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市場 ✕ 効果

に関する学び

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PL読み解きの重要性は？ PLを読む際には、単に数字を確認するだけでなく、顧客価値を意識して読み解くことの重要性を学びました。顧客が何を価値と感じ、どのように満足しているかを理解することで、PLに現れる収益やコストの背景を深く捉えられるようになると感じました。さらに、顧客価値に基づく経営戦略を軸に、PLがその方針を反映しているか確認し、必要であれば経営の立て直しを図ることの重要性も学びました。数字を追うだけでなく、それが顧客や市場にどのように影響を与えているかを洞察する力の大切さを実感しました。 医療現場のPL分析方法は？ 医療現場では、患者や地域社会にとっての「顧客価値」を軸に考えることが、医療サービスの質向上や経営改善に直結します。この視点を活かし、病院の損益計算書（PL）を分析する際、非財務的な指標、例えば患者満足度や地域貢献度を念頭に置きながら、収益やコストの構造を見直したいと考えています。新たな診療サービスの導入や地域連携の強化など、患者価値を高める取り組みを財務データと結びつけ、現場の改善や経営戦略の立案に活用したいです。 改善施策のモニタリング方法は？ 具体的な取り組みとして、まず現場のニーズと顧客価値の明確化を図ります。患者満足度調査やアンケートを通じて、患者が求める価値やサービスの改善点を把握し、職員へのヒアリングを通じて、現場の課題と患者にとっての価値を共有します。次に、PLデータの分析基盤を構築し、医療サービスごとの収益とコストを分解・可視化する仕組みを整備します。 また、施策の有効性を評価するため、定期的に改善策が患者満足度や稼働率、収益にどう影響しているかをモニタリングします。さらに、顧客価値とPLを連動させる重要性を職員に教育し、データに基づく現場での行動を促進する場を設けます。成功事例を共有し、他の職員にも実践を促し、継続的改善とPDCAサイクルを回します。 成果の再確認と改善策の検討は？ 最後に、定期的に患者満足度とPLのデータを見直し、効果が不十分な部分には新たな改善策を検討します。必要に応じて外部の専門家の意見や他病院の事例を参考にしながら、行動計画を更新します。

顧客目線をどう捉えるか？ マーケティングの基礎として、顧客目線で考えることが前提です。その上で、イノベーションの普及条件（5つの条件）と照らし合わせることにより、市場の立ち位置や比較がより明確になります。 行動変数で顧客を理解？ 顧客のセグメンテーションを検討する際には、デモグラフィックだけでなく、趣味や思考、価値観などの行動変数も考慮すると、顧客像を多角的に把握できます。これにより、市場のトレンドを捉えることが可能となります。 さらに、成長性を評価する6Rなどのスクリーニングを行うと、ターゲティングが現実的になり、場合によってはターゲティングの変更も視野に入れることができます。 ネーミングで価値をどう伝える？ ネーミングをする際も、顧客が抱く「負のイメージ」を想定し、それを解消することが重要です。これにより、顧客が求める価値を理解し、自社製品の価値を効果的に伝えることができます。 ただし、競合と比較して製品開発やプロモーションに集中しすぎると、「差別化の罠」に陥ることがあります。本来提供すべき価値を見失い、競合との差別点ばかりに焦点を当てる危険性があります。マーケッターとしては、この点にも注意が必要です。 結果として学んだことは、顧客が常に起点であることを理解し、様々な関係性をフレームとして当てはめることです。 SNS戦略で何を重視する？ 自社のECサイトやSNSでの戦略構築においても同様で、顧客目線の整理、行動変数による理解、そして6Rを鑑みた顧客理解が必要です。主観に頼らず、顧客が何を求めているのかを理解し、コミュニケーションを図る戦略立案が求められます。主観でSNSの発信内容を決定するのではなく、顧客との接点を心理的変数で設定することを実行したいと思います。 コーポレートSNSでは次のステップが必要です： 1. フォロワーのサイコグラフィック変数を導き出す。 2. 顧客理解を基に、6Rスクリーンニングの仮説でターゲット理解と機会を洗い出す。 3. 競合とのポジショニングを考慮し、実行すべき戦術を決定する。 4. その測定を繰り返すフレームワークの作成を実践する。

ターゲットは誰？ 『誰に売るか』をテーマにした講義を受け、ターゲットに合わせた店づくりや商品開発の重要性を学びました。既存の商品でも、正しいターゲットを見つけることで新たな顧客を獲得する可能性が広がります。その際、以下の三つが重要です。①強みを組み合わせて差別化できる領域を探すこと。②利用場面を具体的にイメージし、顧客にとっての価値を見つけること。③ターゲットと提供価値を繋げるプロモーション施策を展開することです。 理論はどう実践？ 講義の中で、ポジショニングの成功例として「レッツノート」や「本炭窯」が取り上げられましたが、理論を実践に移すのは簡単ではありません。狙った市場の顧客が本当にその提供価値を認めるか、具体的にどんな用途で使いどんな価値を求めるのか、ここの理解が非常に重要で、前回学んだ真のニーズと絡めて考える必要性を感じました。具体的な行動としては、身近な商品や自社の商品、サービスについて新しい用途や使用場面を想像してみることが提案されました。日々の生活の中で、例えばコンビニに立ち寄った際などに、この訓練を行うと良いです。 市場選びはどう？ またセグメンテーションとターゲティングでは、有限の経営資源を有効に活用するために自社の特性に合った市場を選ぶことが重要です。市場の魅力と勝ち残る可能性を慎重に評価することが求められ、ファッション業界には新規性を重視し、ビジネスでは保守性を重視するなど、時と場合によって変わる顧客の志向にも留意する必要があると学びました。 商品の位置づけは？ ポジショニングマップの活用も重要で、これは自社商品の市場での位置づけを視覚的に把握するためのツールです。競合との違いや顧客の認識を理解しやすく、機能だけでなくブランドイメージや顧客体験を考慮することが次のステップと感じました。 競合との差は？ 最後に、競合分析を通じて、自社の差別化ポイントを明確にすることが、提案資料やプロモーションにおいて顧客の共感を得る鍵となります。競合の強みや弱みを分析し、自社ならではのユニークな価値を見つけ、それを効果的に伝えることが重要です。

既存商品の強みは？ 教材で紹介されたある企業の事例を通して、既存商品の強みを活かしながら新規顧客獲得を図る手法を学びました。具体的には、自社商品の特徴の中から2つの軸を設定し、その軸に基づいてポジショニングマップを作成することで、競合との差別化ポイントを明確にできる点が効果的であると感じました。また、「S（セグメンテーション）、T（ターゲティング）、P（ポジショニング）分析」のうち、SとTは受講前から理解しており、従来の業務でも活用してきたため、本講義でPの重要性を再認識できたことは大きな収穫です。 ペルソナの再評価は？ これまでは、狙いたい層から逆算してペルソナを構築し、市場のセグメンテーション、ターゲティング、さらに広報施策へと展開する流れで進めていました。しかし、定期的なポジショニング分析を取り入れることで、ペルソナを再評価し、複数のペルソナやポジショニングマップを保有できることが分かりました。それぞれのターゲットに応じた訴求ポイントを明確にすることで、同一商品から多様な顧客の獲得につながる可能性があると考えています。 学生募集の戦略は？ また、学生募集の広報活動における一例では、近年新設された学部を含む、さまざまな学部での募集戦略が検討されています。従来は、情報系志望者や理系学生をターゲットとし、WEB広告やDM施策を中心に実施していました。しかし、競合と比較した場合、自学における「少人数指導」や「統計学・経営系科目の充実」といった強みを活かすことで、理系や情報系に興味はあるものの理数科目に苦手意識を持つ文系学生にも響く広報が可能になると考えています。 競合校調査はどう？ まずは、ポジショニングマップを作成するために丁寧な競合校調査を行い、その仮定を裏付けるデータを確認することが重要です。これが実現すれば、ターゲット別の媒体制作の提案がよりスムーズに進むと考えます。また、情報学部だけでなく、経営、国際、看護など他の学部においても同様に競合校調査を実施することで、自学全体のターゲット層をより広げていくことができると期待しています。

固定費削減の秘訣は？ 固定費削減の方策として、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性という三つの概念を学びました。それぞれの考え方が、企業活動の異なる側面においてコスト低減に寄与する点が印象的でした。 規模の経済性をどう考える？ まず、規模の経済性は、特定の製品における固定費の削減に有効ですが、メーカーの場合は生産設備の稼働率にも注意が必要です。例えば、汎用品のように大量生産が求められる製品に適している一方、当社では少量生産で高機能な材料の開発を目指しているため、その効果はある程度に留まると考えています。 習熟効果はどう活かす？ 次に、習熟効果については、生産量が増えるにつれて単位当たりのコストが下がるという現象を指します。私が関わっている化学メーカーでは、生産期間が延びることで生産技術が向上し、結果としてコスト改善につながっていると感じました。ただし、市場環境の変化、たとえば競合他社の参入や市場縮小に伴う価格競争となった場合、習熟効果による製造費用の低減が必ずしも利益に直結しない可能性もあると考えます。 範囲経済の活用はどう？ また、範囲の経済性は、会社が保有する情報、顧客、技術などの資源を他事業でも活用することで、単独で行う場合よりも効率的にコストを削減できる効果です。当社では、各部署間での情報共有や人材の配置転換が進められており、個々のスキルや経験を新たな部署で活かすという点で、この理論が実践されていると感じました。しかし、一部では新たな考え方を柔軟に受け入れる一方で、個人の意見に固執する傾向もあるため、部署間の連携強化にさらなる工夫が求められているように思います。 未来戦略は何が必要？ 今後は、同じ分野で新規事業を検討している他部署との情報交換を積極的に行い、範囲の経済性をより一層効果的に活用することが重要だと考えています。また、規模の経済性と習熟効果に基づいた戦略は、開発した製品の価格設定にも反映させるべきで、短期的な視点に偏らず、中長期的な販売量や価格の動向を予測した上で、適切な価格決定を行うことが大切だと感じました。

どうしてターゲットを絞る？ すべての人のニーズに応えようとすると、変数が多くなり一時的な成功で終わるリスクがあるという考え方が印象に残りました。市場をセグメントし、ターゲットを絞ることで、限られた経営資源の中で持続可能な戦略が構築できる点に共感しました。 なぜ普及要件を評価？ また、新しい商品やサービスがなぜ受け入れられるのかを判断するための視点として、比較優位、適合性、わかりやすさ、試用可能性、可視性という５つの普及要件を学んだことは非常に有益でした。これらの観点から考えると、名称やネーミングが市場で果たす役割が明確になり、戦略の整理に役立つと感じます。 なぜ階層別を選ぶ？ 例えば、企業の研修では、すべての社員への実施が理想ですが、実際には経営資源の制約から優先順位をつけ、階層別研修として実施している現状があります。これは、あくまでも限られた資源の中で行う一つの工夫であり、他の層への研修が完全に不要と決めたわけではありません。優先順位の根拠そのものについても再考の余地があると感じています。 どう判断受講メリット？ また、新たな研修企画を社員の視点から評価する場合、まずは日常業務や他の自己啓発と比べて明確なメリットがあるかという比較優位が重要です。次に、研修内容が既存の業務や生活に適合しているかどうか、そして、なぜこの研修を受講するのかが一目で分かるわかりやすさも欠かせません。さらに、ティザー動画などで疑似的に体感できる試用可能性や、受講実績が上司にわかることで研修が一種のステータスとして認識される可視性も、大切なチェックポイントとなります。 なぜ大規模企画？ 私自身は、中堅層を対象とする大規模な研修企画に取り組んでいますが、数千人という規模をどのようにセグメントするかに悩んでいます。実際に人事データから得られる情報は年齢や部門程度で、実際の行動や特性、成績などの詳細なデータは把握できないため、最終的には各部門に人選を依頼する形になっています。この点についても、より効果的なセグメンテーションを実現できる方法を模索中です。

戦略の本質とは？ マイケル・ポーターの戦略論では、他社と同じことを単に効率的に行うのではなく、他社とは異なる価値を提供することの重要性が説かれています。こうした視点は、企業が独自の強みを追求する際に大きな示唆となりました。 5フォース分析の意味は？ 業界環境を分析するためのフレームワークとしては、まず5フォース分析が挙げられます。これは、既存の競合、新規参入の可能性、代替品の脅威、買い手の交渉力、供給者の交渉力という5つの要因を通して、業界の収益性や脅威を見極めるための有効な手法です。 SWOTとPESTは何？ 次に、SWOT分析によって、内部環境の強みと弱み、そして外部環境の機会と脅威を整理することができます。この分析は、企業がどの方向に向かうべきか、またどのような課題を解決する必要があるかを明確にする上で役立ちました。同時に、PEST分析を通じて、政治・法規制、経済・市場の動向、社会・文化や人口動態、さらに技術革新といったマクロ環境を整然と把握できたのも大きな収穫です。 3CとVRIOの効果は？ さらに、3C分析により、顧客、競合、自社の視点から戦略を考える機会となりました。これにより、どのような価値をどの顧客に届けるべきか、また競合との差別化をどのように図るかが明確になりました。加えて、VRIO分析では、自社のリソースが経済的な価値を生み出し、希少であり、模倣困難かどうか、そして組織として活かせるかを評価し、持続的な競争優位に結びつく条件を確認できました。 計画への応用はどう？ 中期経営計画への応用についても考察を深めました。具体的には、まずPEST分析でマクロなトレンドを把握し、5フォース分析で業界の収益性や脅威を整理します。その後、SWOTやVRIOで内部環境を総合的に見直し、3C分析で市場視点を加えることで、戦略の方向性を検討していきます。そして、短期から長期にわたる数値目標や重点投資分野、改善分野を明示しながら、実行可能な戦略として中期経営計画に落とし込む方法が示されました。

複数の価値が生む魅力とは？ 一つの価値だけでは魅力的に映らない商品も、複数の価値を組み合わせることで、他社商品よりも魅力的に感じられることがあります。こうした強みの組み合わせによって、差別化できる領域を見つけ出すことが重要です。 マーケティングの基礎を理解するには？ マーケティングの基礎には「セグメンテーション」「ターゲティング」「ポジショニング」があります。セグメンテーションとは、人々を同じニーズや性質を持つ固まりに分けることです。これには、人口動態、地理的、心理的、行動的などの変数を用いて、商品特性に合わせて適切に分けることが求められます。 ターゲティングは、セグメンテーションで分けた集団の中から、具体的に標的とする固まりを選ぶプロセスです。市場規模、成長性、競合状況、優先順位、到達可能性、反応の測定可能性の6つの基準から評価します。これにより、経営資源を効果的に配分し、費用対効果を高めることができます。 自社製品の優位性をどう築く？ ポジショニングでは、自社製品をターゲット顧客に好ましい形で認知してもらうための計画を立てます。ポジショニングマップを使用し、顧客ニーズに合わせた訴求ポイントを2つの軸により表現して、自社製品を優位な位置に置きます。これにより、製品の魅力を一目で理解させることが可能です。 広告施策を立案する際は、ターゲティング、セグメンテーション、ポジショニングを考慮し、マーケティングの方向性に沿った内容であることを確認します。プロモーションに当たっては、顧客の共感を得つつ、差別化できる訴求ポイントを意識することが大切です。 差別化が機能しない時は？ 商品の差別化については、どのような競合が存在するか、そしてその商品がどのように競合との差別化を図るのかについて、ポジショニングマップを活用して考えることが求められます。ターゲティングやセグメンテーションがうまく機能しない場合は、商品の特徴、顧客のニーズ、利用シーンを見直し、戦略を改めて考える必要があります。

どうやって問題を整理？ 問題解決の第一歩は「何が問題ないのか」を具体的に整理することです。この際、関係者間で「あるべき姿」と「現状」に対する共通認識を持つことが重要です。基本的な流れは、①「何が問題か？」②「どこに問題があるか」③「なぜ、問題が起きているか」④「どうするか」ですが、必ずしもこの順序に縛られる必要はなく、各ステップを行き来することが求められます。 ロジックツリーは有効？ ロジックツリーの活用により、全体像を意識しやすくなります。MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）の考え方に基づいて、意味のある方法で問題を分けることが肝要です。 売上回復の道は？ 売上が低迷している商品のリニューアルを考える際には、売上を回復させる目標を新規購入者の獲得なのか、離脱者の呼び戻しなのかによってターゲットやパッケージの方向性が変わってきます。関係者間で売上回復の基準を共通認識として持っていることが必要です。提案を説得力あるものにするためには、MECEを活用して効果的な方向性や代替案を提示します。 市場分析は足りる？ プロダクトアウトの新商品の方向性を検討する場合には、市場分析が不足している段階で商品化が決定されたケースもあります。例えば、コンセプト調査を行ったものの生活者の反応が芳しくない場合、ロジックツリーを通じて問題の仮説を立て、検証し、解決策を模索します。 選択肢は適切？ アンケート調査では、選択肢設定にMECEを用いることで効果的な結果を得ることが可能です。 プロセスの流れは？ 商品化作業に取り組む際のプロセスは以下の通りです。まず、問題の共通認識を揃えるためにデータ収集を行い、関係者間で問題認識を共有します。次に、チームでロジックツリーを用いて網羅的に「Where」「Why」「How」の案を出し、それに基づいて方向性の第一候補と代替案に絞り込みます。その後、経営陣にこれを共有します。

戦略の整合性をどう整える？ 戦略を考える際には、広い視点で各要素を検討しつつ、それらの整合性を必ず意識することが重要です。また、高い視座と長期的な視点を持って実現したい姿を整合させることも求められます。そのためにはフレームワークを身につけ、それを活用して分析することが必要です。 フレームワークを活用するには？ ＜フレームワークの例＞ - 3C分析 市場／顧客・競合・自社の順番で分析を進め、市場と顧客を重点的に理解することで事業成功のための知見やマーケティングの方向性を得ることができます。シンプルで使いやすく、効果も高いのが特徴です。 - SWOT分析 内部の強み（Strength）と弱み（Weakness）、外部の機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析し、自社とビジネス環境を把握することで戦略立案に役立てることができます。 - バリューチェーン分析 製品やサービスが消費者に届くまでの事業活動で付加価値が生まれる箇所を分析し、基本戦略や改善に役立てることができます。また、競合や業界全体のバリューチェーンとの比較を通じて、バリューチェーンの再構築を検討できます。 SWOT分析で何を明確にする？ 私の事業部は設立から2年余りで、定量的および定性的な分析の蓄積が不足しています。その中で、来期に向けた重点課題を明確にし、優先順位を決め、取り組まないことを決定する段階にあります。ですので、SWOT分析を用いて事業部の強みと弱みを把握し、それに基づいて課題の選定を行いたいと考えています。 データ比較で見えることは？ まず、他事業部とのデータを比較し、要因を分析します。それに基づき、すぐに取り組める事項と中長期的な取り組みを棲み分けして戦略のヒントを得ようと考えています。そして、チームメンバーとの協議では、広い視野と高い視座を意識し、方向性の不一致を避けるよう留意したいです。

数値分析の極意は？ 数値分析では、プロセスごとに「率」にして検討することが有効です。A/Bテストは、同期間にランダムにユーザーを振り分け、その結果を比較する方法で、比較ポイントを絞ることが大切です。AIDAやAMTUL、AISASなど、プロセス設定に利用できるフレームワークは多様に存在します。また、ダブルファネルという概念もあります。これは、購買までのファネルと、購買後に他社に影響を与えるファネルが存在し、1人の顧客がその後の影響力で10にも100にもなる現代的な考え方です。 広告制約の壁は何？ 私の業界では広告制約があり、顧客の声が届きにくいという問題があります。そのため、詳細な購買プロセスが追いにくく、単純なファネル分析は難しそうですが、未病分野の自費購入をターゲットとした市場には活用できる可能性があると考えています。営業部のプロセスにファネル分析を使用すれば、製品を少しでもよいと思ってもらえた後、どこがボトルネックになって採用決定に至らないのかを見極めることが可能です。AMTULが購買意思決定までのプロセスに最も近いと感じ、これを用いて考えています。採用までに多くのステークホルダーが関与し時間がかかるため、AIDAのような単純な興味や欲求だけでは購買に結びつかず、AMTULのように試用のプロセスが必須となるからです。 効果数値はどう変わる？ プロセスとウォーターフォールチャートを掛け合わせた活用も試みています。プロセス段階に分けてグラフ化するのは初めてですが、採用後にカテゴリ別の売上内訳を見る際に使用します。ただし、プロセスが独自になりがちなため、段階設定には注意が必要です。さらに、ダブルファネルの考え方を応用し、購入施設からのエリア波及効果を数値で測る挑戦をしています。具体的には、1施設で売上が上がると、同医療圏内の売上や件数がどの程度上がるか、大施設の採用が小施設へどれほど影響を与えたかの数値化に取り組んでいます。

仮説の意義は何？ 仮説とは、ある論点に対する一時的な答えであり、これを正しく用いることで個々の仕事に対する検証マインドが向上し、説得力を高める効果が期待できます。また、ビジネスのスピードや行動の精度を向上させる点でも大きなメリットがあります。 多角的視点ってどう？ 仮説を立てる際は、1つの切り口に固執せず、複数の視点からアプローチすることが重要です。異なる視点を網羅することで、問題の原因や解決策を多角的に捉えることが可能になります。フレームワークを活用すれば、自分の思考の幅を広げながら、多様な仮説を漏れなく立てることができるでしょう。 仮説の種類は何？ また、仮説には「結論の仮説」と「問題解決の仮説」という2種類があり、時間軸に沿ってその内容が変化することも特徴です。仮説検証のプロセスでは、既存のデータ（売上数値やアンケート結果、市場調査レポートなど）を活用する方法と、必要に応じて新たにデータを収集する方法が考えられます。 反証データは必要？ 検証にあたっては、自分の仮説を支持するデータだけではなく、反証となるデータも積極的に集めることが不可欠です。都合の良いデータだけを選別すると、結論が誤るリスクが高まるため、幅広い視点から情報を収集する姿勢が求められます。 各視点はどう整理する？ 以上のように、仮説は「What」「Where」「Why」「How」といった4つの視点を意識して整理する必要があります。仮説の網羅性と多角的視点、そして反証データを意識することで、広告運用の分析の質や精度向上につながると感じました。たとえば、キャンペーンの予算配分の最適化やランディングページの改善、広告クリエイティブの効果向上、新たなターゲティングの発掘などに対して有効なアプローチだと思います。ただし、優先順位の付け方がまだ未熟な部分があるため、初めはさまざまな切り口での仮説検証に取り組んでいきたいと思います。