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戦略 ✕ 製品

に関する学び

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差別化のポイントは？ 差別化は非常に重要な要素ですが、他の優れている企業とどこで差別化できるのかを見極めることが大切だと再認識しました。顧客が求めるものに対してどのようなアプローチを取るべきか、また単に存在しないものを提供するのではなく、自社の強みを最大限に活かし、継続的な提供が可能な提案を行う難しさを痛感しています。自社の強みを深く掘り下げるためには、主観と客観双方の視点で、マクロおよびミクロの観点から分析を進めることが効果的だと思いました。ありきたりなアイデアに固執せず、さらに深堀りすることで新たな発見が生まれる可能性があります。そして、他社を過度に意識するのではなく、自社や自身がやりたいことを大切にする意義を感じました。 新製品差別化の鍵は？ 新たな製品の差別化を進めるにあたり、誰もが考えつくような安易な解決策ではなく、自社の持つ強みをいかに最大限に活かすかをイメージして検討していきたいと考えています。自社の強みを基にいくつかの案をまとめ、複数の意見を集約することで、最適な方向性を決定するプロセスを主導したいと思います。 技術仕様、どう整理？ また、一つの技術の仕様決定に際しては、3CやPEST分析を用いて現状の位置付けを整理し、その上で推進していく必要があります。こうしたアプローチは、他社との差別化が明確になる一方で、自社が進むべき道を決めるための重要な判断材料となりますが、最終的な判断が難しい局面もあると感じています。

価値提供の明確化が重要 事業を進める上での目的や価値提供の具体的な内容を明確にし、それを維持するための施策を考えることは重要です。特に高い利益率の追求ばかりに目が行くと、提供する価値を削ることになりかねません。そのため、常に「提供したい価値とは何か」を明確にし、ぶれないように心がけることが求められます。 コスト削減と品質の両立は可能か？ 現在、自動車部品の購買担当として、使用する部品や材料のコストをどれだけ抑えられるかが、自社の収益に大きく影響します。しかし、ただ安価なものを追い求めることは、サービスの質の低下につながる可能性があります。安価な調達方法を検討する際には、その選択が提供価値の低下につながっていないかも視点に加えて、慎重に検討する必要があります。 日本製と中国製の選択基準は？ 例えば、ある商材において、質の高い日本製の材料と同一素材の廉価版である中国製の材料の適用を検討することがあります。価格面で中国材が有利であっても、『耐久性』やその他製品の品質が損なわれないかどうかを、十分に検討しなければなりません。 提供価値と価格のバランスをどう考える？ 顧客に対して提供したい「価値」を明確にすることの重要性に気づき、それを深堀り検討してみます。それに対し、自社目線とサプライヤー目線の双方から考えることが必要です。さらに、自社や関連するサプライヤー、競合他社との価格と価値のバランスを考慮しつつ検討してみることが大切です。

ゴール設定はどう？ ゴールを設定し、そこへ向かう道のりを決めるという戦略思考においては、各工程での重要なポイントを学ぶことができました。ゴール設定では視野を広げ、大局観をもって考え、そこからKSF（重要成功要因）を見出します。その助けとして、さまざまなフレームワークが存在します。 現状分析は何？ ゴールに向かう道のりを決める際には、まず現状分析（内部分析）を行い、競争優位性の確保（差別化）と選択と集中（資源活用効率の最大化）について考えます。また、対象としているもののメカニズム、例えばコストに関しては事業の経済性を押さえる必要があります。これらを理解するためのフレームワークも用意されています。 製品開発の進め方は？ 戦略思考の一連の流れを実践することで、どのような製品を作るべきか、またそれをどのように実現していくかを検討する際に大いに役立ちます。顧客に求められる製品は何かを考え、それを実現するために自分たちの現在の開発能力では不足している場合、どのように能力を向上させ目標達成を目指すかといった具体的な行動を考えることが大切です。 実践で未来は見える？ 製品企画の機会はなかなか訪れないかもしれませんが、仮に新しい製品を開発するという仮定のもとで、戦略策定の実践を試みるのが良いと考えます。実践を通じて、戦略思考のトレーニングになるだけでなく、環境分析を通じて広く調査することで、新たな発見の機会となるのではないかと思います。

3C分析のポイントは？ 3Cは、事業環境を分析し戦略を立てるために有用な視点を提供してくれます。まず、Customer（市場・顧客）では、顧客が誰であるか、市場が今後成長するか縮小するかについて検討します。Competitor（競合）は、主要な競合相手が誰なのか、また、どの程度の競争力を持っているのかを考えます。最後にCompany（自社）は、自社がどのようなサービス展開を実施しているのか、そしてそのサービスが顧客のニーズに応えているかどうかを見極めることが重要です。 4P分析で見るのは？ さらに、自社のサービスの良さを顧客に効果的に訴求するために、4Pの視点で分析を進めます。Productでは、サービスだけでなく製品の質が顧客のニーズを満たしているかを確認します。Priceでは、提供しているサービスが対象顧客にとって適正な価格であるかどうかを評価します。Placeについては、今回の分析対象外としています。Promotionでは、潜在顧客に対してどのようにアピールしているか、また再アプローチのタイミングが適切かどうかを検討します。 サービス手段は何か？ また、サービス提供の手段にはばらつきがあるため、顧客にサービスを紹介する方法や、確度が高いと思われる顧客の特徴について齟齬がないよう整理することが求められます。これらのフレームワークを用いた分析は、現状のサービスの改善点や今後の戦略立案に大いに役立つと感じています。

自社の強みをどう見極める？ 自社製品の強みを分析し、それがどのようなセグメントに刺さるかを見極めることの重要性を再認識しました。漠然としたニーズの仮定に頼るのではなく、具体的にそのニーズを持つ人物の属性を見極めることで、ターゲットを確実に捉えることが必要です。 ターゲット市場の規模をどう考える？ さらに、ターゲットとなる市場の規模が小さすぎると魅力が薄れるため、どの規模のターゲットがビジネスに適しているか、事前に検討することも大切です。 顧客セグメントの理解が開く可能性とは？ 自社で担当する製品の市場において顧客セグメントを理解することで、各セグメントに向けた戦略を立てることが可能です。また、自社の強みを把握することで、これまで注目していなかった市場でのビジネスチャンスを確認する機会も得られるでしょう。例えば、現在は特定の市場でビジネスを展開しているが、隣接市場でのチャンスについても検討が必要です。 具体的な分析手順はこうする 具体的な手順としては以下の通りです。 1. 自社製品の強みを理解する。 2. 担当製品が現在どのセグメントで売れているのかを分析する。 3. 現在売れているセグメント以外にも売り込める可能性があるか確認する。 4. 強みを活かせる市場で、適切な分析を行い、その後の製品戦略を考える。 このプロセスを通じて、ビジネスの拡大と新たなチャンスの発見が可能になると信じています。

仮説構築はどう効率化？ 仮説を立てる際、ゼロからすべてを考えると時間がかかるため、よく使われるビジネスフレームワークを活用することで、より効率的に仮説を構築できます。 3Cの有用性は？ 代表的なフレームワークのひとつに「3C」があります。これは事業戦略を分析する際に、顧客（Customer：市場・顧客）、競合（Competitor：競合）、自社（Company：自社）の観点から考える手法です。具体的には、顧客が誰か、市場が今後伸びるのか縮小するのか、どの競合が存在し、どれほど強いのか、そして自社のサービスが顧客のニーズを満たしているかといった点を検討します。 4Pのメリットは？ もうひとつは「4P」で、自社のサービスをさらに詳しく分析するためのフレームワークです。Product（製品）、Price（価格）、Place（場所）、Promotion（プロモーション）という観点から、製品やサービスの質、適正な価格設定、提供方法や手段、そして効果的な販売促進の方法などを具体的に検証します。 導入評価の視点は？ また、医薬品の導入評価時において、アセットの事業性評価を行う際は、3Cのフレームワークを意識することが重要です。ターゲットとなる患者層（Customer）、競合他社（Competitor）、自社の立ち位置（Company）という視点から評価を進めることで、より的確な判断が可能となります。

日常で何が見落とされる？ 業務での問題解決のステップは重要であると理解しているものの、日常業務がいつも通りに流れる中で、そもそも何が問題なのかが見落とされがちです。例えば、ある音楽スクールの2店舗目の集客が順調に進んでいた場合、特に問題点を見出すことなく、次の店舗展開に意識が向いてしまい、振り返りが不足している状況があると感じます。 どうやって問題を探す？ 一方で、問題が明確に特定できれば、対処方法も比較的容易に選択できることを学びました。以前からロジックツリーやMECEといったフレームワークを意識しながら分析を行い、常に多角的な視点で事象を捉えるよう努めています。 共有で理想を築く？ また、あるべき姿を共有し、職場でその実現に向けた方法を進めていくことが重要だと考えています。海外事業では「売上が悪い」という表面的な現象にとらわれがちですが、実際の本質は、製品戦略が正しいか、顧客の要求を満たす製品開発が行われているか、他社の動向が適切に把握されているか、販売チャネルが最適かといった、いくつかの側面から検証することで初めて見えてくるのではないかと感じています。 このように、「そもそもこれが問題なのか？」という視点を持ち、新たな切り口で問題を発見して改善していくことが、業務改善や新規事業の展開につながると考えています。その視点をどのように養うか、今後職場で意見を共有しながら進めていきたいと思います。

先人の知恵は役立つ？ ビジネスには、先人たちの知恵によるビジネスの法則があり、それを正しく理解し、活用することが重要です。 コスト低減の秘密は？ 事業戦略を考える際には、自社の競争力としてコストを重視します。コスト低減の戦略として、事業の経済性があります。事業の経済性には、規模の経済（スケールメリット）、習熟効果（経験曲線）、範囲の経済（シナジー）、ネットワークの経済性があります。これらの経済性を効果的に活用して戦略を策定するためには、それぞれのメカニズムを正しく理解し、前提条件についても把握しておく必要があります。前提が合わない場合、逆にコストが増大し、不経済状態に陥る可能性があります。 習熟効果の使い道は？ 経済性を実践する面では、習熟効果が有効です。新たな業務を行う際には、その業務手順を整理しておくことで、次回の工数削減につながります。また、範囲の経済を利用して、既存製品の技術を基に新製品を開発することで、開発コストを低減できます。 学びをどう活かす？ 今回学んだ経済性は、業務経験の中で漠然と理解し活用してきたものでしたが、先人たちの知恵と合わせて一般化され、法則としてまとめられたものを理解することで、日々の業務から大きな戦略にまで活用できるようになると感じています。法則をより深く理解するためにも実践が必要であり、日々の業務の中で実際に取り組むことで理解を深めていきたいと思います。

原価設定は何を重視？ 開業する事業では、コンセプトや優先する事項、ターゲットとなる客層に合わせて原価設定を変更する必要性を感じました。そのため、ただ単に利益だけを追求するのではなく、利益を構成する各要因を正確に理解することが大切だと実感しています。 どの経費を見直す？ また、利益を最大化するためには無駄な経費を削減することが求められます。ただし、どの経費を見直すべきかを正しく判断することが重要です。この点に関して、単に最終的な数字を追うのではなく、プロセス全体を通じてバランスの取れた経営判断が必要だと感じました。 学びのポイントは？ 今回の学びを通じた具体的なポイントは、以下の3点です。まず、受注した製品の原価分析に着目すること。次に、既に受注している製品だけでなく、今後受注していく予定の製品に対しても、営業戦略の立案で今回の知見を生かすこと。そして、社内で把握している原価データをもとに、グループメンバーと共にディスカッションを重ね、分析を進めていくことです。 受注優先はどちら？ さらに、営業戦略を検討する際には、当社と競合他社との比較も重要ですが、自社の受注中の製品とこれから受注予定の製品、どちらの利益見込みを優先して検討すべきかについても議論する必要があると感じました。どちらから検討するのが適切か、グループ内での意見交換を通じて最良の判断ができればと思います。

ターゲット顧客の真のニーズとは？ 今回の総合演習では、ターゲット顧客の不満から真のニーズを把握し、行動パターンに基づいて体験価値を付け加えることで、新しい市場で顧客を勝ち取る方法を学びました。特に、スマートフォンが当たり前となったZ世代が急速にトレンドを変えていることを実感しました。彼らの媒介を見る視点や、枠にとらわれない考え方は、新しい発想の基盤となり、Z世代について深く考える良いきっかけとなりました。 自社商品に付加価値をどう与える？ 今回の『顧客が価値を感じる体験を付加価値とする』という考え方は、私たちの自社商品においても非常に重要です。しかし、我々の製品は気軽に手に取れるものではないため、新たなアプローチが必要だと感じました。その一方で、手軽に手に取れないという特性を逆手にとり、数少ない『体験できる場』に重きを置くことで、顧客が「行ってみたい」と感じるようにするのも一つの手法として考えられます。 次なるマーケティング戦略 具体的には以下の点を考えてみました： - 日常の中で触れる、または目に留まる商品にプラスαの価値を持たせる方法を検討する。 - 体験価値とは何か、その体験によってどのような感情が生まれるのかを自ら検証する。 - マーケティングの本を読み、さらに理解を深める。 このようにして、顧客の体験を重視する新しいマーケティング戦略を考えていきたいと思います。

普及要件ってどう？ イノベーションの普及要件として、比較優位、適合性、わかりやすさ、試用可能性、可視性が重要であると学びました。ある成功事例では、家庭での利用に適した製品特性や、明確なコンセプト、そして技術やマーケティング施策の可視性が評価されていると感じました。また、売れるためには顧客心理の理解が不可欠で、競合に左右されずに独自の価値を追求することが大切であるという点も印象的でした。 価値観は整えられて？ 現在の業務に照らすと、新たに携わっているプロダクトでも、世界観や価値観の適合性、コンセプトの明瞭さ、さらには技術や物性の可視性をより一層明確にする必要性を感じています。新商品を考える際、ついマスマーケティングに偏りがちですが、顧客のニーズを丁寧に探り、特定の市場で認められる価値を創出する戦略が成功への鍵であると実感しました。 ブランドの魅力は？ 新規性のある商品の開発においては、ブランディングや提供すべき情緒的価値を持つ類似製品について、顧客視点で売れる理由やその対策を考えることが求められます。今後は、インタビューを通して顧客のインサイトを深く掘り下げ、顧客ニーズと乖離しないブランディングを実現することを目指します。また、現行プロダクトにおいても、イノベーションの普及要件を整理し、何を強調しどのように魅せるかを検討していきたいと考えています。

ヒット商品は計画的に？ 今週の事例から、ヒット商品は計画的に生まれるものだと感じました。Z世代のターゲットユーザーと化粧品市場の売り場を詳細に分析した結果、商品のコンセプトが導き出され、ヒット商品の誕生が可能になるというロジックが見えました。 値上げ成功のための新視点とは？ また、「どうすれば値上げができるか」についても、新しい視点を得ることができました。特にユニークな差別化や顧客体験の差別化が、値上げの達成に役立つという点は重要です。原料高騰の背景も考慮し、自社の強みを整理して独自の差別化を図り、顧客に特別な体験を提供することで、商品提案につなげる必要があります。 ブレストで強みを具体化するには？ 研究所のメンバーと共に、自社の強みや市場への戦略についてブレストを行い、アイディアを具体化していきます。さらに、顧客にユニークな差別化や購入体験を感じてもらうためには、必要とされる新技術についても意見を出し合い、最終的には研究テーマとしてブラッシュアップしていく予定です。 価値を更新していけるか？ 同じ体験を繰り返すことで価値が減衰すると学びましたので、自社製品についても常に価値を更新していけるかどうか、一度見直してみたいと思います。この事例に限らず、他社のヒット事例も3C分析などを通じてロジックを調べ、学びを得ていきたいと考えています。