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学び ✕ イメージ

に関する学び

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学びはどこから？ 業務への学びの落とし込みについて、私はライブ授業でのグループワークを通じて、学んだことが行動や思考に十分に反映されていないことを感じました。特に、最近のプロダクトに関する案件で、メインコピーを考える際にポジショニングの観点を意識できていませんでした。ライブ授業で学んだ方法を活用して競合分析を行い、顧客ニーズを満たすための明確なポジショニング軸をチームと共に検討し、根拠を持って取り組んでいきたいと考えています。 生活で気づくヒントは？ 日常生活でもマーケティング思考を磨けることを学びました。ヒット商品や失敗した商品の要因を考察し、ターゲットを分析することで、業務だけでは補えない経験を得たいと思っています。 ターゲティングは何から？ ターゲティングの明確化に関しては、現在「経理部」をターゲットとしているものの、より具体的なセグメントへの分解ができていません。受注傾向を深掘りし、ターゲティングを明確に再設定し、社内の共通言語として共有したいと考えています。また、お客様の声を聞く場面が多くあることで、顧客ニーズを捉えていると誤解しがちです。今一度、顧客が求めていることをしっかり理解したいと思います。 客観視点はどうする？ プロダクトへの思い入れが強く、客観的なアウトプットの判断ができていないと感じています。製販一体の良さを活かしつつも、プロダクトへの関与がアウトプットの客観性を損なうリスクについても認識し、現在の訴求内容が自社視点に偏っていないか顧客視点で見直したいと思っています。各アウトプットが顧客にどのようなイメージを与えているかを整理し、望ましいイメージかどうかを検討していく必要があります。 根拠説明は何かしら？ まずは自らが根拠を持ってターゲティングを説明できるようになりたいです。受注分析に加えて、3C分析やSWOT分析を活用し、内外の状況を整理した上で、根拠を持ったターゲティングを行いたいと考えています。その後、チーム全体で統一したターゲティングを共有し、ターゲット優先度の調整を行うことが重要だと思います。チームとして共通の理解を持つことが目標です。 イメージ整理は正しい？ 顧客に与えたいイメージについて、ポジショニングを整理し、明確化することが必要です。まずは各アウトプットが顧客に与えているイメージを把握し、それが望ましいものであるかをポジショニングと照らし合わせてブラッシュアップしたいと思います。

仮説の意義は何？ 仮説とは、ある論点に対する一時的な答えであり、課題解決のプロセスではまず「what（課題の特定）」を行い、その後「where（どこに問題があるか）」を考えることになります。 問題点はどこ？ どこに問題があるかを検討する際、ポイントは以下の２点です。まず、必ず複数の仮説を立て、いずれかに固執しないようにします。次に、各仮説に網羅性を持たせることが重要です。今回の学びでは、例えば「レッスン内容」「レッスン代金」「立地や日時」「販促方法」といったサービスの各要素をあらゆる角度から洗い出すイメージでした。また、3Cや4Pといったフレームワークに触れることで新たな視点を得ることができました。 仮説の種類は？ さらに、仮説には主に２種類があると学びました。ひとつは、ターゲット層の拡大などの結論に関する仮説、もうひとつは問題の原因や解決策を具体的に検討する問題解決の仮説です。後者は「where:問題の箇所を仮定する」「why:その原因を推測する」「how:解決方法を検討する」という順序で考え、筋道を立てる手法でした。 アンケート結果は？ 社内で実施する教育後のアンケートでは、解答直後にアプリが提示する円グラフから、何が問題か（what）の部分を大まかに把握することができます。その後、回答者の属性や状況を踏まえ、できるだけ網羅的に「where」を洗い出すために仮説を検討します。4Pの観点では、教育内容、コスト（ここでは時間や労力）、実施方法や時間配分、連絡手段などを考慮した仮説となります。 事前整理の効果は？ このように事前に分析の視点を整理しておくことで、設問作成もスムーズに進められ、必要なデータを最初から集めやすくなると感じました。 結論仮説の重要性は？ また、業務で用いている仮説の中では、特に結論に関する仮説が重要であると改めて実感しました。直近で実施する意識調査の分析にあたっては、複数の結論の仮説を立て、その理由を深く考えた上で、使用するデータ項目を決定し、最終的に対策案を立案する流れを実践する予定です。最終提出前には、自分の仮説が他の仮説と矛盾しないかも確認し、他者の視点を意識することで、更なる精度向上を目指したいと思います。 実践活用はどう？ また、6月に実施する教育後アンケートでは、これまでの気づきを反映し、より実践的な思考ツールとして活用できるよう努めていきたいと考えています。

仲間とどんな刺激？ グループワークやLIVE授業では、仲間のプロトタイプを拝見し、紙で模型を作成したり、AIを活用して画像やプレゼン資料を作成する様子に大変刺激を受けました。体調不良でプロトタイプの準備が十分にできなかったことには申し訳なさも感じましたが、実際に目で確認することで、ユーザーがどのように使うか具体的にイメージでき、そこから自然に議論やフィードバックが生まれて次のプロトタイプへとつながっていくと実感しました。 店舗改善はどう進む？ 店舗オペレーション改善業務においては、お客様や従業員といった各ユーザーを中心に「店舗のあるべき姿」を考える際、デザイン思考を取り入れていきたいと考えています。特に、以下のポイントを意識して実践しようと思います。 共感で何を掴む？ まず、①共感～課題定義の段階では、インタビュー時にコーディングを活用し定性分析の精度を高めるとともに、全体向けに抽象的な解決策を求めるのではなく、ペルソナを設定して特定のニーズに絞ることで、明確で具体的な課題を定義します。また、カスタマージャーニーマップを用いてユーザーの思考や感情を可視化するため、自ら体験することが有効であると考えています。 発想で見える未来？ 次に、②発想（イデーション）では、質より量を意識し、多くの新しいアイデアを生み出すために楽しい雰囲気でブレインストーミングを実施します。ダブルダイアモンドの考え方を念頭に、多くのアイデアを発散させるとともに、SCAMPER法を活用して他にない視点を積極的に取り入れるよう心がけます。 形はどう作る？ そして、③プロトタイプ～テストの段階では、モノだけでなくサービスやオペレーションの動きなど、形のないものでも「まずは形にする」ことを重視します。プロトタイプはスピード感を持って繰り返し作成し、最初から完璧を求めずに改善を重ねることが大切だと感じています。 成果共有はどうする？ 自身の業務では、インタビューや観察、ブレインストーミングの機会が多いため、今回学んだ視点や方法を早速取り入れ、メンバーへ共有していきたいと考えています。また、プロトタイプ作成において「まずは形にする」「スピーディーに」「繰り返し行う」という姿勢を、これまで以上に意識するためのスケジューリングから始めていくつもりです。楽しい環境で多くの発散を促すことが、新しいアイディアを生む鍵であり、その重要性をメンバーにも伝えていきたいと思います。

部下の権限は機能してる？ これまで、エンパワーメントについて書籍などで学び、実践してきましたが、今回の学びを通じてもっと丁寧に取り組む必要があることに気づきました。特に反省したのは、部下の権限が時折十分に機能していない可能性を考慮せず、目標やビジョンの意義を押し付けていないか自分を疑う姿勢が不足していた点です。 計画はなぜ苦手？ また、計画立てに関しても反省がありました。メンバーと共に目標達成のための計画を立てることが苦手で、目的や方法、スケジュールの確認程度しかできていなかったことを振り返りました。この根底には、「わからなければ聞いてくるだろう」という考えがありましたが、実際には聞きにくいと感じるメンバーもいるかもしれません。また、業務量が多すぎてスケジュールに無理があると感じながらも、それを伝えられない場合もあるでしょう。さらに、最終的な成果物のイメージが異なる場合もあると考えました。 今後の改善策は？ そのため今後は、以下の点を重視していきたいと考えています。まず、普段から話しやすいコミュニケーションを心がけ、メンバーの性格や業務内容の理解を深めること。そして、6W1Hに基づいて計画立案や目標設定の漏れをチェックし、質疑応答を通じて相手の理解度を把握し、本音を察知することです。 目標共有はどう？ 普段からメンバーに仕事やポジションを割り振る機会が多いため、まずは目標を共有する時間をしっかりと取ることが重要です。また、その際のミーティングでは、相手が考え自ら話す時間を8割に設定しようと思います。普段のコミュニケーションも非常に重要で、私自身フレンドリーな対話を心がけていますが、人見知りがちな部分もあり、ランチや会食に誘うことが難しいこともあります。それでも、非公式な場での会話が打ち解けやすい面を持つと意識し、勇気を持って始めようとしています。 頭合わせの意味は？ 仕事を割り振る際には必ず「頭合わせミーティング」を設定し、目標設定や計画立案がしっかりと行われるよう心掛けます。また、この際は押し付けとならないよう、壁打ち役に徹することも大切です。 実行ステップはどう？ さらに、エンパワーメントの考え方については、同じ事業部内のミドルマネージャー陣と勉強会を繰り返し行ってきましたが、未だ扱えていなかった「具体的なエンパワーメントの実行ステップ」や「目標設定、計画立案のポイント」を1か月以内に学ぶ場を設けようと考えています。

データ比較はどう進める？ 分析の基本原則は「比較」であり、まずはデータを比較する目的に立ち返ることが大切だと感じました。データ収集の前に仮説を設定し、その仮説を検証していくプロセスの中で、データをどのように加工して示すかという点が今回の学びのポイントでした。加工の視点としては、大きく代表値と散らばりの２つに分けられ、代表値には単純平均、加重平均、幾何平均、中央値があること、そして散らばりについては標準偏差で表現されることを学びました。 外れ値の対応はどうする？ 今までは単純平均しか扱ったことがなく、重みを考慮した平均やべき乗を利用した手法は初めて触れる内容でした。また、平均値だけでは捉えきれない外れ値に対しては中央値を用いることで対応する方法がある点も新鮮でした。標準偏差については、なぜルートがつくのかという計算過程が理解でき、正規分布の場合にデータの約95％が±２個分の範囲に収まるという納得感を得ることができました。これまで平均を取るだけで思考が止まってしまっていた部分を、散らばりの視点からデータ活用の具体的なイメージに結び付けることができました。 移住データで何が見える？ また、人口減少対策において活用される移住者データを分析することへの関心が高まりました。各市町村の移住者データを様々な属性で分析し、特に年齢や家族構成の散らばりを調べることで、どの施策に注力すべきかを推測するひとつの手法となり得ると感じています。現状、移住促進施策はUターン促進とIターン促進の大別がなされており、例えばUターンでは地元を想う集まりの取り組みを強化し、Iターンではボランティアや副業などにより継続的な関わりを持つ関係人口への支援を強化するという方針です。こうした大まかな区分に加え、より具体的な属性の分析が進むことで、移住理由を数値的に捉え、具体的な施策検討に役立てることができそうです。 今後の分析計画は？ 今後は、所管部署に対して詳細な個別データの入手が可能かどうか問い合わせる予定です。データが手に入れば、エクセルを用いた分析に取り組みたいと思っています。特に県全体と沿岸地域の違いを明らかにすることで、一緒に施策を進める市町村の担当者や移住コーディネーターの方々の取り組みにも影響を与えられるのではないかと感じています。5月20日（火）に、所管部署の担当者が意見交換に来訪する予定のため、その際にデータ入手の依頼を進めるつもりです。

リーダーの役割は？ 学習を通じて、リーダーシップについて多くの気づきがありました。まず、リーダーとは、フォロワーに付き従われ、明確なビジョンを示すことで共感を得る存在であり、そのためには信頼関係が欠かせないことを学びました。また、リーダーシップは特別な才能によるものではなく、チーム内で誰もが発揮できるものだという考えに大きな意義を感じました。 任せ方はどうする？ メンバーに仕事を任せる際は、まず具体的な成果物のイメージを共有し、何をどこまで任せるのかを明確にする点が重要だと実感しました。同時に、仕事の背景や意義、目的を示してやる気やモチベーションを引き出し、実際に作業が進行するための体制を整える必要性も再認識しました。 行動と意識は？ また、リーダーシップの基盤となる要素として、「行動＝能力×意識」の考え方を学びました。具体的には、リーダーとしての行動として、ビジョンを打ち出し、夢を語りながら正しく伝えること、そして相手に考えさせるプロセスを大切にすることが挙げられます。能力面では、決断力や説得力、問題解決への信念が求められ、意識面では熱意、前向きさ、誠実さ、謙虚さ、オープンな姿勢、そして責任感が不可欠であることを理解しました。 理想のリーダー像は？ 今後、理想のリーダー像としては、自分の言葉でビジョンや目標を語り、ぶれない軸を持って信頼され、困った時に相談される存在になりたいと考えています。特に「能力」の部分に自信が持てないため、日常の業務の中でスキルを磨く努力が必要だと感じました。 協働の力は？ さらに、リーダーシップは一人だけで発揮するものではなく、同じ目標やビジョンを共有する仲間との協働の中で育まれるものだと改めて気づかされました。業務依頼の際には、具体的な成果物のイメージ、メンバーのやる気やモチベーション、そして実際の作業の進み具合という三つの視点で認識を共有することが大切であり、その際には一方的に伝えるのではなく、相手の話に耳を傾ける姿勢が必要だと感じました。 自分を見つめ直す？ 最後に、理想のリーダー像を言語化する過程で、行動・能力・意識の各要素をバランス良く意識するとともに、特に能力面については自分自身がなぜその重要性を十分に認識できていないのか内省する機会となりました。今回の学びを通じて、自分自身の価値観をさらに深めながら、より良いリーダーを目指していきたいと考えています。

仮説の意義とは何？ 仮説思考は、現象をそのまま眺めるだけではなく、問題の所在を明確にするための鍵であると実感しました。単に現象を見るのではなく、複数の仮説を立てて検証することによって、より正確に課題を把握できると学びました。一つの仮説に固執すると誤った結論に至るリスクがあるため、視野を広げ、いくつかの仮説を同時に検討することが重要だと感じました。 フレーム活用の意味は？ また、3Cや4Pといったフレームワークを用いることで、要因を体系的に整理し抜け漏れを防ぐことができる点が大きな収穫でした。特に、4Pで「Product」「Price」「Place」「Promotion」を確認する手法は、課題を具体的かつ網羅的に分析するための有効なアプローチであると理解しました。さらに、「結論・問題」×「過去・現在・未来」という軸を意識することで、時系列に沿った深い分析が可能になり、原因と改善策の両方を考えやすくなることを実感しました。 評価制度の未来は？ 今回学んだ仮説思考の考え方を、評価制度や研修施策の設計にどのように活かすかを具体的にイメージしました。まず、評価の目的は単なる採点ではなく、人材育成に直結させることを明確に定義します。その上で、評価結果に基づき、たとえば「特定スキルが不足している層が存在する」「評価が高い層でもばらつきが大きい」「評価基準が現場の実態と乖離している」といった複数の仮説を設定しました。 分析方法に疑問は？ さらに、3Cでは評価制度、その受け手である社員、他社の研修事例を参考に、4Pでは研修内容、費用、実施場所、告知方法に注目することで、各要因を整理し網羅性を確保しました。仮説を検証する際は、定量的な評価スコアの分布や標準偏差、ヒストグラムなどで偏りを確認するとともに、現場のマネージャーや受講者へのヒアリング、アンケートによる定性的なデータ収集を重視しました。「誰に聞くか」「どのように聞くか」を明確にすることで、より意味のあるデータが得られると感じました。 研修施策の狙いは？ 最終的に、こうした検証結果を踏まえて、評価が低い層には基礎研修、高評価だがばらつきが大きい層にはリーダーシップ強化といったターゲット別の研修施策を設計するイメージを持ちました。これにより、単なる評価から一歩進んだ、実践的な人材育成へと繋げることができると考えています。

誰に向ける思いは？ 「誰に何を」の「誰に」の部分の重要性を学びました。特に、現在取り扱っているSaaSサービスでは、開発側の「誰に」の思いが先行しがちだと感じています。もちろん、思いは大切ですが、想定している市場に十分なポジショニングがあるか、自社製品が届けることができる価値が十分に感じられる対象であるかを客観的に分析したいと思います。また、複数の価値を組み合わせて提供することで、価値を最大化する意識を持ち続けたいです。 魅力伝達はどうする？ プロダクトの強みやアピールポイントを考える際、アピールポイントとそのターゲットを一対一で考えがちでした。今後は、複数のアピールポイントを組み合わせて、より魅力的な形で伝える視点を重視していきたいです。 訴求対象は何処？ ①プロダクトを訴求するターゲット検討の場面では、クラウド型サービスの特性上、ターゲットを見直し、開発のロードマップを検討する必要があります。現状、開発側の「誰に」の思いが先行しがちな状況なので、今回学んだ「想定したターゲットに関する市場規模の確認」や「バックオフィス向けサービスの概念の見直し」を行いたいです。 認知施策は何が鍵？ ②ターゲットへの認知獲得からコンバージョン（CV）の施策やメディア内容の検討では、開発したプロダクトのメリットを洗い出し、ポジショニングマップを作成したいと考えています。このポジショニングマップを共通言語とすることで、チーム内でも一致した訴求ポイントや施策検討が行えるようにしたいです。 市場規模は再確認？ まず、現在のターゲット市場規模を確認し、売上見込みの再評価から始めたいと思います。そして、バックオフィス向けのプロダクトが経理部向けという状況を見直し、本当にメインターゲットが経理部でいいのか再確認します。そのためには、考えうるターゲットを再度洗い出し、各市場規模を整理し、6Rのフレームワークで判断を確かなものにしたいです。 差別化の強みは？ プロダクトのメリットを洗い出す際には、「クラウド」「AIの活用」「多言語対応」「UIの良さ」などを挙げ、それらを組み合わせることで、他社との差別化を図ることを目指します。このプロセスは一人で行うだけでなく、チームで行い、新たな強みやポジショニングを発見するとともに、チームで一貫したポジショニングイメージを共有したいと考えています。

製品の売上はどう変わる？ 改めて、「誰にどのように売るか」によって、同じ製品でも売上が大きく変わることを学びました。特に印象に残ったのが以下の点であり、今後の業務に活かしていきたいと考えています。 顧客の印象をどう作る？ まず、顧客に適切なイメージを持ってもらうことの重要性です。私はSaaSプロダクトの販売に関わっていますが、開発者の想いやこだわりに影響を受けすぎていたように思います。開発者の想いを訴求ポイントとして効果的に活用することは大切ですが、それが顧客にどのように受け取られるかについても見直したいと考えています。また、「顧客にどのようなイメージを持ってもらいたいのか」については、開発からマーケティング、セールス、カスタマーサクセスに至るまでの過程で多少のズレが生じているように感じます。チャネル全体で共通のイメージを描けるよう、ミーティングなどを通じてコミュニケーションを図っていきたいです。 新しさはどう伝える？ 次に、イノベーションの普及に向けた要件についてです。現在市場にあったプロダクトの後続として新しい試みを取り入れた製品を提供していますが、新しさをアーリーマジョリティに訴求する段階で、その新しさが受け入れられにくいという状況に直面しています。まずはイノベーションの普及要件を洗い出し、どの要件を満たしているのか、どの要件は伝え方を工夫する必要があるのかを明確にしたいと思います。 戦略はどう練る？ 次に、自社プロダクトの見直しと来期以降の戦略立案について。11月が期末ですので、来期の戦略を立てる状況にあります。まずは自社プロダクトの見直しから始め、戦略とともに「顧客に持ってもらいたいイメージ」の統一を目指したいと考えています。 ターゲットは誰？ また、ターゲットの検討について。これまでカウンターパートを経理部に絞っていましたが、直近の機能開発で新たな訴求先の可能性が見えました。今までの固定観念から離れ、誰にどう魅せるべきかを再考したいと思います。 部署間の連携は？ 特に、他の部署のミッションや問題点、日々考えていることについての理解を深めるため、他部門との商談に参加することを検討しています。そして、経理部以外の部署との課題感や予算に対する裁量権を比較し、新たなターゲットへの訴求が必要かどうか判断していきたいと思います。

体験価値の魅力は何？ 今回特に印象に残ったのは、「商品にまつわる体験価値を設計することが顧客にとってのブランド価値を高め、長期的なロイヤルティにつながる」という視点です。特にWEEK5で学んだ「体験価値の重要性」についての内容は、とある成功事例と結びつけて理解が深まりました。その事例は「試してみたかった」という感覚を満たすコスメを提供するブランドで、この体験価値が顧客にとってのオンリーワンの体験を提供しているという点で示唆に富んでいました。 気軽に楽しむ理由は？ このブランドは、単に低価格な化粧品を提供するのではなく、「お菓子をつまむように気軽に楽しめる」という感覚を大切にしています。これがトレンドに敏感な若年層に響き、ブランド認知の向上につながっています。WEEK5で学んだ「商品に付加価値を与える体験設計」の重要性が、この事例と重なり、顧客にとって特別な体験を提供することの意義を実感しました。 SNS映えの効果は？ 体験価値の提供は、商品の「使いやすさ」や「価格以上の付加価値」だけでなく、商品や使うシーンへの「感情的なつながり」を強化する点で重要だと思います。特に、SNS映えするビジュアルやインフルエンサーを通じたプロモーションが効果的で、Z世代が自己表現として楽しめるメイク体験を提供し、多くの人とその楽しさを共有するという点で競争力を持っていると考えます。 学びはどう活かす？ 今回の学びを通して、ブランドのリブランディングやCRM業務において以下のことが活用できると感じています。まず、体験価値の設計において、顧客の潜在ニーズを満たす付加価値の創出が求められます。また、デプスインタビューを通じて顧客の隠れたペインポイントを探り、解決策を提案することも重要です。さらに、購入後の使用体験が安心感や信頼感につながるような感情的なつながりの強化、そして顧客に常に新しい体験を提供し続けることが大切です。 ブランド刷新の秘訣は？ また、SNSプロモーションにおいては、シェアしたくなるような画像や動画コンテンツを作成し、口コミを促進することを考えています。継続的なブランドイメージの刷新についても、定期的なアンケート結果などを基に、体験価値に基づく新しい顧客接点をデザインし、常に価値あるブランドとして位置づけられるよう努めたいと考えます。

なぜ仮説が重要？ 仮説思考について学んだ内容は、まず知識の幅を広げるために「なぜ」を5回繰り返す問いかけや、別の観点からの検証、時系列に沿った動的な理解、将来を予測する思考実験、類似や反対する事象との比較といった手法が有効であるという点です。 どんな仮説を組み立てる？ また、ラフな仮説を構築する際には、常識にとらわれず新しい情報を組み合わせ、アイデアの発想を止めずに続けることが重要だと感じました。 検証はどう進む？ 検証ステップでは、必要な検証の程度を見極め、枠組みを設定して情報を集め、分析するプロセスが重要です。仮説を肉付けし、再構築することで、より具体的に検証を繰り返していく方法が役立つと学びました。 リーダーは何を実践？ リーダーの役割については、情熱をもって率先して行動することが求められ、積極的に発言したり、質問を通じてメンバーを育成したりすることが大切です。チーム内で役割を分担し、各自が切磋琢磨しながら仮説検証に取り組む環境の重要性も強調されました。 マーケティングはどう考える？ マーケティングに関しては、セリングが製品ありきで成果を追求するのに対し、市場や顧客ニーズに焦点を当てるマーケティングの考え方が印象深かったです。まず外部環境と内部環境を分析して市場の機会を探り、性質やニーズによるセグメンテーションを行い、ターゲティングを明確にした上で、顧客の頭の中に価値ある製品イメージを構築するポジショニングが鍵となると理解しました。 原因は何だろう？ 原因を探る際は、プロセスに分解し、複数の選択肢を洗い出して根拠を持って絞り込む方法が有効です。また、A/Bテストのように複数の案を試しながら効果を比較検証するシンプルな方法も、低コストで実施しやすいと感じました。 どんな学びを得た？ 全体を通して、売り上げ減少の原因や新規プロジェクトの構想に対して実務で活用できる仮説思考の手法に触れることができました。特に、問いを繰り返すことで思考を深める方法や、リーダーとしての役割がいかに重要であるかを再確認できた点が印象に残りました。マーケティングの基本概念に基づいて、顧客満足度を重視した商品作りやサービスの開発プロセスについて、実際の経験をお持ちの方の意見もぜひお聞きしたいと思います。

課題の出発点は？ 仕事で求められる課題に取り組むには、まず「問い」を明確にすることが大切です。問いがはっきりしていないと、自分だけでなく関係者全員の考えの方向性が揃わず、答えを見つけるのが難しくなります。また、問いが大きすぎると、思考が広がりすぎてしまうため、適切に絞り込む必要があります。 課題の見方は？ 問いを明確にするためには、まず課題そのものを正しく把握することが求められます。直感的なイメージだけでは、思い込みや偏った視点が働くことがあるため、利用者、経営者、担当者、競合者、上司、部下など、さまざまな具体的視点から課題を見ると、新たな糸口が見つかりやすくなります。さらに、関係するデータをもれなく、ダブりなく分析することも、新たな視点に繋がります。 答えは見えてる？ その結果、たとえ明確な像が浮かばなくても、問題に対して「解」がなかったという答えが得られる場合もあります。問いに取り組む際には、横道にそれず、関係者全体の時間を無駄にしないよう、最初に示した方向性に沿って答えを求めることが重要です。 事例から何学ぶ？ 具体的な事例として、郵送検診の受診者数改善の取り組みを考えます。これまでは、受診者が一般に理解しやすい案内文を作成するため、他の医療機関の文例を参考にするのみで、データ分析に基づいたアプローチは行われていませんでした。今後は、受診者の年齢層や性別、その他の属性をしっかりと分析し、アプローチすべき対象を明確にした案内文を作成することが求められます。案内の方向性が定まった段階で、同僚からの意見も取り入れながらプランを練っていきます。 伝える工夫は？ また、成果につながるアウトプットには、何を伝えたいのか目的を明確にし、主語や述語をはっきりさせることが重要です。説明の組み立ては、結論、目的、理由の順で整理し、状況分析には適切な表やグラフを利用するなど、情報の流れや優先順位にも配慮する必要があります。 今後の課題は？ 最後に、「問い」を明確にすることの重要性や、その際の制約について具体的に理解できる文章になっている点は評価できます。さらに、問いを絞り込む具体的な手法や、異なる視点を活用した経験に基づく考察を加えることで、理解が一層深まることを期待しています。