(3ページ目)

定量 ✕ 方法

に関する学び

---

戦略的な人の思考法とは？ 戦略的だと感じる人は、目の前のことをただ片付けるだけでなく、常に最終的な目標を考えています。その過程自体にも意味を見出し、冷静に状況を分析することで、限られた時間と資源を最大限に活用して最短・最速で対応する方法を見つけ出します。彼らは、ただ美しい計画を描くだけでなく、実際のビジネスに応用できる実践的な手法を持っています。 戦略的行動のメリットは？ 戦略的に行動することのメリットは、他の工程や部署をより広い視点と高い視座で理解し、行動できることです。これは信用や職場での評価を高め、昇進のチャンスを広げることにつながります。また、成功に近づくことで、ミスを減らし、スケジュールを確実に進行させることができます。さらに、失敗経験も次に活かすことができるのです。 戦略的に行動するためには、先を見据えてゴールを明確にし、何をやり何をやらないかを判断する能力が必要です。さらに、自分ならではの独自性を磨き、他と差別化することも大切です。 自分の成長に必要なスキルは？ 私自身、これらを学びながら、ブレずに実現可能なビジョンに基づいて計画的に行動できるようになりたいと考えています。そのためには、自分の視野を広げ、定量的な思考法や知識を増やしながら、周囲を導くカリスマ性を身につける必要があります。 「最速・最短」とは本当に必要か？ 特に重要なのは、結果から逆算して思考する力を強化し、スケジュールだけでなく戦略的な計画を立てることです。事業計画を立案する際には、関連部署との調整、売上予測や売上管理、メンバーの役割分担などを詳細に設定し、また各分析手法を使って有意義な行動に転換することで、プロジェクト全体の戦略的な推進が可能となります。 今回特に意識したいのは、「最速・最短」を心に留めながらも、自己犠牲を必要とする状況においては、それが本当に戦略的な必要性があるのかを常に考え、行動に反映させることを習慣化することです。

何を学んだ？ 今週は、これまでの学びを整理し、各週の要点を再確認することに集中しました。以下は、特に自分にとって重要だと感じた部分をまとめたものです。 どう活用する？ まず、自社や自身の優れた経営資源を分析し、理解することは重要であり、状況に応じてそれらをどのように活用するかを考える視点が不可欠です。また、個人のリソースには限りがあるため、やることと捨てることの優先順位をつける必要があると再認識しました。惰性で業務を進めるのではなく、判断基準を持ちながら考えることが求められます。そのためには、定量的なエビデンスに基づき、さらにROI（投資対効果）を考慮する重要性に気づきました。 視野を広げるには？ さらに、自身の視野狭窄や見落としを防ぐためには、集合知を意識して他者と相談し、意見をすり合わせることが大切です。 現部署の取組みは？ 現部署では、既存業務の効率化・高品質化を目的としています。また、新規業務の構築やフロー作成にも関わる機会があり、それぞれに適切な目的や目標設定が必要です。日々のMTや資料作成時にはFWを活用できます。 助けを求めるには？ 個人での業務には限界があるため、大きな成果を達成するには周囲の助けが必須です。その際、伝えるべき情報を正確に伝え、納得感や理解を得るには、FWを活用した情報整理やKSF（重要成功要因）や課題の特定、戦略立案が不可欠だと感じました。 新知識の収集は？ 新規業務の担当窓口に任命されましたが、未知の業界であるため、新たな知識・スキルを収集し続け、現状の業務フローを理解する必要があります。3C分析を中心に使用して理解度を深め、顧客の潜在ニーズや課題を抽出することを目指します。 習慣化はどうする？ 活用方法やタイミングについてはまだ慣れていないため、自分のスタイルを見つけるべく、地道に繰り返し実践して習慣化する努力を続けます。

分析の本質とは？ この学びを通じて、分析の本質を理解することができました。分析とは「比較」することが核心であり、特に条件を整えた「Apple to Apple」の比較が重要です。まずは「何を明らかにしたいのか？」を明確にし、そのために「何と何を比較すべきか？」を定めることが大切です。 棒グラフ作成の注意点は？ 印象に残った点として、棒グラフの縦軸と横軸など、細かな部分にまで注意を払ってより分かりやすく伝えることが求められるということです。例えば、縦軸は上がった・下がったを示し、横軸は要素間の比較を表現します。普段は手元のデータだけで判断してしまうことが多かったと気づかされました。この分析の本質は、課題解決のための分析決定だけでなく、解決策の実行後の効果検証にも活用できると感じました。 具体的な応用法は？ 具体的な応用として、解決策の効果を比較することが挙げられます。解決策を導入する場合としない場合での比較を行い、条件をできるだけフェアに揃えることが重要です。この考え方を業務に活かすことで、顧客の課題を定量的に解決する方法を確立し、納得できる成果を提示できるようになると期待しています。 より良い分析へのプロセス この知識はすぐに実務に活用できるもので、特に分析の本質を理解できたことは大きな収穫です。今後、以下の流れを意識して分析の質を向上させていきたいと思います。 まずは課題の明確化から始め、何が課題なのかを特定し、解決するためにどのような分析が必要かを考えます。次に仮説を設定し、それを検証するためのデータを収集します。重要なのはフェアな条件で比較できるようにデータを集め、分析結果を分かりやすく可視化することです。 最後に、結果を解釈し示唆を整理します。ただ結果を提示するだけではなく、その傾向や含意をまとめ、目的に沿った分析であるかを確認します。この一連のプロセスを通じて、より質の高い分析を目指していきます。

共通課題は何だろう？ 店舗のオペレーション課題解決においては、単に会議での発言や市場視察の情報だけを頼りにするのではなく、どの店舗でも共通する課題なのかどうかを十分に確認して定義することの重要性を実感しました。 定量と定性はどうなる？ そのため、普段から実施しているアンケートなどによる定量分析と、ヒアリングや現場の観察を通じた定性分析を併用することを、これまで以上に意識していきたいと思います。特に、定性分析においてはコーディング手法の活用をすぐに実践する所存です。 ペルソナはどう捉える？ また、現状を把握するだけでなく、具体的なペルソナを特定し、ユーザーの感情にまで思いを巡らせることが大切だと感じました。ペルソナをいくつか明確に意識することで、本当に解決すべき課題が何か、その根本的な原因は他にもないかと前提を疑いながら多角的に考える習慣が身についてきました。 課題定義は進む？ 今後は自分一人にとどまらず、周囲のメンバーも巻き込みながら課題定義を進めていくつもりです。課題定義のフェーズでは、①問題の本質を捉える、②洞察の整理と可視化、③顧客課題仮説の作成、④ユーザー中心の視点の維持、⑤検証と改善という5つのポイントが重要だと感じました。 潜在課題に気づく？ 中でも、カスタマージャーニーマップを活用する点と、顧客課題仮説を作成する際にシンプルで明確な課題文を構築する方法に大きな気づきを得ました。カスタマージャーニーマップはユーザーの行動だけでなく感情の流れにも着目することで、潜在的な課題を浮き彫りにしますし、明快な課題文はまだ気づかれていなかった潜在的な問題に気づく手助けとなります。 アウトプットは十分か？ 最後に、ある講師の「学びの深さはアウトプットの量に比例する」という言葉が心に響きました。今後も実務を通じて、積極的にアウトプットを行いながら学びを深めていきたいと思います。

伝達はどう改善すべき？ 自分が「任せたつもり」でも、実際には伝わっておらず、期待した成果に結び付かなかった経験があります。その原因は自分自身にあり、任せ方やフォローアップの方法に問題があったと痛感しました。 動機づけはどう感じる？ 大切なポイントとして、まず動機付けが挙げられます。やる気や意義、納得感を醸成するために、問いかけの工夫が必要だと感じています。また、６W１Hという具体的な視点を取り入れることで、会話をより明確に進めることができると実感しました。さらに、ゴールや期待値を定量的に設定し、認識を合わせることも重要な要素です。 課題はどこにある？ 経営層から降りてきた課題や、日々の業務で発生する問題に対して、対象のメンバーへエンパワメントを行う考え方も再度学びました。これまでエンパワメントに努めてきたつもりでしたが、具体的な進め方や定量的なゴール設定が十分ではなかったと気づかされました。特に一年を通じたゴール設定は意義深く、具体的かつ定量的に行っているものの、日々の業務においては「忙しさ」を理由に十分な議論ができていなかった点が反省点です。 対話で何を引き出す？ 今後は、１on１の時間を有効に活用し、相手に問いかけながらコミュニケーションを図りたいと考えています。具体的には、「どうしたらより良くなるか」「解決すべき課題は何か」「業務上の問題点はないか」といった質問を通じて、メンバーの意見やアイデアを引き出すことに注力します。同じく、６W１Hや定量的なゴールを意識しながら、進め方や完了の目安についてお互いにすり合わせを行う予定です。 称賛でどう盛り上がる？ また、週一回のチームミーティングの中で、各メンバーの取り組みを称賛し合う時間を意図的に設けることも大切だと感じました。行動を皆で称えることで、目標達成時の満足感が向上し、次のチャレンジへの自信を深めてもらえると考えています。

3週目の反省は？ 3週目が終わろうとしていますが、フレームワークの活用がまだ十分に習慣化されていないことを反省しています。瞬発力に頼るだけでは再現性が低く、PDCAサイクルを活かした成果の積み上げもできません。次週こそ、意識して取り組みたいと思います。 VRIOで何が変わる？ 差別化のポイントを身につける上で、VRIOフレームワークが非常に理解しやすかったので、今後の活用方法を考えていきたいです。ターゲット顧客と訴求する価値はそれぞれの目的と目標に関連し、業界外の希少性や模倣困難性を持つことが重要です。これらを大局的かつ長期的視点で捉え、戦略的思考との結び付けを深めて、体系的な学びとして定着させたいと考えます。 施策案はどう検討？ 現在、施策案の推敲にあたり、中期計画や来期戦略の検討に活用したいと思っています。日常業務では、ベンダ評価と社内企画検討に適用する予定です。ベンダ評価においては、提案がどのように差別化されているかを確認し、社内企画では、経営にとって魅力的な企画となっているかを評価する観点で、今回学んだ差別化の基準を活かしたいです。 戦略検討の焦点はどこ？ 中期計画と来期戦略検討では、まず各テーマにおける社内のターゲットを明確に定義してみようと考えています。すべてのテーマが差別化された施策にならないかもしれませんが、ターゲットに向けた価値の定量化と実現可能性の考察を繰り返し行い、戦略的思考のプロセスとして定着させていくつもりです。 企画提案の改善点は？ 今後のベンダへの提案要請では、VRIOの要素を含めるよう求めます。これによって、当社の理解度や提案の模倣困難性、または実現可能性について言及し、評価の精度向上につなげることを目指しています。さらに、社内企画にもVRIOフレームワークを取り入れることで、より魅力的な企画提案が可能となるのではないかと感じています。

顧客対応の優先順位はどう決める？ 利益率やタイムパフォーマンス、そして将来の顧客成長率などの定量的なデータを基に、顧客対応の優先順位を決定していくプロセスについて理解が深まりました。一方で、これまでの担当者との人間関係といった主観的な要因を考慮に入れて「捨てる戦略」を採用することは、日本の商慣習の中では難しいと感じています。 文化的要因はどう分析する？ 総評として、利益率やタイムパフォーマンスの理解が進んでいることは素晴らしい成果です。文化的な違いによる商習慣の難しさも重要な視点です。文化的要因をさらに具体的に分析することで、理解が一層深まるでしょう。 営業戦略に必要な仕組みは？ 今回の学びから、営業戦略を練る際には、自社の営業先ターゲットのタイムパフォーマンスをしっかり把握し、売上の最大化につながる仕組みを構築する必要があります。具体的には、余分な人的リソースを投入すべきかどうかを営業戦略にしっかりと反映させ、判断できる体制を整えることです。 主観と客観のバランスは？ また、営業管理ツールのダッシュボード機能を活用し、顧客別の売上や構成をチームで分析することが重要です。この際、客観的な判断基準だけでなく、これまでの顧客との関係性などの主観的な情報も加味した判断基準を設けることで、営業戦略の立案に役立てることができます。 捨てる戦略に影響する要因は？ さらに思考を深めるために、日本と他国の商習慣の違いがどのように捨てる戦略に影響を与えるのかを具体的に考えてみてください。また、顧客の優先順位を決定する際に、主観的な要因と定量的な要因をどのようにバランスさせるかについても考察を深めてみてください。 洞察を実践へどうつなげる？ 最後に、今回の洞察を基に具体的な状況分析を行い、それを実践につなげられる方法を模索してみてください。引き続き、頑張ってください！

問題解決の考え方は？ 『問題解決』を考える際は、まず4つのステップ（What・Where・Why・How）に沿って整理します。Whatは問題を明確化し、問題解決には「正しい状態に戻すもの」と「ありたい姿に到達するもの」があると考えます。どちらの場合も、理想の状態と現状とのギャップを定量的に捉え、何をあるべき姿とするのか関係者間で合意することが重要です。 ロジックで何が分かる？ また、ロジックツリーは、KPIロジックツリー作成時のみならず、物事を分類して考える際にも活用できます。例えばミュージックスクールの問題解決設問では、B校の収支見積もりから「生徒数を増やすには広告宣伝費が必要で、そこは大きく支出しても良いのでは」といった意見や、講師外の人件費について「A校と兼ねられる業務は1つにしては？」といった考察が見られました。こうした議論を通じ、問題を考える際の順序や段階ごとの整理方法に対する興味が湧いたという点が印象的です。 ギャップの定量化は？ 協議の場では、あるべき・ありたい姿を明確に描き、そのギャップを定量化することが重要です。KGI設定の際にはMECE発想を用いて実効性のあるKPIを設定し、定期的に現状との乖離を把握する必要があります。プロモーション施策やイベント出展の際も、まずありたい姿を示すことを基本方針とするべきです。 協議で一致できる？ さらに、打ち合わせの冒頭で協議の目線を合わせ、どちらのタイプのギャップを埋めるのか、参加者全員で共通認識を持つことが大切です。従来は「どうしたいか」と上から問いかけても十分な回答が得られなかったが、これからは自らありたい姿を描き、そのギャップと解決策を自ら提案していく必要があります。多方面で考えすぎて結論に至らないこともあるため、ロジックツリーを活用して見える化しながらPDCAサイクルを回すことが推奨されます。

分析の目的と手順は？ 分析は、比較（増減や時系列の変化、数字の意味）と何を明らかにするかの仮説が重要です。仮説を立てる際には、逆算思考で分析結果の見せ方や投入時間などを考慮します。課題解決のプロセスでは、自己の中でプロセスを明確にし、目的や狙い、コンセプトを先に確立することが大切です。その後、問題を特定し、どこに問題があるのか、なぜその問題が発生したのかを明らかにした上で、どのように解決するかを考えます。 データ分析で課題をどう解決する？ ビジネスにおいてデータ分析を行う際には、まず現状と理想のギャップを見つける問題発見力や課題形成力を磨く必要があります。そして、課題解決の仮説を立て、自由な発想と未来からの逆算を用います。次に、客観性を備えたデータ収集を行い、そのデータを加工し、考察と未来への洞察力を磨きます。 新しい取り組みへの挑戦 漠然と総花的な活動に陥りがちで、あれもこれもと欲張ってしまうことが課題です。採用戦略や事業計画策定の際には、採用市場データの分析スキルを評価することが求められます。定性と定量の分析をビジュアル化し、仮説を持ってデータ収集と分析、考察を効率化します。毎年の活動には、新しい取り組みに挑戦することが求められます。最新情報へのアクセスや情報分析から、課題解決策の提案力を高めて引き継ぎます。 ロジックツリーで何が見える？ ロジックツリーを用いて、課題（大学・高専との関係強化構築）や採用市場の傾向（少子化・18歳人口の激減、高学歴化・編入進学、高度人材の活躍など）を整理し、それらを明確化、細分化します。これにより、人材獲得のチャンスを検討します。実践を通じて学んだことを自分の活きた知識とするとともに、書籍や研修を通じて知識をアップデートし、実践能力の向上に努めたいです。

相手との関係性をどう考える？ 演習を通じて、相手との関係性や取引額、さらには成長の可能性といった観点から優先順位を考えていました。しかし、後半では時間に基づいた利益という定量的評価も取り入れる視点を学びました。この判断基準が自分に不足していたことを痛感し、大変貴重な学びとなりました。特に、取捨選択のプロセスにおいて「捨てることで顧客の利便性が向上する」場合があることに気づかされました。具体的な事例に基づく判断は、実際には非常に難しいと感じました。 優先順位をどう設定する？ 優先順位を設定する際には、様々な要因を整理することが重要です。特に取引額や避けるべき困難について深く考えることは、非常に良いやり方です。また、自らの判断基準が不十分であった点を振り返ることで、次のステップでの実践的な知識を得ることができるでしょう。 クライアントの評価基準は？ クライアントへのアプローチでは、限られた時間の中でこれまでの関係性のみならず、時間をかけても成果が得られるかといった定量的な判断基準も取り入れて考えていきたいところです。ただし、私が担当している業務自体が新しいものであり、進め方を模索している段階です。そのため、これらの定量的判断をアプローチの優先順位に組み込みつつ、業務自体の必要性や無駄を検討し改善を進めていく必要があります。 改善を進める方法は？ 現在のクライアントに対しては、売上高以外の指標、例えばLTVや自社サービスの活用度を見直し、それまでの関係性とあわせて優先順位を再考します。また、業務にかける時間に対する価値を改めて評価し、外部委託できるものがないかも検討します。さらに、自分だけで考えず、業務をあまり知らない人にも説明し、別の視点から意見を求めることも取り入れたいです。

重要な三つのポイントとは？ 私が特に重要と感じた点について整理すると、次の三つが挙げられます。 まず、「分析は比較なり」という点です。物事を細分化して整理し、各要素の性質や構造をはっきりさせることが求められます。また、具体的な比較対象や基準を設けることで、状態を把握しやすくなり、意思決定もしやすくなります。 データ分析の目的確認はなぜ大事？ 次に、「データ分析を始める前に目的の確認をすること」の重要性です。仮説を立てて取り組むことが強調され、目的と照らし合わせながら比較することで、目に見えない情報を想像しながらの分析が可能になります。 最後に、「Apple to Appleになっているか」の確認が重要です。不適切な比較対象を避け、意思決定に役立つ分析を行うよう心がけなければなりません。 グラフの可視化はどう変わる？ また、グラフの可視化においても学びがありました。データの種類に応じた加工法やグラフの見せ方を学び、「どんなデータを」「どう加工するとわかりやすいか」をより意識する必要があります。これを企画ごとのデータ分析に役立て、反響率や成約率、属性やエリアなど、比較すべき視点が今まで以上にあることに気づかされました。 実践にどう活かすか？ さらに、作成するグラフの可視化方法についても実践していきたいと感じました。分析の本質をチーム内で共有し、分析に取り組む前の目的の明確化を意識することが必要です。そのうえで、これまで出してきた分析指標が正しい比較だったのか、新しい視点はないかを見直し、より良い意思決定に役立つものにしていきたいと思います。 企画運営の課題を定量分析によって発見し、根拠のある提案ができるようにするために、まずは学びを実践していくことが大切だと感じました。

アンケート変更の必要は？ 自社サービスのユーザー向けに定期的に開催しているイベントでのアンケートについては、これまで項目を変更せずに実施してきました。項目変更を行うと比較が難しくなると考えたためです。今後は、アンケート内容に本当に変更の必要があるのか、改めて問い直しながら検討していきたいと思います。 インタビュー内容は羅列になる？ ユーザーインタビューでは、インタビュー後の記事化において、質問内容と返答が単なる羅列になりがちな点を改善する必要を感じました。コーディングを実施することで、情報の分析がしやすくなるとともに、他者へ伝わりやすいアウトプットにつながると考えています。まだ試行段階ですが、各担当者と意見交換の場を設け、特にインタビューに関しては、こちらが意識してヒアリングしないと暗黙知を引き出せないため、事前に質問項目に組み込むか、必須項目としてルールを決めることにしています。 定性定量の違いは何？ また、今回の取り組みで、解決策を前提に課題を定義しないという考え方や、分析データの収集方法には定量分析と定性分析の2種類があることを認識しました。定性分析は、感情など数値化や可視化が難しい情報の解析に適しており、暗黙知と形式知の両面を理解することが大切です。暗黙知については、こちらから意識して引き出す必要があると感じています。 課題設定はどう見直す？ これまで、課題は解決策をあらかじめ想定したうえで捉えていたため、今回の「解決策ありきで課題を定義しない」という視点は大きな気づきとなりました。定性分析の難しさを実感しているため、まずは自分自身のナノ単科におけるカスタマージャーニーを作成し、感情の可視化の練習からアプローチのコツをつかめるよう挑戦していきたいと思います。