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社内

に関する学び

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仮説検証はどうすべき？ 問題を特定した後、解決プロセスでは、網羅的な仮説を立てた上で条件をそろえ、比較検証を行う必要があります。同時に、データを収集しながら根拠を明確にする手法も有効です。 上司の指摘は何を示す？ また、講義中に説明された内容ではありませんが、課題を進めていく中で思い出した上司の指摘が印象に残っています。上司は、データから状況を読み解く際、さまざまな項目を網羅することは大切ですが、事実と推測を明確に区別すべきだと述べていました。実際、読み取った情報が事実であれば仮説の妥当性を確認できますが、もし推測であれば話が大きく変わるため、この点には十分に注意が必要です。 根拠データはどう確保？ 社員の要望をアンケート結果から読み解く場合は、ひとつひとつの事象に対して根拠となるデータを具体的に示すことが求められます。たとえば、「この部分からこういうことが読み取れる」といった説明が必要です。 低正答率の真因は？ また、教育受講者に実施する理解度チェック問題で正答率が低かった場合には、単に「理解不足だから」と結論付けるのではなく、問題解決プロセスを分解して検討することが重要です。具体的には、社内教育における教材とチェック問題の内容の齟齬、チェック問題自体の意図が上手く伝わらなかった可能性、あるいは回答者側の問題（例：注意不足）など、課題が生じたプロセスを一つひとつ切り分けて検証する必要があります。 ヒヤリハットの要因は？ さらに、6月からは昨年度まとめたヒヤリハットに関するデータの分析が開始されます。ここでは、会計処理中に「冷やっとした」や「ハッとした」といったミスにつながりかねない状況を取りまとめています。データ項目の数や回答レベルが一定でないため仮説を立てるのは難しいですが、ロジックツリーを活用して全体を網羅的に整理し、what（何が）、where（どこで）、why（なぜ）、how（どのように）という観点から現状を整理し、考えの根拠を丁寧に示しながら、最終的にはhowの提案に結びつけていく方針です。

仮説って何？ 仮説とは、ある論点に対する仮の答え、または分かっていないことに対して一時的に立てる答えを指します。 問題解決とは？ 仮説は、目的に応じて大きく①問題解決の仮説と②結論の仮説に分類されます。問題解決の仮説は、具体的な問題を解決するために「What（何が問題か）」「Where（どこに問題があるか）」「Why（なぜ問題が発生しているのか）」「How（どうすべきか）」という流れで検討します。一方、結論の仮説は、ある論点に対する仮の答えを示すもので、たとえば、あるターゲット層についての見解を一度立てた上で、別の側面（たとえば妊娠中の女性など）についても検討することが挙げられます。 フレームワークは何？ また、仮説の立案には、3C（市場・顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、場所、プロモーション）といったフレームワークが有効です。正しく仮説を用いることで、個々の仕事に対する検証マインドが高まり、説得力やビジネスのスピード、行動の制度が向上します。さらに、複数の仮説を立てて互いに網羅性を持たせることが、適切な判断へとつながります。 人事問題への対策は？ 特に人事に関する課題の場合、問題解決の仮説が大いに活用できると感じました。離職率や休職率の改善、研修受講率や資格取得率の向上、また社内イベントの集客率向上といった課題に対して、「What→Where→Why→How」というプロセスは有用です。ヒトに関する課題は思い込みや特定の情報に影響されやすいため、決め打ちにせず、複数の仮説を立てることが肝心です。たとえば、現場の声を大切にしながらも、若手や中堅、管理職、経営層といったさまざまな層の意見を広く取り入れる必要があります。 組織共有の大切さは？ 最後に、仮説思考の重要性をチーム内で意識させることは容易ではありません。感情に流されやすく、決め打ちで施策を決定してしまう風潮がある中、この思考プロセスをいかに周囲に広げていくかが課題です。一人だけでこのプロセスを実践しても成果は出にくいため、組織全体で共有することが求められます。

日本語を正しく使うコツは？ 今週学んだ内容は「日本語を正しく使う」「文章を評価する」「手順を踏んで書く」の3点であり、これに加えて「ピラミッドストラクチャー」という関連するフレームワークについても学びました。 まず、「日本語を正しく使う」ことに関しては、以下の点を意識しました。主語と述語がつながっているか、隠れた主語がないか、主語が途中で変わっていないか、一文が長すぎないか（60文字程度が適切）を確認しました。 文章評価の視点とは？ 次に、「文章を評価する」際には、言いたいことを支える理由がどのような視点で行われているかを考えました。状況や相手によって最適な理由づけが異なるため、複数の理由を考慮した上で、適切なものを選ぶことが重要であると学びました。 手順を踏んで書く秘訣 「手順を踏んで書く」ことについては、全体像を考えつつ骨組みを固めることが大切です。具体的には、「柱を立てる」「柱を支える要素を複数挙げる」「具体化する」「文章にする」というプロセスを踏みます。 ピラミッドストラクチャーの効果とは？ ピラミッドストラクチャーについては、メインメッセージ（結論・主張）とキーメッセージ（根拠）で構成され、キーメッセージを深掘りすることです。この構造により、論理の妥当性をチェックしやすくなり、聞き手側が理解しやすい論理展開が可能になります。 例えば、プロジェクトの進捗状況や課題について上司に相談する際には、つらつらと説明するのではなく、結論と根拠を整理することで会話が効率的になり、的確なアドバイスが得られます。 また、ベンダー企業との構想策定や要件定義の場では、主張と根拠を整理することで、理解が促進され、すれ違いを減らし手戻りも少なくなります。 最後に、社内プレゼン用のパワポを作成する際は、ピラミッドストラクチャーを用いて主張と根拠を考慮しながら構成を練ることで、矛盾がなく分かりやすいスライドを作成することができます。 以上の内容を今週学びましたが、これを活用することで、より効果的なコミュニケーションができると感じました。

視覚化の意義は？ 情報を視覚化することで、単なる文章だけでは伝えきれない大きな価値が生まれることを再認識しました。グラフやスライド作成においては、「伝えたい内容」と「表現方法」との整合性が非常に重要であり、まず何を伝えたいのかを明確にしてから、それに適したグラフを選定することが必要だと学びました。 作成の流れは？ また、効果的に伝わる資料を作るためには、情報をただ並べるのではなく、受け手が探す手間を省けるように、流れに沿った丁寧な作成が求められます。具体的には、図、表、グラフを活用することで受け手の理解を促進し、目視で傾向や異常値を把握できるようにする点が大きな学びでした。 グラフ選定は？ さらに、伝えたい内容やデータの性質に合わせたグラフの使い分けも重要です。たとえば、時間軸を示す場合は縦棒グラフや折れ線グラフ、異なる要素の比較には横棒グラフ、構成比の表現には円グラフや帯グラフを用いるのが効果的です。また、性質の異なるデータを一つのグラフで示す際には、右軸を利用する方法も効果的であると感じました。 資料工夫は？ 資料作成の工夫としては、単にデータを示すだけでなく、作成者の意図や解釈を短いメッセージとして添えること、色彩やフォントの選択をメッセージの印象と合わせること、さらには過剰な装飾を避けることが求められます。情報の配置順序にも配慮し、視線の動きに沿ってキーワードや図表を配置することで、読み手にとって負担の少ない資料作りを目指すことが大切です。 データ反映は？ 具体的なデータや実際の声を収集し、厳選した情報をスライドに反映させる努力も欠かせません。これらの学びは、社外向けのプレゼン資料や社内の報告文書、メールでの周知文書など、さまざまな場面に応用できると考えています。 説明の課題は？ 振り返ると、以前は口頭での説明に頼ったために、表やグラフにおいて伝えたい内容が不明確になることもありました。今後は、状況に応じた手法を使い分け、相手にとって分かりやすい資料作成を心がけていく所存です。

B/Sから見える経営の違いは？ B/Sから、資金の調達方法や運用方法によりビジネスモデルの違いが浮き彫りになることを学びました。例えば、無借金経営の場合、借入金や利息の支払いがないため一定の安心感はあるものの、十分な利益が上がらないと資金繰りが悪化し、次の成長戦略への投資が制限されるリスクがあると理解しました。（具体例として、広告宣伝費やメニュー開発費などが挙げられます。） 営業サイクルはどう理解？ また、営業サイクルについては、「仕入→製造→在庫→販売→回収」という一連の流れを再認識し、企業経営における基礎としての重要性を感じました。さらに、業種によって流動資産と固定資産の比率が異なるなど、企業ごとのビジネスモデルに基づく資産の配分の違いも理解できました。 B/Sの違いをどう捉える？ 総評として、B/Sを通じた資金調達と運用の違いの理解は非常に有益であり、無借金経営のメリットとデメリットを考慮する視点が印象的でした。また、異なる業種間でのB/Sの違いを具体的に考えることで、ビジネスモデルへの理解が一層深まったと感じています。 無借金経営のリスクは？ 今後は、無借金経営における成長戦略の制約をどのようにリスク緩和していくか、また、流動資産と固定資産の割合がビジネスにどのような影響を与えているかについて、さらに詳細な分析を進めたいと考えています。 新規事業計画をどう策定？ 新規事業戦略においては、コストや利益構造、資金調達方法について仮説を立て、しっかりとした事業計画を策定することが重要です。どこに資金を投入し、どこで費用を抑えるべきかを明確にし、場合によっては事業構造の見直しや撤退も検討する必要があります。 収益性向上の対策は？ まずは現状の把握を行い、その上でコストや利益構造の見直しを実施し、収益性の高いビジネスモデルの構築を目指します。具体的には、ステークホルダーとの業務分担や売上分配率の調整、社内のマンパワーと外注費のバランス、さらにはスキームや手数料の見直しを、今期中に実行する計画です。

会議で気づくポイントは？ 物事の本質を見極め、目標達成に必要な打ち手をシステマティックに考える大局観とバランスの重要性を改めて実感しました。会議の場面では、誰が何に対して語っているかを明確にし、抜け落ちる観点がないかを俯瞰する意識が大切です。 分析して何を得る？ また、マーケティングの基本フレームワークである３C分析、SWOT分析、PEST分析、バリューチェーン分析を活用し、自社の課題を多角的かつ具体的に洗い出すことの必要性を認識しました。短期的な成果と長期的なプラス効果とのトレードオフを踏まえ、ベターな選択肢を見極める姿勢が求められます。 分析比較の見どころは？ 具体的な３C分析では、【顧客】としては従業員規模が小さく、特定の施策が十分に取り入れられていない点、【競合】としては戦略コンサルタントや大手金融チームの存在を踏まえ、【自社】では高価格帯でフルカバレッジを実現し、内定決定率が高い点が挙げられます。一方、SWOT分析においては、高価格帯や専門性、内定決定率、育成力が強みとされる一方、マッチングの効率性やスピード、自社採用のプロセス管理、マネジャーのスキルに改善の余地があることが示されています。機会としては人材の流動性やダイレクトリクルーティング、世界経済の変化、生成AIの進展が考えられ、脅威としては生成AIやAIを活用したエージェントの台頭が挙げられます。 未来予測の鍵は？ さらに、上場している大手エージェントの中期経営計画や統合報告書などを生成AIで分析し、どのような３C分析やSWOT分析、バリューチェーン分析が行われているかを検証することが、今後の自社の取り組むべき課題を明確にする上で有益です。特に、ダイレクトリクルーティングや大手企業による社内転職が台頭した場合、５年後にどのような影響が生じるかを具体的に分析し、今後のプランニングに活かす必要があります。 計画の着実性は？ このように、今後も全体を俯瞰しながら、具体的なアクションプランを策定して着実に実行していくことが重要だと感じています。

ゴールはどう決める？ 戦略思考とは、達成すべきゴールを定め、そのゴールへ向かう効果的な道のりを計画することです。ゴールを決める際には高い視点から全体を俯瞰し、自分たちの強みや独自性をどのように活かすかを見極めることが求められます。たとえば、ゴールから逆算する方法やスタート地点、途中の進捗地点から計画を確認することで、適切なゴール設定と実現可能な計画かどうかを判断することが重要です。 制作体制は見直す？ 制作チームの体制や中長期の組織計画について考えると、現在は各事業部の制作物を一つの窓口で対応しています。しかし、組織が拡大し各事業部ごとに制作チームを設置する場合、今の体制の約3倍の人材が必要になることが予想され、採用と育成が大きな課題となります。社内ですべての制作を行い、無形のものをビジュアル化するという強みを更に強化するためには、メンバー一人ひとりが早期に成長し、入社から短期間でレベルアップできる体制を整える必要があります。 指導は伝わる？ 私自身もマネジメント力向上を目指し、メンバーへの指導においては、相手に分かりやすい言葉を選び、具体性を持って伝えることを常に意識しています。 スケジュール対策は？ また、制作スケジュールの策定においては、複数のプロジェクトが同時進行しているため、デザイナーの作業が不足しがちな点が課題です。各プロジェクトのスケジュールを立案した後は、デザイナー各自の業務状況と照らし合わせ、週ごとに確認を行うことが重要です。さらに、急な依頼など予測困難な事態に対応するため、計画には20％程度のバッファを設けることを心がけています。各事業部との連携を密にし、顕在化していない案件がないかを常に確認するとともに、プロジェクトごとに優先順位を明確にし、場合によっては納期の調整も検討する必要があります。 他社の考えは？ 最後に、社内の各部署、特に総務や経理に近い業務を担う部署がどのように中長期計画のゴールを設定しているのかについて、他社での取り組みをぜひ伺いたいと思います。

差別化のカギは？ 今回の演習を通じて、「差別化」について三つの気づきを得ました。 顧客像ははっきり？ まず一つ目は、ターゲット顧客を明確にする重要性です。顧客像を細かくイメージし、それに基づいて価値を提供しなければ、他社のやっていないことを考え出すことができたとしても、顧客に受け入れられるかどうかはわからず、無意味な施策に終わりかねません。 施策の継続は？ 次に二つ目は、施策を考える際には顧客に提供する価値だけでなく、その施策が実現可能で継続可能かどうかを重視することです。どれほど優れた施策でも、時間やコストがかかりすぎるか、他社に簡単に模倣されるようであれば効果が持続しないため、取り組むべきではないと感じました。 考える順序は？ 最後に三つ目は、物事を順序立てて考えることの重要性です。施策を考えることから始めるのではなく、まずは状況把握を行い、その後に顧客ターゲットの選定、最後に施策の検討へと進むべきだと気づきました。 現状の確認は？ これらの気づきを踏まえ、今後は「現在の自分たちの状況は何か」という問いから始め、「ターゲットとなる顧客は誰なのか」「その顧客にどのような価値を提供するか」と考え、具体的なターゲットを定めて、そのために考えられる戦略を多角的に検討していきます。 営業戦略はどう？ 今回の学びは、社内の営業戦略への理解を深めるためにも有用だと実感しました。現在、社内のコスト部門に所属しており、営業戦略については会社が用意する資料を読む程度ですが、これを機に自社がどのような差別化戦略を採用しているのか改めて分析し、自分の理解を深めることで、現場での取り組みが会社の営業戦略に合っているか確認していくつもりです。 中期戦略は探る？ また、自社の中期経営戦略を見直し、どのような差別化戦略に取り組んでいるかを探ります。具体的には、VRIO分析を行い、自社の強みを感覚と一致するか確認します。その後、自部署が何を提供できるかを考えていきたいと思います。

問題解決にステップで挑む理由は？ 問題について「ステップで考える」という当たり前のことができていないことに気づけました。自分の場合、ヒューリスティックに考える癖があり、アルゴリズム的に考えるのが苦手です。文中の「ステップで考える」とは、自分にとって苦手なアルゴリズム的な手法を指しますが、その手法としてロジックツリーの有用性を学べたことが大きな収穫でした。 ロジックツリーの具体的活用法とは？ また、ロジックツリーの知識はありましたが、具体的な活用方法を改めて学べたことも大きいです。営業として売上分析をする際にMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を意識していましたが、パレート分析に頼ることが多く、満足のいく結果を得られないことが多々ありました。今後はロジックツリーも活用してみたいと考えています。 今回学んだ「ステップで考える」方法やロジックツリーを用いて問題を分析し客観視させることで、問題意識の共有と具体策の議論が行えると期待しています。 社員教育の脆弱性をどう改善する？ 私は所属する事業部で社員教育の脆弱性を強く感じています。問題提起を上席者や同僚に行っても、具体的な解決策の議論まで進めないことが多くありました。振り返ると、私の提案がMECEになっておらず、同意は得られても他者を巻き込むことができなかったと感じています。まずは自分の問題意識をロジックツリーに落とし込む作業を業務の合間に行おうと思います。 社員教育の必要性をどう確立する？ 具体的には、社員教育の必要性についてロジックツリーを展開しようと思います。まずは「社内」「社外」という切り口で悪影響を及ぼす具体例のツリーを作成します。次に「研修制度」と「自主的な学び」という切り口で現状を示します。最後に、これらを強化・促進するための案を示し、上席者だけでなく同僚へも問題提起しようと考えています。 さらに、他の提案や営業政策などにもロジックツリーを活用してみるつもりです。

学びを通して得られた経済性の理解 ビジネスのメカニズムとして、様々な経済性について学びました。コスト低減策については、これまで100か0かという極端な判断をしがちでしたが、適切なスケールメリットを見つけることができるようになりたいと感じました。 SNSマーケティングの重要性とは？ ネットワークの経済性も現代のビジネスには不可欠だと痛感しました。SNSを利用したマーケティングや広報活動は、企業がToCビジネスを展開する上で非常に有効です。特に、私のようなOver40のビジネスマンにとって、この方面への感度が今後のビジネスに重要だと危機感を覚えました。 人的資本と範囲の経済性 私の会社ではITサービス事業を行っており、「規模の経済性」はあまり当てはまりませんが、「範囲の経済性」については人的資本の活用が重要です。新たな業務やプロジェクトに人材を充てる「化学反応」という表現が社内でよく使われますが、うまくいかないケースもあります。組織編制では能力や経験以外にも、外向性などの要素を考慮することで人的シナジーを高める必要があると感じました。 習熟効果とイノベーションの必要性 自社の事業は習熟効果の曲線で見ると中盤に差し掛かっていると感じます。固定費や人件費が上昇する一方で、サービスの価格は据え置きもしくはディスカウント状態です。これにより、将来的にイノベーションが必要だと危機感を覚えました。 適切な価格設定への試算方法 自社事業について、必要な収益を試算したいと考えています。人件費や共通コストを正確にプライシングに反映させることで、適切な価格設定を見極めたいと思います。 継続的な学びの重要性 自身の業務や思考方法も常にアップデートを心がけています。日頃から学びの時間を取り入れ、講座終了後も復習を行いたいと思います。また、定期的に動画学習を取り組むことで、「知識のインプット」➡「自分の考えをアウトプット」➡「業務への置き換え」というサイクルを継続していきたいです。

グラフ作成で気をつけることとは？ 相手の立場に立ってグラフやスライドを作成することが重要です。以下が学んだポイントのまとめです。 まず、グラフに関して以下の点を注意しました。 1. グラフには慣例があるため、基本的なルールに従うことが重要です。突飛な見せ方よりも、一般的な方法をベースにすることが大切です。 2. 相手が見たときに、「違い」や「強調したい部分」が直感的に理解できるかどうかを確認することが必要です。 スライド作成の効果的な方法は？ 次に、スライドについては以下の点に注意しました。 1. 端的に伝えたいことが伝わるかどうかを重視しました。文字の大きさや色の使い方も重要です。 2. 文字の色には連想される色があるため、意図がしっかり伝わる色を選ぶことが大切です。 文章力向上のための工夫は？ さらに、文章力に関しては以下を学びました。 1. 文章には目的があり、その目的を明確にすることが重要です。 2. 読み手を意識して、誰に対して書いているのかを考える必要があります。 3. 内容自体も重要で、読んでもらえるかどうかを常に意識することが大切です。 特に、読んでもらうための工夫として以下の点に注意しました。 1. タイトルのアイキャッチは非常に大切です。 2. 読み手がイメージしやすい構成や言葉遣いを工夫することが重要です。 成果をどのように活かすか？ また、学びを活かして社内報告用のプレゼン資料や、新幹部向けの研修プログラム作成に取り組みました。報告資料は多数の人が見るものですので、フィードバックを元に改良を繰り返していきます。 軸は「読み手が面白く、学びを行動に移したいと思える」ことを目指して、以下のことを行いました。 1. 実際に研修を実施して、5段階アンケートをMicrosoftフォームスで実施する。 2. その結果を定量的にデータ化し、フィードバックとして活用する。 以上のポイントを踏まえて、自分の仕事に役立つスライドや文章構成を意識して取り組んでいきます。

戦略ってどう考える？ 戦略的思考とは、「ゴールを明確に設定し、現状からそのゴールまでの道のりを描き、最短でゴールを達成するために必要な行動を考えること」であると学びました。以前は、戦略的に考えることに対して難しさを感じ、苦手意識を持っていました。しかし、日々の生活の中でも、料理を作る場面や子供の世話をする場面で、実は戦略的に考えて行動していることに気付きました。これらの行動を振り返り、自分ができている部分にも目を向けることの重要性を実感しました。 ゴール設定はどうする？ さらに、ゴールを明確にすることも大切だと学びました。大学受験の経験を通じて、自分が目標設定を近視眼的に捉えがちであることに気付きました。そのため、現在の行動が周囲からは先が見えず、納得感がないと感じさせてしまうこともあるのではないかと思います。これを改善するためには、目の前のことだけでなく、長期的な視野を持ち、ゴールを明確にしていくことが必要です。 技術活用はどう進める？ 現在、私は社内コールセンターの運営を担当しています。これまでのようにマンパワーに頼るのではなく、新たなテクノロジーを活用してコストを削減しながら、サービスレベルを向上させることが求められています。この変化を実現するためには、メンバーに目指すべきゴールをイメージしてもらい、具体的な打ち手に納得してもらうことが重要です。戦略的思考を活かして、チーム戦略を策定する際にこれを活用していきたいと考えています。 チーム戦略をどう描く？ まず、会社のゴールと社内コールセンターの関わりについて上司とすり合わせを行い、チームのゴールを明確に設定します。この際、ゴールがビジョンに基づき、かつ具体的で計測可能なSMARTな目標であることを意識します。次に、現状とゴールまでの道のりを描き、AIの活用やメンバーのスキルアップについて、目標達成のために何をいつまでに行うかを考えます。最後に、ゴールとその道のりをメンバーと共有し、共に方法を考えて実行し、ゴール達成を目指していきます。