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必要 ✕ 課題

に関する学び

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体験価値って何故？ モノを売るのではなく、体験を売るという考え方は以前から理解していましたが、ディズニーランドの具体例が示されたことで、より一層納得することができました。個々の要素がただ優れているのではなく、全体でストーリーを描いている点が強みであり、機能的な価値以上に情緒的な価値が高く評価されていることがよくわかります。 商品選択はなぜ？ また、たとえば一部の家電においては、ダイソンを選ばない理由や、パナソニックの商品を実際に使った経験が影響しているという事実も、興味深い示唆を与えてくれました。同じ種類の家電を購入する際、まずはパナソニックが選ばれる傾向があるのは、企業側が直接経験を作り出すことは難しいものの、顧客に良い体験を提供できれば長期的な関係性にもつながるという証左です。 未来はどう感じる？ さらに、パーパスやミッションの実現方法についても考察を深めました。商品を通じて顧客が体験する「先にあるもの」を具体化することがゴールであり、ただ単に業務改善を目指すだけでは大手企業に太刀打ちできないという厳しい現実も見えてきます。いかにその先の明るい未来を体験させ、想起させるかが大きな課題であり、そのためにも改めてパーパスの再構築が求められています。 戦略は見直す？ 来期のスタートが目前に迫る中で、今期は曖昧な状態のまま積み上げてきた戦略に限界を感じています。自社の商品の魅力を誰に、どのように伝えるか、そしてその結果としてどのような未来を望むのかを明確にするため、これまで学んだことを活かし、前段階の整理を早急に進める必要があると感じています。

売上での判断は正しい？ 営業を担当していたときには、クライアントの優先順位を売上だけで判断していました。しかし、リソースの使用状況や応諾率の可能性、利益額といった観点を考慮していなかったことに気付きました。 リソースは足りるか？ 現在、私はエデュケーションチームのリーダーとして活動していますが、組織には大きな課題が存在しています。この課題に対して適切な対応策を打つためには、今のリソースだけで足りるのか、何を捨ててでも取り組むべきなのかを議論する必要がありました。そこで、売上インパクト、応諾率、効果、リソースの使用、実行可能性、利益額といった観点でタスクの見直しが重要だと感じています. 育成課題はどこ？ 現在のミッションは営業人材育成に特化していますが、より広い視野で階層別に考えを発展させるべきです。業績向上のために必要な人材像が現状どうなっているのかを分析し、育成の課題を知識、テクニカルスキル、ポータブルスキル、マインド、スタンスのどの部分にあるのかを特定することが求められます。そして、不要なタスクを捨て、優先すべき点を明確にすることで、限られたリソースの中で最大の効果を出す方法を模索したいです. 理想組織の実現は？ 経営戦略の実現に必要な組織像を定量的および定性的に確認し、理想の組織における管理職やメンバーのあるべき人材像も同様に評価します。現状の組織と人材の状況を、業績などの定量軸とES調査などの定性軸で確認します。理想と現状のギャップを整理し、課題に対する改善策を考える際には、やめるべきタスクと併せて施策を立案することが必要です.

資産内容は把握できる？ BSの資産の部と負債の部を見ることで、現金、設備、在庫などのどの資産が多いのか、またどのような資金調達を行っているのかが明確になります。これにより、企業のビジネスモデルや特性が把握しやすくなります。 負債推移はどう見る？ さらに、複数年度にわたる負債の増減推移を追うことで、経営上の課題や成長のための資金調達戦略を読み取ることができます。借入を抑える安全性を重視する経営姿勢も大切ですが、持続的な成長を実現するためには、一定のリスクを取りながら積極的な投資や資金調達を行う必要があります。現代の資本社会においては、自社のコアコンピタンスを確立したうえで、適切なタイミングで財務レバレッジを活用し、他社が模倣できない攻めの経営を展開することが、長期的な競争優位と企業存続の鍵となります。 新規事業は何で？ ① 新規事業提案において、これらの知見を活用したいと考えています。 計画書の説得力は？ ② 儲かるための仕組みや、その仕組みを作って維持するための努力ポイントといった非財務視点を整理するとともに、資金調達や返済計画といった財務視点も抜け漏れなく盛り込んだ、説得力のある計画書を作成できるようになりたいです。 投資家の関心はど？ また、ビジネスアイディアがあれば、ビジネスモデルだけでなく財務計画まで自ら作成することを繰り返し、経験を積むことが重要だと感じています。さらに、投資家がどのような企業やビジネス、経営者に投資しているかを観察し、投資したいと思わせる共通要素を自分なりに見つけて検証する姿勢も大切だと考えています。

振り返りの3つの学びとは？ WEEK1の受講を通じて感じたこと・印象に残ったことは主に以下の3つです。 1. 考え方には偏りがでること 2. クリティカルシンキングは考え方の土台であること 3. 大事になってくるのは『3つの視』 これらが非常に大切なことだと感じました。 直感からの視点転換が重要 以前の私は、考え方が直感に偏っていました。しかし、その直感から一度立ち止まり、「本当にそれで大丈夫か？」と考えることの重要性に気づきました。自分の考えを客観的に見直し、異なる視点で切り口を変え、分解して突き詰めていくことが必要です。このプロセスが問題や課題の根本に辿り着き、チームと自分自身を正しい方向に導いていくのだと確信しました。今後もこの考え方を意識し、自分の土台を常にアップデートし続けていきます。 具体的な実践方法は何か？ 具体的な実践としては以下の3つを考えています。 1. 業務改善の提案：先方が感じる課題の根本的要因を考え、適切な提案を行います。 2. 業務設計の構築：目の前の手法に固執せず、本質を見落とさないように設計時の目的や課題点を多角的に分析し設計します。 3. 繰り返し行動する：これまでの思考や行動の習慣から脱却し、考える機会が訪れた際には必ず一度立ち止まり、客観的に考える力を養います。 記録と分析のプロセスをどう活かす？ また、考える際は頭の中だけで解決しようとせず、一度文字に起こして考えを整理します。外に出すことで、異なる視点から物事を見ることができ、より客観的かつ分解しやすくなるため、この方法を実施していきます。

どんな問いで課題に迫る？ 適切な問いを立て、課題を捉えることの大切さを改めて学びました。ファストフード店のワークでは、要素を分解し、特定した課題に対して打ち手を考えるプロセスを体験できたことで、理論と実践のつながりを実感しました。 振り返りのポイントは？ また、観光課の課題に取り組む中で、スライドの作り方の振り返りを通じて、実際に打ち手を導き出すプロセスをたどる経験ができたことも大きな収穫でした。 データで本質を探る？ マッチングアプリの企画を検討する際には、定量データからイシューを見出す必要性を強く感じました。業務を進める上で課題となっていた部分が、一連のプロセスを体験することで明確になり、今後は学んだ一つ一つのステップを実務で活かしていきたいと考えています。特に、データを見るとメッセージや問いの本質が薄れ、グラフ作りに偏る傾向があるため、何を伝えたいのかが十分に伝わらなくなることを痛感しました。そこで、学びの各ステップを意識しながら行動する必要性を改めて認識しています。 目的と課題の整理は？ 目的を明確にした上で前提を整理し、その前提に立って課題を整理することが、事実を数値から捉え直し、関係者全体の意識を合わせる準備になると感じました。伝えたいメッセージは、事実をしっかりと伝えることから始まるため、単にグラフを作成するのではなく、構造分解して課題を定量的に評価するプロセスを重視したいと思います。KPIツリーの活用により、数値をもとに比率や増加率を取り入れながら、課題の発見につなげる手法の大切さを実感しています。

分析の基礎を見直すには？ 分析とは、データの要素を整理し、比較対象や基準を設けて比較することです。目的や比較対象が曖昧だと、分析とは言えません。データを漫然と分析し始める前に、その要素を整理し、明確な目的を持って比較することが重要です。 可視化手法の多様化を 分析の結果を効果的に見せるためには、定量データの種類に応じた加工方法やグラフの見せ方を工夫する必要があります。これまで自己流でデータを可視化してきたこともありますが、さらに多様な手法を学び、見せ方を向上させていきたいと考えています。 採用分析をどう進める？ 採用に関わる分析とその対策については以下のように進めます。まず、分析の目的を明確にし、具体的な比較対象を設定することが重要です。例えば、「前週比での応募者数の変化」や「媒体別、フェーズ別の歩留まり」といった視点で分析を行います。これにより、漠然とした分析を避け、得られる洞察が増します。 データを効果的に可視化 また、データの可視化については、週次データの推移を折れ線グラフで表現したり、部署別の採用状況を棒グラフや円グラフで示すなど、データの特性に合った適切なグラフを使います。こうした方法で、データの傾向や課題がより明確になり、効果的な対策の立案に繋がります。 分析のブラッシュアップ方法 今後、目的を複数設定し、分析のための要素分解や比較対象の再設定（過去3年間や各媒体ごとなど）、統計データの整理、分析手法の見直し、結果の行動変容といった点についても改善を重ね、週次で行う分析をブラッシュアップしていきたいと思います。

営業観察のポイントは？ 私は営業経験がなかったため、営業の日常や業務、そして顧客の様子を観察することで、潜在的に満たされていないニーズや抱える問題に気付けると感じました。また、顧客向けのサービス改善については、普段から顧客と接点を持っている営業メンバーを初期段階から巻き込んでデザインすることで、自分だけでは実現が難しい新しい発想を生み出せると考えています。 体験と意見はどう違う？ 自身の体験に基づく感覚や気づきは大切である一方で、異なる視点を持つメンバーや顧客の多様な意見を収集することも重要です。特に担当する事業の規模が大きい場合は、万人受けを狙う必要があるため、幅広い意見を取り入れることが求められます。ただし、個性的な商品を開発する際は、強く実感した体験を基に判断することも必要だと考え、両者のバランスを意識して使い分けたいと思います。 調査手法の有効性は？ また、調査手法は複数存在しますが、一人で考えると非効率だったり視点が不足してしまうため、参加型デザインと調査を組み合わせることで、より有効なニーズ把握と具体的な打ち手の作成につながると感じました。客観的な観察とともに、実際に体験する参与観察の手法も非常に有効だと思います。 背負い具の課題は？ たとえば、バックパックに関しては、いくつかの課題を思いついたものの、どの課題が最もクリティカルな問題なのかは実際に体験してみないと判断が難しいと実感しました。体験を通じて、さまざまな課題が浮かび上がる中で、登山体験において特に重要な問題がどれであるかを見極める必要があると感じています。

仮説の意義って何？ この教材では、仮説の基本的な意義とその分類について学びました。結論の仮説と、問題解決の仮説に分かれており、特に後者は「What?→Where?→Why?→How?」というプロセスで問題にアプローチする点が印象的でした。 検証マインドは必要？ また、検証マインドの重要性や、説得力の向上、関心・問題意識の向上、スピードアップ、そして行動の精度向上といった効果も理解でき、実務における検証のプロセスがいかに大切かを再認識することができました。 SNSで成果は出る？ 実際のSNSキャンペーンでの活用例として、たとえば「ソーシャルメディアAが最も広告費対効果に優れているのでは？」という仮説を立てる方法が紹介されていました。過去の広告データを徹底的に分析し、どのプラットフォームが最もコスト効率が良いかを比較。その後、小規模なA/Bテストを実施して実際のパフォーマンスを検証し、最も成果が出たプラットフォームに予算を集中させるという具体的な手順です。 フレームワークは有効？ さらに、仮説のフレームワークを実業務に当てはめるための補助ツールとして、4P（Product, Price, Place, Promotion）や3C（Company, Customer, Competitor）、そして問題の本質に迫るための5Why（なぜ？を5回繰り返す）といった手法が紹介され、実践的な視点が取り入れられていました。これらのフレームワークは、課題の分析や市場での自社のポジションの確認、そして問題の根本原因の探求に大いに役立つと感じました。

学びの反復は必要？ 反復して学び続けることの重要性を再認識しました。初回の学習を振り返る中で、多くのことを思い出し、反復しないと学んだことが徐々に忘れ去られてしまうことが理解できました。 問いが生む効果は？ イシューを問いの形にすることは、自然と解決策を探し出す助けとなります。また、問いを周囲と共有することで、同じ課題でも立場によって異なるアプローチが必要であることに気づきます。共通の目標に向かって解決策を模索できるのです。 ミーティングで何を問う？ ミーティングの場では、課題を問いの形式に変えて共有し、解決策を探索します。異なる立場によって異なる解決策があることを理解し、その違いを意識しながら共通認識を持つための説明を心がけます。 データは見やすくすべき？ データを見やすくすることも重要です。プレゼンやミーティングでのデータ分析では、より見やすい形に編集します。また、平均値が提示される場面では、その平均値の出し方が分析において妥当であるかどうかを考えることが求められます。 意識改革は成長につく？ これらを活用するためには、自分の意識を変える必要があります。習ったことを反復し、意識し続けることが重要です。今週の学習内容に関わらず、最初の週からの内容を繰り返し思い出し学び続けます。気になった書籍はすぐに読み、知識を広げる習慣を続けることが肝心です。その瞬間学びを怠ると、すぐに元の自分に戻ってしまうため、学んだことを少しずつでも実務に活かし続けることで、成長していけます。学習習慣を継続することが重要です。

実行前に何を見直す？ 施策を実行する際には、持続性と模倣されにくさを意識することが重要だと感じました。良いアイディアが浮かぶと、その実行方法にばかり目が行きがちですが、一度立ち止まり、顧客価値、競合との差別化、実現可能性、費用対効果という観点からしっかりと分析することが求められます。 低コストの真価は？ 戦略立案においては、上位層に受け入れられやすい低コスト化戦略に安易に頼る傾向があるものの、ターゲットを絞り自社の強みを十分に考慮することで、より適切な戦略選択が可能になることを学びました。実際に、私が関わっているプロジェクトでは低コスト化が重視されていますが、今回の学びを活かして、その方針が本当に最適かどうかを検証してみたいと思います。低コスト化は顧客が求める価値の一側面に過ぎず、購買決定要因はそれだけではないはずです。顧客の困りごとや、他に提供できる価値は何かについて、学んだフレームワークを活用しながら戦略を見直す必要があります。 目標価値はどう見る？ まず、プロジェクトが掲げる目標が顧客にどのような価値を創出するのか、再検討を行います。その過程で、自社が他社に対して有利な点があれば、それを自社の強みや差別化の源泉として認識することが大切です。 顧客の課題は何？ 次に、顧客の視点に立ち、彼らが何に困っているかを分析します。もし現在のプロジェクトの方向性が顧客の課題解決に適していないと判断される場合、顧客価値、競合との差別化、実現可能性を踏まえた上で、必要な施策をストーリーとして提案できるよう準備を進める必要があります。

どうしてペルソナが鍵？ 生成AIのビジネス活用支援の立場から、生成AIの利用方法について考えました。自ら生成AIをどのように活用するかを検討し、実際の運用で示された課題を把握することは可能です。しかし、利用するお客様ごとに使用シーンや前提知識、目的が異なるため、彼らに共感し課題を正しく理解するには、ペルソナをしっかり定義し、その前提条件や目的、状況を想像して整理する必要があります。 顧客役割シミュレーションは？ また、生成AIに顧客の役割を模倣してシミュレーションしてもらう手法も有効だと考えます。ペルソナで定義したユーザーとして課題を提示してもらうことで、要件定義のプロセスに新たな視点を加えることができるため、実践的な検討に大変役立ちました。 利用後の効果は何？ 実際に利用してみると、生成AIからユーザー役として現実に即した質問が提起され、単なる想像にとどまらない網羅的な事前検討ができることが確認されました。従来、ユーザーを実際に巻き込む場合、コストがかかるという課題がありましたが、生成AIを用いることで低コストで実務に近いシミュレーションが可能となり、非常に参考になりました。 今後の展望はどう？ 今後は、生成AIを活用してより具体的なユーザー視点からの課題提起やシミュレーションを実践し、顧客との共感を深める戦略に活かしていきたいと考えています。さらに、生成AIを使うことでペルソナの理解がどのように進むか、またそのシミュレーション結果をどのようにビジネス戦略に反映させるかについても、今後の課題として具体的に検討していく所存です。

選択と集中の意義は？ 選択と集中はよく耳にする言葉ですが、実際に実践するとなると難しさを感じます。自身の生活においても、本や衣類、思い出の品を手放すことが容易ではないように、会社ではプロジェクトや事業において同じ課題があると考えています。 捨てる条件は？ 捨てる際に最も困難なのは、その条件を明確にすることだと感じます。例えば、本であれば、どの段階でその役割を終え、手放すかという目標設定が必要です。同様に、衣類ではいつ再度着用するかなど、明確な基準が求められます。 撤退判断は？ また、事業に関しては、撤退の判断基準が不透明な場合が多いと感じます。たとえば、全体の売上に対して事業部の売上がどの程度後退したら撤退するべきか、また累積赤字がどこまでなら許容され、どの段階で撤退するかといった具体的な観点や条件について、社内で議論できればと思います。 投資効果の見極めは？ 製品企画や技術開発、販売営業といった分野においては、どのプロジェクトが投資効果を生むのかを見極める必要があります。そして、事業全体としては、どの段階で撤退や新規実施を行うのか、明確な判断基準を持つことが大切だと感じました。これらの基準を明確にすることが、今後の業務において判断や行動に大いに役立つと学びました。 指標の重要性は？ 一般的に重視される品質、コスト、納期といった指標がいかに重要かを再確認しました。タスク、プロジェクト、事業ごとに判断基準を設定し、それに基づいて進めるとともに、自分が取り組む業務には必ず情報発信を織り交ぜるよう努めたいと強く感じています。