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行い

に関する学び

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問題の原因は何？ 問題を特定する際には、まずプロセスごとに整理して考え、複数の案に対して各々の確度を点数化して比較検討する手法が有効だと学びました。また、仮説検証のために小さいサイクルを繰り返すことで、実際の運用の中で迅速に改善策を試すことができると感じています。過去に広告のＡＢテストを実施した経験から、構造を改めて理解することもできました。 チーム士気は上がる？ 実務者はこのような小さいサイクルの繰り返しによる検証の重要性を十分に理解している印象ですが、一方で意思決定者はサイクルの大きさに注目しがちだと感じました。今回の学びを社内で明確に説明することができれば、チーム全体の士気向上にもつながるのではないかと考えています。 売上の謎を解く？ たとえば、自社ECサイトのアクセス解析において、「特定商品の売上が伸び悩んでいる一方で、検索数は増加している」という状況が見受けられた際は、売上の構成要素や購入プロセスを分解して整理しました。その上で構築した仮説をすぐに検証し、実践することで問題解決に取り組んでいます。 効果はどう確認？ また、繁忙期前にECサイトでセールを実施する際、消費行動を促すフレーズの効果を明確にするため、あらかじめ広告のＡＢテストを行いました。テストの結果をもとに効果の高いフレーズを特定し、繁忙期のセールページに反映させることで、より成果を上げる工夫をしています。

仮説設定の重要性とは？ 問題解決プロセスにおける「why」（原因分析・追究）や仮説について学びました。特に重要なポイントは次の2点です。 1. 仮説は複数立てること： - 「Aである」だけでなく、「Bである可能性」や「Aではない可能性」など、さまざまな仮説を立てて決め打ちしないこと。 データをどう活用する？ 2. 仮説同士に網羅性を持たせること： - データを評価する際、「何を見れば良いのか」「何と何を比較すれば良いか」「意図をもって何をみるか」といった視点を持つことが重要です。 - 仮説を確定させるためのデータだけでなく、「比較するための」データ収集も忘れてはいけません。 - 関連性のあるデータをより多く集めて分析することで、意思決定の精度が高まります。 進捗管理にどう活かす？ この学びは、個人の事案対応力（受付件数と解決件数）や進捗が早い人・遅い人の原因追究（最終的には対策まで）に活用できそうです。日々の進捗管理と並行して、個人の適正業務量や対応方法の評価を行い、現行の運営が正しいかを検証するのに役立ちます。 業務適正の客観評価が必要？ 現状を定量分析し、意図的に仮説を持って原因追究を深めることで、より良い業務推進力を発揮させるための手立てを見つけたいと考えています。担当者個人の特性を一旦置いて、より客観的に業務の適正さを評価することが必要だと感じました。

--- 仮説構築の新たな視点を得るには？ 複数の仮説を持ち、複数の切り口を持つ重要性を改めて実感しました。その仮説を考える際にフレームワークを活用できる点は新たな気づきでした。マーケティング戦略を考える際の4Pフレームワークを使うことで、偏りのない仮説を構築するのに役立つことを実感しました。これにより、今後の仮説構築の幅を広げることができると感じました。 戦略フレームワークを業務でどう活用する？ さらに、3C、PEST、5Forcesなどの戦略フレームワークも活用できるのではないかと考えています。実際の業務で各フレームワークを使い、仮説構築を試みるつもりです。 四半期を営業1タームで動かしているため、週次での分析やアクションが求められる環境にあります。分析の機会は多いものの、スピードも重視されます。業務において仮説構築をする際、どのフレームワークが活用できるか、また仮説の質と結論を導く時間軸のバランスを取れるかを実践で試し、見つけていきたいと思います。 全体会議前のデータ分析で何を試みる？ 具体的に試みるアクションとしては、毎週月曜日の全体会議前に前週のデータを使って結果および今後の動向分析を行います。その際にフレームワークを利用して複数仮説の構築を試みます。これまでの経験に基づく仮説と、その逆説を並行して作成し、フレームワーク活用時の仮説との差異も合わせて見ていきたいと考えています。 ---

問題解決手順をどう進める？ 問題解決のプロセスは、「What→Where→Why→How」の順で進めることが重要です。特に「How」の段階では、課題に対して複数の仮説を立て、それに基づいて具体的な対策（打ち手）を検討します。この際、効果、コスト、スピードなどの枠組みを用いると視覚化しやすくなります。 効果を測定するための方法は？ 効果を測る方法としては、ABテストが有効です。ランダムにユーザーを対象としてテストを行うことで、より効果的な対策を実証できます。 打ち手を評価する際の注意点は？ また、打ち手を検討する際には、決定要素を洗い出し、各項目に対してメリットとデメリットを評価します。仮説をもとに打ち手を考える際も、常に比較する意識を持つことが大切です。必要であれば、再度ABテストを行い、効果が高い対策を実施します。 プロジェクトで重視すべきポイントは？ プロジェクトにおける課題解決業務においては、次のポイントを重視します。まず問題解決のプロセスを意識して、問題の所在とその本質的な要因を明確にします。その上で具体的な打ち手を考え、その効果を検証します。この状況でABテストが必要であれば、実施します。 新企画の決定基準はどう定める？ さらに、新しい企画や打ち手を考える時は、決定の基準となる枠組みを明確にし、比較を行います。これにより、異なる打ち手の粒度を均一にし、論点を具体化します。

日常で何が見落とされる？ 業務での問題解決のステップは重要であると理解しているものの、日常業務がいつも通りに流れる中で、そもそも何が問題なのかが見落とされがちです。例えば、ある音楽スクールの2店舗目の集客が順調に進んでいた場合、特に問題点を見出すことなく、次の店舗展開に意識が向いてしまい、振り返りが不足している状況があると感じます。 どうやって問題を探す？ 一方で、問題が明確に特定できれば、対処方法も比較的容易に選択できることを学びました。以前からロジックツリーやMECEといったフレームワークを意識しながら分析を行い、常に多角的な視点で事象を捉えるよう努めています。 共有で理想を築く？ また、あるべき姿を共有し、職場でその実現に向けた方法を進めていくことが重要だと考えています。海外事業では「売上が悪い」という表面的な現象にとらわれがちですが、実際の本質は、製品戦略が正しいか、顧客の要求を満たす製品開発が行われているか、他社の動向が適切に把握されているか、販売チャネルが最適かといった、いくつかの側面から検証することで初めて見えてくるのではないかと感じています。 このように、「そもそもこれが問題なのか？」という視点を持ち、新たな切り口で問題を発見して改善していくことが、業務改善や新規事業の展開につながると考えています。その視点をどのように養うか、今後職場で意見を共有しながら進めていきたいと思います。

昔の行動はどうリンクする？ 1年前、現在の部署に配属される前は営業職をしており、その時の思考プロセスとデザインシンキングのプロセスとが似ていると感じました。担当エリアの課題解決のためのプラン作成では、クリティカルシンキング的なアプローチを用いていた記憶があります。一方、対顧客では相手のニーズを丁寧にヒアリングし、共感を基に課題を抽出。その課題を出発点として解決策を導き出すという流れを実践していたため、両者に近い部分があったように思います。 新たな業務は何を重視？ 新規拠点拡大の業務では、通常はNPVがプラスかどうかという判断軸に沿って進めるところ、今回のプロセスでは市場に存在するニーズや課題、その解決の必要性という視点に重きを置く点が新鮮でした。従来とは異なるアプローチでストーリーを構築できると感じました。 市場調査から何を発掘？ 現業務では直接顧客と対話できないため、市場調査の結果をより深く理解し、文献調査などを通じてニーズを探っていきたいと思います。その情報を基に、一度プレゼンテーションのストーリーをドラフトしてみるつもりです。また、直近では所属ユニットが担当する年次ミーティングのリード業務に取り組む予定です。過去の開催結果に基づくニーズの深掘りが十分でなかったため、改めて多くの出席者から追加でヒアリングを行い、抽出した課題をもとにアジェンダなどのドラフトに繋げたいと考えています。

発想の制約から解放される方法は？ 自由に発想できるにもかかわらず、人は無意識のうちに考えを制約してしまうことを知りました。理解していても制約や偏りは起こるため、これを防ぐためには「頭の使い方」を知ることが大切だと学びました。この「頭の使い方」はクリティカル・シンキングで学ぶことができるので、今回の6週間の受講を通じてしっかり身に付けたいと思います。また、各演習や皆さんの発表を聞く中で、自分の考えの浅さや視野の狭さにも気づかされました。 企画力を高めるために何をすべきか？ 自分の考えを客観的に眺め、自問自答することで徹底的に深掘りを行いたいです。徹底的に深掘りをし、考え抜くことで、自分自身の考えに自信を持ち、発信時にも堂々と伝えられるようになりたいと考えます。 業務の目的をどう見直す？ 自組織の運営を行うにあたり、既存業務の効率化や廃止を検討する必要があります。ただ効率化や廃止を行うのではなく、その業務の目的を含めて考えることが重要だと感じました。 業務において何かを考えたり発言したりする際には、「自分の思考を客観的に眺め、チェックすること」「なぜを繰り返すこと」を習慣化したいと思います。また、自組織において上司や他のメンバーと個別に話す機会が多いため、自分の考えを頭の中で考えるだけでなく、積極的に他者に意見を求めることで、思考に偏りがないかや、客観視できているかを確認したいと思います。

資金の使い道は？ B/Sの左側がお金の使い道、右側が調達方法であることに改めて気づかされました。同じ業界のカフェでも、コンセプトの違いによって資金の使い方や調達方法が全く異なる場合がある点がとても興味深かったです。 資産と負債の違いは？ また、左側の「資産」と右側上段の「負債」が流動と固定に分かれており、1年以内と1年を超えることで区別される理由が理解できたことで、これまで以上に数字が明確に見えるようになりました。 無借金経営のリスクは？ さらに、あるカフェの事例を通して、無借金経営を続けることのリスクについて考える機会となりました。無借金経営＝健全な経営と一概には言えないのではないかという仮説が立ち、経営の安定性について再考する良いきっかけとなりました。 決算月の振り返りは？ 今月は決算月ということもあり、経理がまとめた過去3年分のB/Sを見比べながら、今年度の振り返りを行いたいと考えています。まずは自分自身で、そしてメンバーと共に数字の変化を確認し、資金調達とお金の使い道のバランスについて、前年度からの変動を比較・検討します。 数字変化の意図は？ その上で、数字に現れた変化が意図的なものなのか、あるいは外的要因によるものなのかを精査し、外的要因で不本意な数字が出た場合には、改善策を具体的に見える化してメンバーと共有し、会社全体の成長に繋げていきたいと考えています。

仮説立ての重要性をどう理解した？ 仮説を立てることについての理解が深まりました。これまで、仮説を考えるプロセスがわからず、思いつきや一部のデータに偏った仮説立てをしていました。それがよくないと気づいてはいたものの、他の手段を考える余裕がなかったり、時間が限られていたりして、そのままにしてしまっていました。しかし、今回の学習により、3C（市場・顧客、競合、自社）を網羅して複数の仮説を立て、その上で4P（商品、価格、場所、プロモーション）のフレームワークを活用して網羅的に検証することが大事だと理解しました。 新規ユーザー獲得の戦略は？ この学びを二つの業務において活用したいと考えています。 まず、自社サービスの新規ユーザー獲得導線の増強に活用したいと思います。現在、オウンドメディアの記事がある程度の検索表示回数や順位を保てるようになっているので、さらなる表示回数の増加と新規登録への導線強化を目指しています。具体的には、メディアの3Cのうち「市場」と「競合」を4Pのフレームワークを使って網羅的に検証し、新しい仮説を立てて実践してみたいと考えています。 既存ユーザーへのアプローチは？ また、既存ユーザーについても同様に4Pフレームワークを活用し、新規獲得に向けた分析を行います。具体的には、現状のユーザー行動を分析し、ゴールまでの導線を仮説立てして検証し、改善策を見つけ出したいと考えています。

リーダーシップとは何か？ リーダーシップは、行動を通じて他人から評価されるものだと気付いた。その行動を支えているのは、能力と意識である。最終的に自分がアウトプットする行動は、「どんな状態を目指すのか？」という目標を、一緒に仕事をする仲間と共有することで成り立つ。これこそが言われてみれば当たり前のことであるが、その当たり前のアウトプットには差が生じるのだと実感した。 他者の意見をどう活用する？ また、ディスカッションを通じて他者の意見を聞くことや、チャットから他者の考えを知ることは、自分自身に新たな気づきを与えてくれることを再確認した。 リーダーシップを維持するには？ 現在は、目の前のことをこなすだけで精一杯になりがちであるが、そのような状況でもリーダーシップの行動を支える意識を持ち続けたい。たとえば、会議が紛糾している時でも、リーダーとして明るく前向きな姿勢で議論を進める意識を持ちたい。また、仕事に対する一生懸命さだけでなく、論理的思考や説得力を持つことが、リーダーとして発揮すべき能力であることを認識できるようにしたい。 立ち話で振り返りは効果的？ 業務の場面ごとに、特に会議終了後など、メンバーと立ち話程度で振り返りを行いたい。大げさに構える必要はないが、活動方法や状況、そして今起こっていることについての各自の認識をより共有することで、効果的なコミュニケーションを図りたい。

働き方と差別化は？ 競合に気を取られがちになりやすい中で、差別化の大切さについて実感しました。それと同時に、自身の仕事のやり方を振り返る機会にもなり、誰に向けてどのように働くべきかを再考する気づきを得ました。また、イノベーションの普及要件についての学びも深く感じました。 顧客にどう響く？ 「消費者が商品に抱く期待や購買意欲を高めるアプローチ」が鍵という堅い表現もありますが、「どのように伝え、どう魅せるか」と「顧客目線での考察」を組み合わせることが、より具体的な解決策となるという考えに納得しました。 どう伝えれば納得？ 現在、バックオフィス業務に従事しており、最近は会計業務も担当するようになりました。これまでの単なる数値管理や報告に留まらず、「いかに分かりやすく、相手に納得してもらえる形で情報を届けるか」を、順序やストーリーを意識して実践するように心がけています。 どう改善すべき？ 既存の業務に向き合いながら、業務改善提案の伝え方については以下の点を意識しています。 まず【比較優位】として、現行業務との違いを一覧表にまとめ、わかりやすく整理すること。次に【適合性】を考え、現場が無理なく導入できるステップを明確化し、フォーマット化しています。そして【試用可能性】として、一定期間の試験導入を行い、その結果をフィードバックするトライアル運用も取り入れるようにしています。

平均値だけで信頼できる？ 平均値だけに頼ると、誤った仮説に導かれる可能性があると学びました。今後、データに向き合う際は、代表値だけでなく散らばりにも十分に気を配ることを心がけます。 どうやって指標を使い分ける？ 具体的には、単純平均、加重平均、幾何平均、中央値といった指標を意識して使い分け、状況に適した分析を行いたいと考えています。 SNS分析はどう進める？ また、SNSコンテンツの制作分析においては、各カテゴリによって、反応が良い投稿でもインプレッションが伸びにくい場合や、逆に反応が少なくともインプレッションが増えるケースが存在することに気が付きました。このような現状から、再現性を持ったPDCAサイクルの実現が課題であると感じます。 どの手法で再現性を高める？ そこで、各コンテンツカテゴリについて平均インプレッションとユーザーの反応（例えば、いいね数など）の相関や散らばりを分析することで、再現性の高い投稿カテゴリを見つけ出せる可能性があると考えています。 具体的な分析アプローチは？ 具体的なアプローチとしては、まずコンテンツカテゴリの整理を行い、外れ値を除いた各カテゴリごとの平均インプレッションを調査します。次に、平均インプレッションとユーザーの反応数の相関関係や、データの散らばりについても検証します。特に、散らばりが小さいカテゴリは、再現性を高めやすいと捉えています。