。 B to B市場での挑戦 B to B業界では、同じ商品を異なる顧客に売るのが難しいと感じます。私の働く建設機械業界では、顧客は土木、解体、産廃などが中心であり、全く異なる業界や一般消費者が顧客になることは難しいです。しかし、B to Cにおいては、ターゲット層を変え、ポジショニングを見直すことで新たな市場を開拓できると思いました。 ポジショニング戦略の可能性 B to Bでは、同じ商品を全く別のユーザーに売ることが難しいと感じますが、ポジショニングはB to Bでも有効な考え方だと思います。まずは業界の中で自社がどのようなポジショニングをしているかを把握することから始めたいと考えています。

顧客ニーズの捉え方は？ 顧客の真のニーズを捉える具体的な方法を学びましたが、それにはコストや手間がかかるデプスインタビューのような方法も含まれます。したがって、状況に応じて多様な手法を用意しておくことが重要であると認識しました。 ペインとゲインの重要性を考える これまで、自社商品のニーズについて考える機会は多くありましたが、ペインポイントについて考えることはあまりありませんでした。商品が抱えるペインポイントと、提供する価値であるゲインポイントを言語化することで、新しい販売施策のアイデアが生まれる可能性があります。また、それは広告や宣伝においても、新たな視点から消費者に訴求するメッセージを出せるようになるだろうと感じました。 次のステップは何にする？ 今後のアクションとして、自社商品のペインポイントとゲインポイントをすべて書き出し、部署のメンバーからフィードバックをもらって完成させていきます。そのアウトプットを基に、最低でも一つの販売施策のアイディアを考え、具体化するための行動を始めるつもりです。

顧客ターゲットはどう？ 現状を整理することの重要性を学び、差別化を考える上でまず注力すべき顧客ターゲット層を明確にする必要性を再認識しました。ターゲットがはっきりすれば、その次に業界内外の競合他社を見極める視点を持つことが大切だと感じました。 戦略は継続できる？ その上で、顧客が何を求めているか、自社の差別化戦略がそのニーズを満たすことができるか、またその戦略が継続的に提供可能か、さらには他社が簡単に模倣できないかを検討する必要があると理解しました。 実務でどう活かす？ これらの学びを実務における自社サービスの差別化戦略に活かすべく、今提示されている戦略が本当に最適かどうかを改めて考えるきっかけになりました。顧客ニーズの充足や継続的な提供については一定の成果が感じられますが、他社が容易に真似できないかという点には疑問が残ります。 戦略の再考はどう？ そこで、まずは自社の差別化戦略について上長と議論を重ねながら、時代の流れに対応し、競合他社も踏まえた戦略の再考に着手したいと考えています。

価値再定義の鍵は？ セグメンテーションと自社のポジショニングについて整理する中で、両者を結びつけることが自社の価値を再定義する鍵になるのではないかと感じました。ターゲティングは市場を狭めすぎる印象があり、しっくりこない部分がありましたが、お客さまをどのようにとらえるかという視点からの6Rという切り口は非常に参考になりました。 差別化はどう可能？ 取り扱う商品は極めて均質化されており、競合も多いため、セグメンテーションや自社のポジショニングだけではなかなか競合との差別化が困難です。しかし、自社のリソースや価値設定を見直すことで、従来のポジショニングに新たな価値を加えられる可能性があると感じました。 どこでどう戦う？ お客さまの本質を理解しながら、自社のリソースと価値を再評価することが重要です。その上で、市場のセグメンテーションをヒートマップのように捉え、どの部分でどう戦うかを考えていく必要があると思います。まずは、改めてお客さまと自社について深く掘り下げることから始めたいと考えています。

自社商品の魅力をどう伝える？ 自社商品の魅力を顧客に効果的に伝えること、そして顧客が商品に魅力を感じるサイクルが重要だということを学びました。売れている商品についてディスカッションしていると、日常的に「繰り返し触れる」商品が存在感を示すことに気づきました。例えば、著名な人物に関するニュースは多く、知らず知らずのうちに印象に残っています。 事業開発における継続的なアプローチとは？ 私の仕事である事業開発においても、単に「顧客の声を基にプロダクトを開発しリリースする」だけでは不十分です。顧客に対して、訴求や価値を体験する機会を継続的に提供することが必要です。もちろん、その過程で出た改善要望には運用や次の開発で応じていくことになります。 認知度向上の新たな戦略は？ 収支計画を立てる際には、収入目標に対する提案数はKPIとして設定していましたが、認知度の向上や繰り返しの訴求に関してはカバーできていませんでした。この点については、デジタルマーケティングチームの助言を得て新たに対応していく予定です。

流動資産と固定資産の比率は？ 全体像を捉えるために、まず流動負債、固定負債、純資産、流動資産、固定資産について確認します。特に資産がどのように使われているのか、流動資産と固定資産の割合が提供価値に合致しているかを確認することが重要です。また、倒産のリスクを避けるために、流動資産と流動負債の関係や固定資産と純資産の関係についても注意深く観察します。 経営戦略に役立てるには？ 自社の提供価値を念頭に置きながら、B/Sを確認し、資金調達と資金運用のバランスを分析することで、経営状況や課題、将来への取り組みを多面的に検討したいと考えています。また、競合他社についても同様に分析し、競合の動向を把握することで、経営戦略に役立てたいです。 他業種のB/Sも重視すべき？ 自社および競合他社のB/Sを経年的に整理し、違いや今後の動向を整理することが大切です。さらに、他業種の会社のB/Sも整理し、事前に立てた自分のイメージと合致するかを確認して、業種ごとの違いも含めたB/Sの理解を深めていきたいと考えています。

なぜ顧客目線が大事？ 差別化を考える際には、まず顧客の視点が重要であることを学びました。簡単な施策では競合他社も同様のことを実行している可能性があるため、競合の動向をリサーチすることも必要です。差別化を実現するために、3C分析やVRIO分析などのフレームワークを活用し、実現可能かつ持続可能な方策を考えていきたいと思います。 ターゲットは誰？ まず、ターゲットを明確にすることが重要です。施策の対象となる顧客が誰なのかをはっきりとさせます。そして、競合他社のリサーチを行い、彼らの特色や優位性を理解することが必要です。 報告はどうまとめる？ これらの情報を基に、フレームワークを用いて実現可能な施策を考えていきたいと思います。まずは業界全体の特色を整理し、その中で自社の特色や優位性を理解し、まとめていきます。広い視野で業界を先読みし、市場分析を行うことで他社との差別化を図り、経営会議で報告できるようにしたいです。報告資料には十分なエビデンスを含め、経営層が納得できる内容にしたいと考えています。

商品ヒットのポジショニング ポジショニングを変えることで、商品を変えずにヒット商品を生み出せることを学びました。ただ、自社の強みを理解し、差別化できる領域を見つけることは非常に難しいと感じています。また、自社に複数の強みを持っていなければ、他社と差別化するのは難しいと痛感しました。 新規事業のセグメンテーション活用 新規事業部門でのセグメンテーションやターゲティングなどのフレームワークは、どの事業領域に狙いを定めてビジネスを構築するかを決める初期段階で役立つと感じました。現在、新事業の企画を進めていますが、自社の商材をどのように活用できるか、その強みとは何かをチームでさらに話し合う必要があると感じています。 スーパーやコンビニでの市場分析 スーパーやコンビニに行って、なぜこの商品が売れているのか、誰をターゲットにしているのかを考えることも重要です。今の業務内容にフレームワークを活用するだけでなく、自分のキャリアについてなど、身近なテーマにもフレームワークを適用してみようと思いました。

なぜ商品はヒットしたのか？ 講義に参加できなかったが、ライブ映像を見ている中で、実際にヒットした商品がなぜ売れたのかについて、その裏付けがしっかりとあり、マーケティング戦略が理解しやすかったと感じた。また、学習内容を振り返ることで、習慣の重要性も実感した。 行動が与える影響を考える 自分自身も顧客の一人として、普段無意識に行動していることがどのような影響を及ぼすのか考えることが新鮮だった。現在、自社の既存商品がプロダクトライフサイクルの成熟期にあるが、通常業務に追われ根本的な考察を後回しにしていたので、今回の講義が行動のきっかけとなった。社内のメンバーとも共有しながら課題解決につなげていきたい。 マーケティングの基本を学ぶ 今回の講義では、マーケティングの基本的な部分を学ぶことができたと感じた。まだまだ奥深いマーケティングの世界を学んでいくのは難しいかもしれないが、自分なりに勉強を習慣化し、それを会社の成長に結びつけるだけでなく、自身のキャリアにもつなげて、自己成長していきたいと思った。

利益理解で何が見える？ アカウンティングを学ぶことは、会社の成績表を正しく読む力を養うことだと理解しました。ビジネスは基本的に利益が出ているかが重要です。その利益がどのように構成されているのかを知ることで、自社のビジネス構造を理解することができ、非常に重要だと感じました。 数字から戦略は？ 私は、自部門のサポートメンテナンス費用による収入、人件費、そして利益率を正確に把握するために、この知識を活用したいと思っています。また、解釈した数字を基に、人材採用戦略の策定に役立てたいと考えています。さらに、日本のみならず、海外のサポート部門とのベンチマークを行い、課題となり得る部分の把握とその対策についても検討したいと考えています。 数字をどう解析する？ もし、サポート内のファイナンス担当から実際の数字を入手できるのであれば、それを自分で解析してみたいと思います。また、会社の四半期ごとの決算書も同様に自分で解析し、会社の状態を推測しながら、今後の判断材料として活用したいと考えています。

Ａ／Ｂテストとは？ Ａ／Ｂテストは、データ分析における「比較」の重要性を実感させる手法です。ランダムにサンプルを抽出することで、一定数の調査データから精度の高い結果が得られる点や、どの工程でボトルネックが発生しているか割合を算出できる点に実践的な可能性を感じました。 戦略の判断基準は？ 勤務先のイメージ戦略について、２つの側面のうちどちらを強調すべきかは感覚的には把握しているものの、エビデンスが不足しているため不安な面もあります。Ａ／Ｂテストを活用すれば、どちらがより効果的か明確に判断できるのではという期待から、早速ターゲティングサービスを提供する業者に同様のサービスがあるか確認する予定です。ただし、単純にＡかＢのどちらかだけではなく、両方を組み合わせた戦略が効果を高める可能性もあると考え、慎重な実施が必要だと感じています。そこでまずは広告代理店に相談し、業界の広報戦略が十分に実践されていない現状を踏まえた実証実験として、自社と共同で取り組める可能性を探るため、休み明けに連絡するつもりです。

事例から何が見える？ トイファクトリーの事例を通して、自社ビジネスが置かれている状況や特徴を正しく捉え、定石やメカニズムを活用する重要性を学びました。今回のケースでは、自社の需給特性―特に繁忙期―を考慮しながら規模の経済性に焦点を当てることが求められます。また、先人たちの知見が蓄積された理論も、自社の事業文脈に合わせて活用していく意向です。 規模経済は活用できる？ さらに、規模の経済性の考え方は、現業務にも十分に応用できる要素であると感じています。各部署や現場で既に推進されている取り組みを、事業全体に横断的に広げることで、ものづくりに関する理念や思想の定着をより一層促進できると考えます。 中期プランで何を狙う？ また、長期的なゴールを明確に設定した上で、そこに至るまでの道筋を逆算して策定する中期プランの中に、人材配置やローテーション施策を盛り込みたいと思います。これにより、自社のものづくりに対する理念を効果的に浸透させるための適切な人材戦略について、チーム内で議論を深めていく予定です。