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他社 ✕ 状況

に関する学び

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解決のステップは？ 問題解決の4つのステップを意識することで、課題解決に向けた取り組みがより効率的になると感じました。今後は、最も重要なポイントである「Where」を意識して分析に着手していきたいと思います。業務においては、あるべき姿と現状とのギャップを、定量的な指標で示すことが大変有効だと印象に残りました。 総評はどう考える？ 総評として、問題解決のステップを意識し、効率的なアプローチを追求する姿勢は素晴らしいと感じます。また、定量的な分析の重要性を理解している点も非常に大切だと思います。今後は、具体例を交えた検証により、さらに深い理解が得られるでしょう。 手法とデータは？ さらに思考を深めるための問いとして、以下の点を考えてみてください。 ・問題の「Where」を意識する際、具体的にはどのような手法を用いる予定ですか？ ・業務での定量的分析を強化するために、どのようなデータが必要だと考えますか？ 今回学んだポイントを、実務に具体的にどのように応用するかもじっくり考えてみてほしいと思います。頑張ってください。 理想と現実は？ また、「あるべき姿」と「現状」のギャップについては、①正しい状態に戻すための問題解決と、②ありたい姿に到達するための問題解決があると認識しました。たとえば、以下のようなケースが想定されます. ・売上販売目標の場合 　→ 100％達成に届かない状況と、120％達成を目指す状況がある ・製品シェアの内訳の場合 　→ シェア80％を目指す場合と、シェア100％を目指す場合がある ・KPI Activityの場合 　→ 会社の指標を順守する場合と、それを大きく上回る目標を設定する場合がある 比較で見極める？ さらに、分析にあたっては「分析とは比較なり」という考え方も大切です。具体的には、社内の数字の良い組織や競合他社と比較することで、現状とあるべき姿を明確にすることが重要です. また、あるべき姿と現状は、定性的な情報だけでなく、定量的な情報としても示すことが重要です。定性情報を定量化するために、数値によるスコア化（たとえば0、1、3など）を統一した条件で設定する手法も有効だと感じました。

方向性はどう決める？ 現場の課題改善のため、日々ブレインストーミングを実施しているものの、方向性が定まらず意見が偏ったり、アイデアがなかなか出にくい状況に陥ることがありました。そこで、今回、SCAMPER法をはじめ、シナリオ法やペーパープロトタイピングを用いて、カスタマージャーニーマップを想定しながらアイデアを考える手法を学びました。単に感覚任せでアイデアを募るのではなく、明確な視点を示しながら進めることで、より多様で有効なアイデアを導き出せることを実感しました。 実践はどう活かす？ 実践演習では、まずSCAMPER法により概念的・多角的な視点からアイデアを出し、その後、技術的な実現可能性に着目したアイデア出し、最後に実現方法に焦点を当てたアイデア出しという流れで進めました。SCAMPER法は、直接的なアイデアが引き出しにくい場合でも、さまざまな視点を提供することで、思わぬアイデアを引き出すきっかけになると学びました。また、この方法により、メンバー間のバイアスによる意見の偏りも低減できる点が大きな収穫でした。 実現法はどう見える？ 技術面で「どのように実現できるか」を考える過程では、SCAMPER法だけでは出なかった具体的なアイデアが登場し、視点の転換がアイデアの幅を広げる効果を実感しました。この視点の変化が、より実現性のあるアイデアを導く鍵であると感じました。 他部門との協力は？ さらに、実現方法の検討段階では、他部門や他社との協力を視野に入れることで、課題を再確認し、より適切なアプローチが可能になると学びました。これにより、議論の幅が広がり、現状の課題に対して新たな解決策を見出す手法として非常に有意義であると感じました。 製品開発の秘訣は？ また、製品コンセプトを考える際には、バリュープロポジションの明確化が不可欠であると再認識しました。万人にウケるものづくりは難しいかもしれませんが、企業の理念を大切にし、ターゲットを明確にすることで、より良い製品開発が実現できると学び、今後の実務に積極的に活かしていきたいと考えています。

なぜデータ分析の目的が重要？ 今回の講座を通して、データ分析の方法について新たな視点を得ることができました。これまでは、やみくもにデータ分析に取り掛かりがちで、HOWにばかり目を向けていましたが、まずは目的や問題点を特定し、そのうえで分析を進める重要性を認識しました。また、複数の仮説を持ち、それを検証するプロセスも新たな学びとなりました。この講座を通じて、アウトプットの重要性も改めて実感しました。インプットしたことはすぐに忘れてしまうため、学んだことを自分の言葉にする時間を確保し、習慣化することが大切だと感じました。 データ分析のステップとは？ 現業務においては、データ分析をプロセスに分けて取り組みたいと思います。具体的には、目的の設定、問題点の特定、原因の分析、解決策の検討というステップを踏むことで、自分の行うデータ分析の目的を明確にし、どのような視点で仮説を考えるべきかをシャープにしていきたいと考えています。 データ分析の型をどう身につける？ また、データ分析の型を身につけたいと思います。特定の分析を行う際の型が身についていれば、データ分析の実行が容易になると感じました。例えば、特定の状況で使う分析手法をあらかじめ知っておくことで、効率的に進められるでしょう。 学びを習慣化する方法は？ さらに、自身の成長のためにも学びやアウトプットを習慣化したいと考えています。講座を通じて行った振り返りやグループワークでの意見交換は、知識や思考を深める助けとなりました。これを続けて習慣にしたいと思います。 実践知識をどう高める？ データ分析の実践知識についてもさらに勉強を進めたいです。他社事例などを参考にしながら、より鋭い経営分析や戦略検討ができる基盤を築けるよう努力します。 BS項目の分析はどう進む？ 特に、まだ分析が進んでいないBS項目については、プロセスに則って分析し、課題解決に取り組む予定です。また、週に1度はアウトプットの日を意識的に作り、学んだことを整理し、反省点や来週の目標設定を行う時間を確保したいと思います。

差別化のカギは？ 今回の演習を通じて、「差別化」について三つの気づきを得ました。 顧客像ははっきり？ まず一つ目は、ターゲット顧客を明確にする重要性です。顧客像を細かくイメージし、それに基づいて価値を提供しなければ、他社のやっていないことを考え出すことができたとしても、顧客に受け入れられるかどうかはわからず、無意味な施策に終わりかねません。 施策の継続は？ 次に二つ目は、施策を考える際には顧客に提供する価値だけでなく、その施策が実現可能で継続可能かどうかを重視することです。どれほど優れた施策でも、時間やコストがかかりすぎるか、他社に簡単に模倣されるようであれば効果が持続しないため、取り組むべきではないと感じました。 考える順序は？ 最後に三つ目は、物事を順序立てて考えることの重要性です。施策を考えることから始めるのではなく、まずは状況把握を行い、その後に顧客ターゲットの選定、最後に施策の検討へと進むべきだと気づきました。 現状の確認は？ これらの気づきを踏まえ、今後は「現在の自分たちの状況は何か」という問いから始め、「ターゲットとなる顧客は誰なのか」「その顧客にどのような価値を提供するか」と考え、具体的なターゲットを定めて、そのために考えられる戦略を多角的に検討していきます。 営業戦略はどう？ 今回の学びは、社内の営業戦略への理解を深めるためにも有用だと実感しました。現在、社内のコスト部門に所属しており、営業戦略については会社が用意する資料を読む程度ですが、これを機に自社がどのような差別化戦略を採用しているのか改めて分析し、自分の理解を深めることで、現場での取り組みが会社の営業戦略に合っているか確認していくつもりです。 中期戦略は探る？ また、自社の中期経営戦略を見直し、どのような差別化戦略に取り組んでいるかを探ります。具体的には、VRIO分析を行い、自社の強みを感覚と一致するか確認します。その後、自部署が何を提供できるかを考えていきたいと思います。

複数の価値が生む魅力とは？ 一つの価値だけでは魅力的に映らない商品も、複数の価値を組み合わせることで、他社商品よりも魅力的に感じられることがあります。こうした強みの組み合わせによって、差別化できる領域を見つけ出すことが重要です。 マーケティングの基礎を理解するには？ マーケティングの基礎には「セグメンテーション」「ターゲティング」「ポジショニング」があります。セグメンテーションとは、人々を同じニーズや性質を持つ固まりに分けることです。これには、人口動態、地理的、心理的、行動的などの変数を用いて、商品特性に合わせて適切に分けることが求められます。 ターゲティングは、セグメンテーションで分けた集団の中から、具体的に標的とする固まりを選ぶプロセスです。市場規模、成長性、競合状況、優先順位、到達可能性、反応の測定可能性の6つの基準から評価します。これにより、経営資源を効果的に配分し、費用対効果を高めることができます。 自社製品の優位性をどう築く？ ポジショニングでは、自社製品をターゲット顧客に好ましい形で認知してもらうための計画を立てます。ポジショニングマップを使用し、顧客ニーズに合わせた訴求ポイントを2つの軸により表現して、自社製品を優位な位置に置きます。これにより、製品の魅力を一目で理解させることが可能です。 広告施策を立案する際は、ターゲティング、セグメンテーション、ポジショニングを考慮し、マーケティングの方向性に沿った内容であることを確認します。プロモーションに当たっては、顧客の共感を得つつ、差別化できる訴求ポイントを意識することが大切です。 差別化が機能しない時は？ 商品の差別化については、どのような競合が存在するか、そしてその商品がどのように競合との差別化を図るのかについて、ポジショニングマップを活用して考えることが求められます。ターゲティングやセグメンテーションがうまく機能しない場合は、商品の特徴、顧客のニーズ、利用シーンを見直し、戦略を改めて考える必要があります。

BSって何を表す？ 簿記を学んでいたとき、講義で「BSは会社の＜体力＞を表す」というフレーズをよく耳にしました。講義では、貸借対照表が事業のためにどのようにお金を使い、またどのように資金を集めたかをまとめたものだと説明され、企業が負債や純資産をどのように運用しているか、そしてその結果、事業を継続できる資産が存在するかどうかという経営の体力や体質を明らかにしていると理解しました。 事例で分かる資産の違い？ さらに、事例として、固定資産が多い鉄道会社と流動資産が多いソフトウェア会社の違いを通して、事業内容により貸借対照表の構成割合が大きく異なることを実感しました。単に資産が多ければよいのではなく、負債や返済とのバランスが取れていることが重要であると感じました。そして、BSやPLの数字の比率からその企業のビジネスモデルを読み解くことができるという点が、非常に興味深かったです。当初は、「なぜ財務会計の講義であって、マーケティングのようにコンセプトが語られるのか」と疑問に思っていましたが、実はコンセプト＝ビジネスモデルの根幹であり、会社の経営状況を把握する上で欠かせない視点であると再確認しました。 BSの学びはどう活かす？ この学びを、①新規事業立案時や、②予算立案時に自社のBSを理解する際に活かしていきたいと考えています。過去には、部門内BSを参考にするに留まっていたため、全体像を正確に把握できていなかったと感じます。今後は、部門内だけでなく会社全体のBSを確認し、現状の経営体力を正しく理解した上で、各部門の資産と負債のバランスが取れた事業立案に取り組みたいと思います。 貸借表の全体像は？ まずは、自社および競合他社の貸借対照表を比較し、構成割合を確認することで、BS自体に慣れることが重要だと考えています。いきなり細部を読み解こうとせず、ケーススタディのようにざっくりとした構成割合で全体像を把握し、その上でグラフ化などの手法を用いて全体を捉える力を養いたいと思います。

数字の裏に何がある？ 数字の裏に経営戦略や会社が力を入れている部分が見えることが興味深かったです。また、数字の裏にはさまざまな情報が隠れていることも学びました。例えば、材料の原価が低いからといって必ずしも販売原価率が低くなるわけではないなど、その理解には他の部署の知見や情報が非常に助けになることがわかりました。 会社の健康状態をどう理解する？ 具体的には、会社のビジネスモデルや経営状況を理解するために、日常的に決算短信などを通して会社の健康状態をチェックするのはもちろん、経営会議や取締役会などに出席してトップがどのような判断をしているのか理解したいと思います。例えば、経常利益率から負債の返済状況を踏まえた健全性のチェックなどです。 海外拠点で何を学ぶ？ また、海外拠点のマネジメント業務においては、経常利益率から税率や負債返済状況、販売状況の伸び方などを理解することが重要です。市場で競合他者がどのような戦略で営業活動を行っているのかも把握したいと思います。 競合他社との違いは？ 実際に、自社と同じ業界の競合他社のPLを見比べてみました。自社と比べると、売上総利益は競合他社の方が高かったものの、経常利益率は自社の方が高いことがわかりました。これは、国内の親会社の生産・販売規模は競合他社の方が大きいが、当社は海外拠点での売上が大きいためで、営業外収益に持ち株会社の収益が加算されているためです。また、競合他社の製品単価は低いのに売上原価率は高いことも発見しました。これは販売価格が低いため原価率が高くなるということです。 誰から学ぶべきか？ 営業の同期に話を聞くことで、競合他社の販売戦略や生産効率性などのリアルな情景を想像することができ、数字と実際のビジネスモデルのイメージがより分かりやすくなりました。また、他の部署や経験豊富な上司に聞くことで理解を深めていきたいと思います。距離の近さや聞きやすさも、改めて会社を見直して良い点の一つだと思いました。

視覚的に経営を理解する方法とは？ 内容的にはすでに学んだことが多かったが、他の学習者も書いているように「体の大きさ」を使った例がとても分かりやすかった。「骨格や筋肉」を純資産、「脂肪」を負債とし、純資産の割合が高いことを「筋肉質」と表現するのは、会社の経営の健全性を視覚的に理解する助けとなった。前回学んだ売上高と各利益の違いからも会社の戦略やビジネスモデルを把握できたが、企業の全体像や経営の健全性を具体的にイメージできるようになったのは大きな進展だった。 貸借対照表のストーリー理解法 自社の貸借対照表もまた、ストーリー仕立てで理解することが有効だと気付いた。具体的には、各拠点の経営状況を取締役会での報告に基づいて把握し、今後の建て替え業務などで貸借対照表がどのように変化するかを観察することが有益だと思う。 同業他社との比較で学ぶ 同業他社の貸借対照表を通じて企業規模や戦略を理解することの重要性も感じた。特に、同じ業界内での比較を通じて規模感や経営戦略の違いを学ぶのに役立つだろう。 異業種のビジネスモデル理解の重要性 さらに、他の業界の貸借対照表を見る際には、そのビジネスモデルや資産状況を理解することが重要だと感じた。実際、鉄道会社のように固定資産が多い業界のビジネスモデルをイメージしながら、数字を読み取る練習を続けたい。また、経理の数字に馴染みがない中で、一般的な負債額や規模感を身につけることが事業管理や開発に携わる上で役立つと感じる。 経営者視点での貸借対照表の見方 取締役会の議事録や音声を元に会社の経営状態を理解し、貸借対照表を経営者の視点で見るスキルも重要だと思う。他社の情報を見る際には、まずその会社のビジネスモデルをイメージし、そのイメージを持って貸借対照表を確認。その後、HP上の招集通知などに記載された経営状況の説明を読み込み、具体的なストーリーと数字を結びつけて理解するプロセスが有効であると感じた。

PLとBSはどう関わる？ PLとBSは密接に関連しています。例えば、PLの当期純利益はBSの純資産に反映されるため、両者の関係性を理解することが重要です。 BSの主要視点は？ BSを見る際には、①全体像の把握、②資金の有効活用の観点、③倒産リスクの評価という３つの視点が大切です。特に、何に資金を多く使っているのか、成長に必要な資産が着実に増加しているのか、また無駄な資産が増えていないかを確認しながら見ることで、企業の健全性を判断することができます。固定資産が純資産よりも少ない場合、安全性が高く倒産リスクが低いと考えられやすいです。 減価償却はどう計上？ 次に、減価償却について学びました。これは、固定資産の取得に要した支出を耐用年数にわたって費用計上する方法であり、定額法による一定金額での計上と定率法による償却比率を用いた計上の２つの方法があります。両者にはそれぞれメリットとデメリットがあり、企業は自社にとって最も適した方法を選択しています。 BSで企業の現状は？ また、BSは企業の体格や健康状態を把握できる多面的な財務諸表の一つです。この点から、今後の活用方法として、事業計画立案時に設備導入が企業の財務状況に与える影響をBSで評価することが有効だと感じています。 株購入はどう判断？ さらに、株の購入検討時には対象企業の規模や健全性をBSで確認することで、将来の成長性をある程度予測する手助けになると考えています。他社の決算発表などを参考にしながら、財務三表を総合的に読み解き、企業の成長予測のトレーニングを積むことも大切だと思います。 自己投資をどう進める？ このように、財務諸表を読み解く力を向上させることで、仕事や自己投資においてより大きな成果を出していきたいと考えています。BSを通じて企業の成長予測を語り合い、確かな予測力を高めていけると良いと思います。

戦略はどう考える？ 企業の戦略を考える際には、顧客、競合、自社の状況を広い視野で捉えることが必要です。まず、内部環境の分析を通して自社の強みと弱みを把握し、次に外部環境の検討により機会と脅威を明確にすることが求められます。また、弱点を強みに、脅威を機会と捉える前向きな姿勢を持つことや、何が最も重要なのかを見極める能力も大切です。さらに、短期的な視点だけでなく、中長期的な視野で戦略を構築することが重要となります。 外部環境はどう見る？ 自院の外部環境を分析し、機会と脅威を的確に把握することも欠かせません。たとえば、機会としては、地域から「救急医療の最後の砦」として高い評価を受けている点が挙げられます。一方で、診療報酬改定による収益の低下、働き方改革に伴う人員不足、競合病院への患者流出といった脅威も存在します。 内部の強みと弱みは？ 次に、内部環境の分析では、自院の強みと弱みが明らかになります。強みとしては、高度急性期医療を担える設備や人材が整っている点が挙げられるのに対し、弱みとしては設備の老朽化や医療従事者の業務負担の増加が問題となっています。これらの状況を踏まえ、積極的に攻勢をかけるべき課題、差別化戦略を展開すべき部門、そして弱点を克服し業務改善を図る領域に分類し、自院の方向性を明確にすることが求められます。 戦略を共有する？ さらに、中長期的な戦略と短期的な施策の双方を明確に設定し、全職員で目標を共有することで、組織一体となった取り組みを推進することが肝要です。 他社との差はどう？ なお、他社の内部環境を把握するには限界があると感じます。しかし、ある程度でも理解を深めなければ、競合他社との差別化戦略を十分に構築することは難しいでしょう。この点について、皆様のご意見や実際のご経験をお聞かせいただければ幸いです。

規模の経済性はどう？ 規模の経済性に関しては、以前の部署では固定費としての人件費に特に注意を払っていたものの、現在の部署ではその意識が薄くなっていることに気づきました。これは、企業運営において重要な指標であり、一層の意識改革が必要だと感じています。 範囲の経済性を疑う？ また、範囲の経済性についても考察しました。他の事業に利用できるように見えても、安易な多角化には注意が必要です。例えば、ペンタゴン経営を試みたものの失敗した鐘紡の例は重要な教訓です。 総合演習から何を学ぶ？ 総合演習を通じて、特に厳しい状況においては他社の成功例や新しいツールに飛びつきがちになることを実感しました。自分の力だけではどうにもできない人口動向や嗜好を考慮した上で、自社の強み分析や経常利益計算を進めることの重要性を改めて認識しました。 部署間の役割は？ 現在の部署は事業部制であり、規模の経済性や範囲の経済性を活用する可能性があります。そのためには、自分の部署だけでなく、他の部署の業務を理解する必要があります。 結果をどう捉える？ 売り上げに直結していない部署であるため、新しいアイデアやツールを積極的に取り入れる風潮があります。しかし、結果を十分に振り返る機会が少ないため、取り入れる意義や将来性を精査した上で決断することが必要だと学びました。 知識共有の重要性は？ また、経験や知識を社内で共有し、学べる環境の整備も考えています。今年の9月には部署を横断してワークショップを開催しましたが、それが単発で終わることなく、継続できる仕組みを作りたいと考えています。 新挑戦の議論は？ 新しいことにチャレンジする際にはよく時間的制約がありますが、事前にメリットやデメリットをしっかり議論してから取り組むことが大切です。

戦略の違いは？ 今回の学習では、「はじめて誰に何を売るか」という視点の重要性について、特に飲食業界やテーマパーク、菓子メーカーの実例をもとに学びました。例えば、吉野家とすきや屋の戦略の違いや、あるテーマパークがターゲットを20代からファミリー層へシフトして、たった5年で顧客が1.7倍になったという事例は大変印象深かったです。また、ある菓子メーカーが、これまで子供向けに展開していた商品を大人向けへと戦略的にシフトした姿勢にも新たな発見がありました。 指標の意義は？ さらに、ターゲティングにおいて注目すべき６つの指標―市場規模、顧客の優先順位、成長性、到達可能性、競合状況、反応の測定可能性―の視点は、今後自社の事業にも応用できると感じました。これらの指標を意識することで、より効果的なマーケティング戦略が描けると納得しました。 ターゲットはどう変える？ また、ポジショニングマップと顧客が持つパーセプションマップの違いについても学び、商品自体は変えずにターゲットを変えるという考え方の有効性を実感しました。自社サービスにおいては、まずサービスの特徴をしっかりと洗い出し、競合を意識した上で訴求ポイントを整理、そして重要な2点に絞り込むことが必要だと思います。 伝え方は合ってる？ そして、クライアントに自社サービスの特徴を正しく伝えるためには、訴求ポイントを整理した上でポジショニングマップを再作成することが大切です。顧客が持つイメージ（パーセプションマップ）は必ずしも一致しないという前提に立ち、他社との差別化ポイントを明確にしていく必要があると感じました。最後に、こうしたポジショニングマップとパーセプションマップのギャップを現場レベルでどのように埋めるかについて、さらに検討していくことが課題だと実感しました。