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事業 ✕ 戦略

に関する学び

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新しい知識を得る喜びは？ 今回のナノ単科では、聞きなれない言葉が多く、新しい知識をたくさん得ることができました。例えば「返報性」「事業経済性」「コングロマリットディスカウント」「規模の経済性」「規模の不経済」「習熟効果」「範囲の経済性」「ネットワーク経済性」といった用語があります。 ビジネス定石の理解が進む これまで「なんとなくそんな感じ」と思っていた事象が、実際にはビジネスの定石であり、それぞれ名称のあるメカニズムだということがわかりました。これらを言語化できるようになったことで、非常にスッキリしました。 全体感を把握する重要性 この学びを通じて、フレームワークを活用するだけでなく、ビジネスの法則や時代の流れといった全体感を今・過去・未来と常に把握しておくことの重要性を感じました。 美容業界での実践は？ 特に美容メーカーに勤務しているため、規模の経済性やシナジー効果、範囲の経済性の重要性を強く実感しています。これらを踏まえて、新商品のアイデア出しを進めていきたいと思います。また、人材も範囲の経済性の一部であることを学びました。小さな単位ではありますが、マネジメントする人員に対して最も効果的な業務を割り当て、シナジー効果を期待しながら進めていきたいです。 未来を見据えた戦略設計とは？ 規模の経済性を最大限に活用するためには、在庫リスクの視点も持ちながら「いつまでに何個売れそうか」の予測を立てて在庫発注依頼を行います。その際、プロモーション戦略の全体像を描いておくことが必要ですので、常に現在と未来にアンテナを張っておきたいです。 購買心理学の重要性を学ぶ さらに、ビジネスの法則には人間の心理や脳科学が絡むことが多いと感じました。特に返報性を例に挙げると、その重要性がわかります。今後は購買心理学なども勉強していきたいと考えています。

自ら作り出した不明確なゴールとは？ 「現在地とゴールを定め、ゴールへたどり着く最短かつシンプルな道を探す」という考え方は以前から書籍などで学んでいました。しかし、それを知識として理解していても、実際には不明確なゴールや複雑な道筋を自ら作り出していることに気づかされました。この気づきは、自分を振り返る良い機会となりました。 他者とのディスカッションの効果は？ また、皆さんとのディスカッションを通じて、多くの方が似たような悩みや課題を抱えていることを知りました。この共同行動を通じて、他者の考えに触れることで、自分一人では得られない新たな気づきや学びが得られると感じ、学ぶことへの意欲が一層高まりました。 プロダクトへの学びの適用法は？ 現在、私が取り組んでいるプロダクトや事業戦略においても、この学びは役立っています。研修後に、自分が多くのことを考えすぎて迷子になっているのではないかと感じ、「むしろ考えなくてもいいことを考えるべき」と思い至ったのですが、上司とのレビューでそれが指摘されました。この経験を通じて、自分を俯瞰して見ることの大切さを実感し、毎週の学びが大きな刺激となっています。 戦略計画の次なるステップは？ 現在策定中の戦略計画には、必要な情報がある程度集約されています。そこで、まずは次のステップとして、①ゴールのシンプル化、②現在地の再設定、③やりたいことの整理、④「やらなくてもいいこと」の決定、⑤絶対やるべきことの明確化、を来週中に終えます。これを通じて、足りない情報や考えが見えてくるでしょう。その過程で、関係者との意見交換やアドバイスを受け、合意形成された戦略が生まれる可能性があります。 週ごとの研修をどう活かすか？ 今後も週ごとの研修で得た学びを活かし、迅速かつ洗練された戦略を作り上げていきます。

講座で学んだ本質は？ 本講座を通して、経済性のメカニズムを捉え、本質を見抜くことの重要性を実感しました。 規模経済ってどうなる？ まず、一つ目は規模の経済性です。生産数を増やすことで、一製品あたりの固定費を削減できる反面、保管コストや在庫過剰による廃棄のリスクがある点も理解しました。 範囲経済の効果は？ 次に、二つ目は範囲の経済性です。資源を複数事業で有効活用し、コストを抑える効果を学びましたが、同時に効率的な営業や開発体制が必要であることも認識しました。 習熟効果ってどう？ 三つ目は習熟効果です。累積生産量の増加に伴い、経験と知見が蓄積され生産性が向上することで、一製品あたりのコストが低下します。ただし、ある程度の経験を超えると、その効果は緩やかになり、プロセスの標準化が進めば効果自体も薄れると理解しました。 ネット経済の魅力は？ 最後に、四つ目はネットワーク経済性です。参加者が増加することで利便性が向上し、それがさらに参加者の増加を促すという好循環が生まれる点を学びました。 各経済性の本質は？ 以上の点から、各経済性のメカニズムを正しく把握することが、全体の本質に迫るために非常に重要であると感じました。 企業戦略ってどう？ また、私が所属する企業においては、長年の経験と知識に基づく習熟効果への依存がリスクとなる可能性があると考えています。AIの進展により、従来は属人的であった判断やノウハウが標準化・自動化される脅威がある一方で、従業員数やプロジェクト数の多さは規模の経済性および範囲の経済性を活かす大きな基盤となっています。複数のプロジェクトから得た知見を標準化し、横断的に活用することで効率性を高め、さらには高付加価値分野の案件獲得や自社開発への展開につなげられると考えています。

P/Lの基礎はどう見る？ 先週、P/L（損益計算書）の基本的な理解が大切であると学びました。特に経常利益について、これは持続的に利益が出るかどうかを測る指標であり、本業の儲けに加えて財務活動での収益や費用が常に発生するという基本的な認識を持てたことが、私にとって大きなプラスとなりました。 原価率はどう変化？ 次に、売上原価率について、「原材料費が高くなっているのか、それとも原価率が高い商品が売れているのか」といった視点が学びとなりました。売上高が伸びた際には、原価率の変動原因を細かく見て、売上を形成する製品に基づいた戦略を立てることが重要だと感じました。また、当たり前のことではありますが、販売価格が低ければ原価率が上がる（クーポンによる安売りなどが原因）という点にも気付かされました。事業計画を達成するためには、利益を確保しつつ売上を伸ばすことが重要であると再確認しました。 取引先のP/Lって？ そして、実際に取引先や競合他社のP/Lを読み解くことに挑戦したいと考えています。具体的には、営業外収益や費用がどの程度あるのか、売上原価率が企業や年度ごとにどのように変化し、何がその原因であるのかを理解し、それが戦略にどのように結びついているのかを把握したいです。また、新聞で最終利益が報じられた際に、売上総利益、営業利益、経常利益の中でどこが影響してその結果が生まれたのかを確かめたいです。 IR活用は確実？ これを実践するために、11月に決算が発表された取引先企業のIR（インベスター・リレーションズ）を確認し、売上総利益、営業利益、経常利益の各利益率を同業界の平均や他社と比較することを毎週行いたいと考えています。この取組は、異なる業界である建設、エネルギー、人材業界から各1社ずつ選び、競合他社も含めた計6社を対象としています。

戦略的思考は何？ 戦略的思考とは、目標を明確に定め、その目標までの道のりを逆算し、最短・最速で到達するための考え方や意思決定法です。言い換えれば、できるだけ早く効率よく目的や目標を実現する方法とも言えます。戦略は大局的かつ長期的な目的や方針を指し、それに対して戦術は局地的で短期的な手段を意味します。 最小労力で成果は？ 時間は有限です。そのため、最小限の労力で最大・最速の成果を求めることは非常に重要です。このためには、「やるべきこと」と「やらなくてもいいこと」をしっかりと選別する必要があります。そして、企業や事業が持続的な優位性を保つために「独自性」を持つことも大切です。 新規計画の鍵は？ 新規業務においては、長期的な目標設定と、それを達成するための逆算による実行計画が鍵となります。この計画は、他者に理解してもらうための資料作成やプレゼンに活用できます。 目標修正はどう？ 既存業務においても、大局的な目標を常にリマインドし、状況に応じた実行計画を修正することが求められます。現状を分析し、業務内容の必要性を見極めた上で、他者への説得やプレゼンに活かすことが可能です。 生活目標はどう？ 私生活においては、適切なゴール設定を行う癖をつけることで、さまざまな状況における成功体験を増やすことができます。これにより、他者とのコミュニケーションにおいても、共感や参加を得やすくなるでしょう。 目標再考はどう？ 無意識に自分流で行っていた目標設定や逆算についても懐疑的になり、長期的視点で適切な目標設定ができているかを考える時間を持つことが重要です。その上で目標達成までのルートを考え、「必要/不要」を判断し、より早く効率的な方法を検討します。さらに、「自分らしさ」を加えることができないか、一度考えてみることも有益です。

誰が商品を買うべきか？ 商品を成功に導くためには、誰に売るかを明確にすることが不可欠です。どんなに良い物でも、適切なターゲットを定めていないと、その魅力を十分に伝えることができず、売上につながりません。ターゲットに合わせたプロモーション戦略を作成することで、商品の訴求力を高め、顧客にその価値を感じてもらうことが可能です。 既存製品に新しい価値を？ 自社製品の強みを組み合わせることで、既存製品であっても新しい価値を発見し、差別化を図ることが可能です。具体的な利用場面をイメージし、顧客がそこに価値を見出す手助けをすることが重要になります。 また、ターゲットと提供する価値がしっかりと結びつくプロモーション施策が必要です。市場の顧客に商品の価値を認識してもらえなければ、大ヒット商品につながりません。 競合との差別化ポイントは？ ポジショニングマップを用いて、競合との差別化を図るポイントを見つけ出すことも重要な作業です。自社の強みを２つの軸に絞り込み、市場開拓を進め、ターゲットを明確にすることで、経営資源を有効に活用し、費用対効果を高めることが必要です。 新規事業、特にBPO業界に参入する際には、まず自社のリソースを活用し、顧客に価値を感じてもらえる分野を特定することが求められます。その後、特定した価値に魅力を感じる市場やターゲットを定め、選択と集中を行います。そして、訴求ポイントを強化するために必要なスキルの獲得や品質の向上を図ります。 ターゲット設定の基準は？ 最後に、セグメンテーションの切口を探し、ターゲティングの評価基準である6Rを考慮しながらターゲットを定めることが肝心です。さらに、競合と比較しながらポジショニングマップを利用して、自社の差別化ポイントを確認する習慣を持つことが、成功に導くための重要な戦略です。

フレームワークはどう活かす？ 戦略的に考えるためには、単にアイデアを出すだけでなく、ビジネスフレームワークを活用して広い視野で整理していくことの重要性を再認識しました。組織としての判断やアクションを決定する際、関係者が納得しやすくなるためにもフレームワークを用いることが役立ちます。ただし、講義で指摘された通り、全ての関係者が100%納得することは非常に稀であり、フレームワークを用いても意見の相違や議論の発散が生じることは多々あります。重要なのは、考えを整理すること自体が目的にならないようにしつつ、フレームワークを効果的に活用することです。 3C分析は何を示す？ 人事業務を担当している私にとって、3C分析は採用アプローチを検討するうえで非常に有用です。また、人事制度の企画や組織・人材開発においては、SWOT分析を活用し、外部要因・内部要因それぞれの強みと弱みを認識した上で、強みを伸ばす施策や弱みを克服する施策を考えることができます。しかし、分析の結果が人事部内で正しいとされても、それが実際に望ましいものかは限りませんので、各事業部と共有して修正を加えながら進めることが求められます。 目的設定は合致してる？ 主に教育研修を担当している私は、施策を企画する際にSWOT分析を行っています。研修となると手段、つまりどのプログラムを実施するかに目が行きがちですが、目的を見誤らないためにも分析が重要です。対象者の現状を適切に認識した上で目的を設定し、その目的に沿った研修プログラムを構築していきます。また、組織・人材開発で新たな施策を企画する際には、途中で反対に遭ったり、運用面で困難が生じ頓挫することが多くあります。そのため、バリューチェーン分析によりどのプロセスがネックになっているのかを特定・分析していくことが必要だと感じています。

土台は整っていますか？ 今回の演習を通じて、コスト低減のメカニズムを頭で理解するだけでは、実際に活用するには不十分だと感じました。いくら仕組みを理解していても、それが正しく機能するためには、その仕組みが働くための「土俵」が整っている必要があると痛感しました。まずは、メカニズムが作用するための環境や条件が整っているかを確認することが重要です。 関係者は準備できた？ また、関係者がメカニズムを十分に理解し、実行に移せる状態であるか、そして運用面でのスキルや経験が備わっているかを見極める必要があります。「知る」から「活かす」へと移行するためには、こうした前提条件や運用体制を整える努力が欠かせません。現時点ではまだ実践のレベルに達していないものの、まずはこれらのポイントに意識を向け、少しずつ活用できる段階へ持っていきたいと思います。 戦略で勝負できますか？ 自社での活用に関しては、採るべき戦略が「利益に繋がるか」や「差別化に寄与するか」という観点から検討することが重要です。メカニズムを活用する可能性があると感じたのは、例えば既存の知的財産を活かし、異なる領域へ展開するという点です。限られたリソースの中で新たな価値を生み出す戦略は、経済的にも大きな効果を期待できると考えています。 連携とリスクは？ ただし、こうした活用を成功させるためには、まず「土俵」の整備が不可欠です。具体的には、ブランドイメージへの影響や、既存事業との資源配分、法的なリスクなど、多角的な視点から環境を整える必要があります。また、関連部門との連携やコスト構造の見極めも重要なポイントとなります。単に「使用可能かどうか」ではなく、活用した結果どのような経済的効果が生まれるのか、そしてそのためにどのような調整が必要なのかを慎重に判断していく必要があります。

P/LやB/Sを理解するための第一歩とは？ P/LやB/Sについてこれまで触れる機会がほとんどなかったため、これらの用語は難解なものでしかなく、強い苦手意識を持っていました。しかし、演習を通じて実際のP/LやB/Sを見てみると、学んだ用語がそのまま表に反映されており、その意味も理解できました。この経験を通して、以前よりP/LやB/Sを身近に感じるようになり、苦手意識も和らぎました。未知の世界に少しでも触れることができたことに、素直に喜びを感じています。 P/LやB/Sを読む機会をどう増やす？ 今後は、気になる企業のP/LやB/Sを読む機会を積極的に設け、世の中の資金の流れや仕組みを理解したいと思います。また、新規事業提案の際には、今回学んだ資金の流れを意識して提案書を作成するつもりです。グループワークで新規事業の際には予測財務諸表が良いとのアドバイスも受けましたが、9月末までに提案をまとめる必要があり、現時点ではコンセプトや価格、原価、戦略が定まっていないため、予測財務諸表の作成は困難でした。今後、話が進んだ際には関係する複数部署に協力を仰ぎ、予測財務諸表を作り、しっかりと資金面で先を見据えた提案を行う予定です。 新規事業に必要な数字の意識とは？ 予測財務諸表の作成を念頭に置きながら、まずは他社のP/LやB/Sをたくさん見ることから始めようと思います。しかし、それだけではなく、いくらで販売するのか、売上見込みはどの程度か、原価はいくらに設定するのか、販管費はどの程度必要か、利益はどれくらい見込めるか、固定資産として必要なものは何か、負債はどのように変化していくか、必要経費はどこから調達するかなど、具体的な数字を意識しながら計画を立てていくつもりです。まずは、誰にどのような商品やサービスを提供するのかを明確にします。

誰に向けた差別化を図るべきか？ 差別化を検討する際、まずターゲットとすべき顧客層を明確にすることが重要です。その顧客層にとって魅力的な価値を提供する施策でなければなりません。背景として、競合分析をしっかり行い、既に競合が取り組んでいることやすぐに模倣される可能性のある施策は良い打ち手とは言えません。また、実現可能な手段であり、持続的に収益を生み出すことが見込めることも大切です。 先行する競合に打ち勝つには？ 差別化とは、自社の強みを十分に活かした施策であることが重要です。そのために強みの分析が必要です。フレームワークとしてVRIOが活用できますが、その中でも模倣困難性と組織としての取り組みが重要なカギとなります。模倣困難性の作り込みは、企業の歴史や文化、風土などが相まって作られる独自性であり、簡単に模倣されることはありません。また、その企業だからこそ実行できる施策であれば、強みを活かせていると言えます。 新規事業創出のカギとは？ 新規事業を創出するにあたっては、自社ならではの優位性を分析し、差別化戦略を図ることができます。VRIOフレームワークを活用し、自らも気付いていなかった模倣困難性や組織の特徴を認識するまでには時間がかかりますが、その認識があれば、持続可能な事業の検討につなげることができるでしょう。 VRIOと3C分析の連携法は？ 事業検討のタスクフォースを立ち上げ、その中でVRIO分析を行います。VRIOを実施した後に、3CやPEST分析、SWOTを活用することで、強みや独自性を明確に意識した分析を実施します。持続性のある施策であるかは、コスト、差別化、集中戦略のいずれかに当てはめてみることで、他社の戦略との比較や施策そのものの実行可能性と合わせて、戦略として成立しているかを十分に分析・検討します。

企業と候補者の調和は？ 私は金融業界に特化したリクルーティング事業を展開しており、企業と転職希望者の双方のニーズを同時に満たすことが求められます。一方だけに偏るのではなく、双方がwin-winとなる関係を目指すことが、良いマッチングの実現につながります。 採用戦略はどう考える？ そのためには、企業側が求める「経験」や「スキル」に加え、職場の文化にマッチし、即戦力として活躍できる人材を確保することが重要です。また、採用計画の充足や市場での評価のフィードバック、さらには専門的な転職サポートや他社の成功例・失敗例からの学びといった点も、企業の期待に応えるための大きな柱となります。 転職で自己実現は？ 一方、転職希望者にとっては、転職を通じて自己実現を果たし、自分の才能や価値をより深く理解したうえで、適したキャリアパスを選択できることが重要となります。市場のニーズを踏まえ、選択肢を広げる提案が求められ、自分では気づかなかった新たな才能や可能性を発見する機会にもつながります。また、転職後のキャリアの発展や希望する企業への最終サポートも重要な要素です。 共有ゾーンの意味は？ このように、それぞれのニーズの重なる部分―いわゆる「共有ゾーン」―を広げることが、企業にとって成果を上げる採用と、候補者にとって充実した転職の両立の鍵になると考えています。 マーケティングの本質は？ さらに、マーケティングとセリングの違いについては、マーケティングの側面である分析や創造の部分をより具体的に理解したいと考えています。マーケティングの本質は、顧客に価値ある提供物を創造し、それを伝達・配達・交換する仕組みを作ることにあり、販売自体の必要性をなくすことを目的としているという考え方は、非常に興味深いと感じています。

全体像は見えてる？ 戦略的思考は、足元の予測が難しい現代において特に重要です。事実にとらわれず、物事の本質を見極めることで、目標を効果的に達成する方法を体系的に考えることがカギとなります。そのためには、大局的な視点を持ち、バランスよく情報を収集・分析することが求められます。 思考法をどう見直す？ 戦略的に考えるためには、まず思考方法を見直す必要があります。経営者の視座で大局的に物事を見ることは、経営者が何を重視するかを理解するうえで大変有益です。また、ジレンマを過度に恐れず、100％の整合性を求めずに、しっかりした判断基準を設定することも大切です。さらに、他社の意見に耳を傾ける姿勢を持つことも欠かせません。 フレーム分析で分かる？ 具体的な戦略立案には、各種フレームワークの活用が有効です。例えば、3C分析では、市場（マクロ視点）と顧客（ミクロ視点）、競合、自社の視点から物事を整理し、状況を把握します。SWOT分析では、自社と競合を比較しながら、自社の強みと弱み、さらには外部環境における機会と脅威を整理します。こうした過程を経て、クロススワットによる4軸の分析が行われ、具体的な施策が導かれます。バリューチェーン分析では、事業の各機能を連鎖上に分解し、どの部分から付加価値が生まれているかを把握して戦略構築に活かします。 過去の失敗を反省？ これまでフレームワークについては断片的な理解に留まっており、実際の活用方法が十分に把握できていなかったと反省しています。たとえば、3C分析では、分析の順番や市場分析におけるマクロ視点とミクロ視点の重要性を十分に考慮せず、なんとなく枠にあてはめていた側面がありました。今後は、実際の事例を通してフレームワークの使い方を再学習し、自社の状況に的確に応用していきたいと考えています。