社内

に関する学び

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平均値だけで大丈夫？ 平均値だけでは現状を正確に把握できないという点に気づきました。B校の平均年齢が30歳であると、一見「大人中心のスクール」と捉えられがちですが、実際のヒストグラムを見ると低年齢層と高年齢層に分かれており、19～40代が希薄な“空洞”となっていることが明らかです。分布のばらつきを示す指標やデータの可視化の重要性を再認識する結果となりました。 利益ギャップは何？ また、利益ギャップの分析では「売上＝生徒数×単価」や「費用＝講師人件費＋販管費」など、各要素をツリー状に分解して寄与度を評価すると、生徒数の減少が最も大きな影響を持つことが分かりました。数字を軸に構造、原因、施策へと論理的に掘り下げるプロセスは、限られた時間の中で根本原因を見出す上で再現性が高く、非常に有用だと感じました。 スクールの違いは？ さらに、A校とB校の年齢分布を比較することで、それぞれのスクールの課題と強みが浮かび上がりました。具体的には、A校は働き盛り世代が多い一方、B校は子供やシニア層が中心となっており、主要な顧客層が逆転していることが一目で分かりました。このように、セグメント別に指標を比較することで、各拠点固有の課題や有効な施策が明確になると実感しました。 仮説検証は正確？ また、仮説を立てた上で講座の時間帯やキャンペーン履歴、交通網のデータなどを用いて検証を行う、仮説思考とデータ検証の往復が大変重要であると学びました。これにより、先入観に捉われず具体的な打ち手を見いだすことが可能になります。 ヒストグラムで理解？ ヒストグラムという可視化ツールについても大きな学びがありました。年齢のような連続変数を度数分布として表示することで、山の位置や高さ、外れ値の存在、平均や中央値とのズレなどを直感的に理解しやすくなり、チーム内の共有や迅速な意思決定につながることを実感しました。 今後の視点は？ これらの学びを踏まえ、今後は「平均ではなく分布を見る」「結果から逆算して要因を分解する」という視点を意識し、セグメント別の比較や仮説と検証のサイクルを高速で回すことで、的確な改善策を提案していきたいと考えています。 データ分析は万全？ この手法はマーケティングデータの作成や報告のほぼすべての場面で再現性高く応用できると実感しました。例えば、月次KPIレポートではサイト訪問者の平均滞在時間だけでなくヒストグラムを活用し、離脱が集中する滞在秒数帯を明らかにします。また、指標をチャネル別やデバイス別に分解することで、最も寄与度の高いセグメントを特定することも可能です。 キャンペーン対策は？ 新規顧客獲得キャンペーンでは、過去の結果を年齢と購買頻度の度数分布で可視化し、コンバージョンが低い空洞セグメントに対して仮説―例えばクリエイティブの不一致や配信時間帯の不適合など―を立て、次回のテスト設計へつなげるアプローチを検討します。 リード改善の鍵は？ また、リードスコアリングモデルの改善においては、成約率を平均値だけで評価するのではなく、四半位範囲や標準偏差を活用してばらつきの大きい属性を抽出し、スコアリングの重み付けや閾値を再設定することでモデルの精度向上を図ります。 CX調査で何が？ CX調査の報告書においても、NPSの平均値のみならずプロモーター・パッシブ・デトラクターの比率をヒストグラムで示すことで、具体的な要因を定量的に明示し、より効果的な施策提案への流れを作ることができます。 ROI分析の焦点は？ さらに、広報や広告などのクロスチャネルROI分析でも、チャネル別平均CPAだけでなく、キャンペーンIDや日次CPAをヒートマップでまとめる手法により、特に偏差の大きい日やクリエイティブを特定し、原因の仮説検証を進めることで、改善アクションの精度を高めることができると考えています。 経営判断のサポートは？ 最後に、経営層向けのダッシュボード設計においては、平均売上や総リーチといった数値だけでなく、パレート図や箱ひげ図を取り入れることで、主要顧客層の状況や外れ値の影響を直感的に共有し、部門横断の意思決定を加速させる仕組みを実装したいと考えています。 行動計画は具体的？ 具体的な行動計画としては、まず今週中に主要KPIレポートの雛形を改訂し、ヒストグラムや箱ひげ図、パレート図を自動生成するツールを作成します。続いて、来週には主要指標を要素分解ツリーで可視化したダッシュボードを試作し、経営層へのレビューを実施する予定です。その後、2週間以内に過去のキャンペーン実績をもとに年齢や購買頻度でビン分けし、空洞セグメントの抽出ロジックを構築します。 改善プロセスの定着は？ 今月末には空洞セグメント向けのテスト設計を完了させ、翌月にはリードスコアリングモデルの再学習と改善を実施する計画です。また、四半期ごとに寄与度分析レポートを自動生成し、改善施策の立案を行い、継続的に学習と検証を社内に蓄積することで、「平均値→分布」「結果→要因分解」という共通プロセスを定着させていきたいと考えています。

損益計算書の要点は？ 損益計算書は、会社の収益状況を示す成績表として、売上総利益、営業利益、経常利益、税前当期純利益、そして最終的な当期純利益という5つの基本項目から構成されています。売上総利益は、商品やサービスの販売前に発生する費用を差し引いた数値を示し、営業利益は本業から得られる利益を表します。さらに、海外からの材料調達に伴う為替差益や、店舗出店時の支払利息などの財務活動による損益を加えたものが経常利益となり、そこに店舗売却益や火災などの一時的な損益を反映させることで税前当期純利益が算出されます。最終的に、税金を差し引いた当期純利益を把握するためには、まず全体の売上推移や各項目の売上比率に着目し、過去の実績や業界平均、自社目標との比較が不可欠です。 出店事例の意義は？ 実際のカフェ出店事例では、出店コンセプトの明確化が極めて重要であることを学びました。コンセプトが明瞭になると、それに応じた仕入、店舗設計、採用、設備投資、商品開発などの基本事項が見えてきます。その過程で発生する各種コストの計算も可能となり、継続的な事業運営のために損益計算書を活用して売上アップや経費の見直しといった対策が求められます。売上規模に応じて最終的に残る金額が変化することからも、売上確保の重要性が実感でき、また、販売費や一般管理費の工夫により利益率が改善できる可能性があることが確認されました。 現状把握の方法は？ 担当店舗では、まず出店コンセプトに立ち返り、現状とのギャップを把握することが必要です。現状、店舗従業員がどの程度コンセプトを理解しているか、また、従業員や地域、顧客が考える理想のコンセプトとは何かを調査し、今後の方向性を明確にした上で損益計算書を再確認することが求められます。さらに、コンセプトの違いが損益計算書の構成比にどのように影響を及ぼしているのかを把握し、店舗責任者と現状の課題やその対策について話し合うことで、本社と店舗が共通認識を持ち一体となって事業運営に取り組む体制を整えることが重要です。 数値理解を深めるには？ 店舗責任者向けの研修では、今回の学びを活かし、各自の数値に対する理解度を高めることを目指します。店舗ごとに異なる規模や運営体系の中で、自ら課題を抽出し改善策を提案できるレベルへ引き上げるため、損益計算書の読み方や、毎月の売上達成状況の確認が基本であることを強調します。講義資料作成にあたっては、単に言葉の定義を伝えるだけでなく、その意味や具体的な活用方法を実践に直結する事例を交えて、すぐに取り組める内容に仕上げることが狙いです。 店舗分析はどう進む？ また、既存の担当店舗については、まず上司との間で出店コンセプトの認識を統一し、経営計画書などからコンセプトを再確認します。その上で、店舗の事業活動が売上、利益、経費とどの程度連動しているかを客観的な数値で分析し、店舗責任者に現状の課題を明確にさせることが大切です。具体的な改善策を、損益計算書上のどの項目にどのように反映されるのかという観点から検討し、数値的根拠をもって提案させることで、責任者自身が解決策のイメージを具体化できるよう指導します。 効果の伝え方は？ さらに、上司へ改善策を提案する際には、業界の一般的な数値や他社の運営状況を踏まえ、根拠を強化した説得力のあるアプローチが必要です。キャッシュフローの分析など、同業他社の事例を参考にする視点も取り入れながら、改善策の実現に向けた動きが求められます。 自発的研修の意義は？ 研修資料の作成に際しては、特に運営費及び一般管理費に着目し、各店舗の費用状況を業界平均や社内の他店舗との比較を通じて分析する内容を検討します。受講者自身が「自らの店舗分析」を通して、主体的に店舗改善に取り組む意識を持てるよう、やらされる研修ではなく自発的な行動を促す構成に留意することが重要です。

どんな学びがあった？ グロービスナノ単科講座では、思考力の向上を目指し、多角的な学びを得ることができました。これまでの学びを振り返る中で、知識の定着や実践に向けた取り組みが一層進んだと実感しています。 なぜ講座を再確認する？ 今週は、講座全体を再確認することで、これまで学んできた内容の復習に努め、理解を深める機会となりました。学んだ知識を適宜見直すことで定着を図り、実践へと結び付ける意識を持つことができました。 個人目標はどう振り返る？ また、個人目標の達成状況についても振り返り、当初思い描いたありたい姿と比べて成長を実感しました。毎日のリマインド機能の活用や、新聞から問いを立ててアウトプットする取り組みが、思考習慣の向上に寄与しています。一方で、ありたい姿が抽象的であったため、具体的な行動指標（例：「適切なイシューが立てられているか」）を設定し、評価できるようにする点が今後の課題です。さらに、文章作成においては導入部分の追加や段落間に接続表現を用いるなどの工夫で、より読みやすい構成を目指しています。 他者交流で何発見？ 他者との交流を通じても、多くの新たな気づきを得ることができました。フィードバックを受けることで、学びを深めるとともに、今後はコミュニティへの参加によって、アウトプットの機会や継続した対話を実現したいと考えています。 戦略立案で何見つけた？ 特に、講座の戦略立案パートでは自分の新たな興味を発見することができました。戦略的な視点で物事を捉える考え方に引かれ、日常的に新聞などから気になる事例を見つけるようになりました。今後は、休日にまとまった学習時間を確保し、さまざまな業界の戦略事例を深く調べることで、理解をさらに進めたいと思います。 講座での成果は何？ 講座を通じた最大の収穫は、知識習得だけでなく、継続的な学習習慣の構築と新たな興味分野の発見です。具体的な目標設定と実践を繰り返しながら、戦略的思考力をさらに磨いていく所存です。 商談で仮説立てる？ 商談時には、フレームワークと問いかけを用いて仮説を立てることで、内容の深掘りを心がけています。他者や顧客の戦略を確認し、課題を検討・準備するための対話に取り組んでいます。また、データの加工やグラフ化、文章作成においては手順を重ね、自己チェックを通じて品質向上に努めています。 実践の計画はどう？ やると決めたことを実践するため、タスクを具体的なスケジュールに落とし込み、現実的な実行可能性を常に確認しています。積読の本を厳選して期限を定めて読み切ることや、毎週アウトプットと振り返りの時間を設けることで、継続的な学びを促進しています。さらに、朝晩のリマインドや社内スケジュールの見直し、必要なフレームワークを手元に置くなど、習慣化に向けた工夫を重ねています。 新たな挑戦は何？ 新たにはじめたいこととして、特定の書籍の読破やノート形式で抽象と具体のトレーニング、ラテラルシンキングの知見のインプット、必要なデータをスムーズに取り出すための情報収集などを掲げています。引き続き、目的意識を持って全体像を把握し、フレームワークの活用や情報整理に努めることで、より伝わるアウトプットを目指します。 今後の学びはどう？ また、今後も新聞のアウトプットに対するフィードバックや、思考を深める問いかけ、そして語彙力向上のためのメモの習慣化を続けることで、多角的な学びを実践していきたいと考えています。

データ分解のポイントは？ ■データや数字を分解するとは、まず一手間かけて実際に手を動かし、異なる要素を取り入れながら分解・分類することです。案ずるより生むがやすしという言葉どおり、実際に試してみることで気づきが得られます。また、MECEの考え方を取り入れて漏れや重複を防ぎ、粒度を統一することも重要です。さらに、統計的手法そのものは使わなくとも、正の相関・負の相関や偏りといった結果が分解の過程で明らかになると考えられます。 視覚化の工夫は何？ ■データの可視化では、仕事に視覚的な刺激を与える工夫が求められます。最適なグラフや色使いを意識すれば、直感的に内容が把握しやすくなります。グラフ作成においては、意図を誘導するのではなく、客観的な視点と根拠に基づいて、見やすさを重視した作り方が大切です。 各指標の活用法は？ 自社の業務では、生産性や品質、お客様の満足度アンケートなど、数字で示せる指標が多数存在します。日常的に取得されるデータは社内ルールに従い取り出し・分析されていますが、KPIに基づかないデータはまだ十分に活用されていません。たとえば、音声データは今後、AIによる分類が進み、感情や品質の判断などに役立つ可能性があると感じています。 視覚情報活用の秘訣は？ ■視覚情報を活かすため、直感的に判断しやすい図形のバリエーションを増やそうと考えました。普段はワンパターンになりがちだったため、見直す必要があると反省しています。同様に、先に述べた通り、グラフは客観的でわかりやすいものを作ることが重要です。 異なる視点の効果は？ ■実際に手を動かす段階では、定型的な並べ方だけでなく、あえて異なる視点からグラフを作成してみることが大切です。失敗や試行錯誤の過程が次の発見につながるとともに、同じ行動様式によるバイアスやパターン化を排除する助けになります。たとえ時間効率を重視しすぎず、KPI項目に重点を置いた原因分析や仮説の構築に取り組む一方で、KPI以外のデータからも意外な傾向が見えてくるかもしれません。 比較で見える新発見は？ また、数値やグラフの比較や傾向を通じて、何も見えてこなかった場合でも、その経験を次への一歩として前向きに受け止めることが大切です。多くのお手本を参考にしながら、状況に応じて複数のグラフバリエーションを試作し、今まで活用できなかった手法を検証する機会を持つことが求められます。 数字伝達の秘訣は？ 最後に、数字による主張を客観的に伝えるためには、自分が立てた仮説や意見を偏らず筋道立てて説明する工夫が不可欠です。どれだけ簡潔な説明ができるかを追求しつつ、数字やグラフからどのように伝えるか、どんな言葉を用いるかを直感と経験で磨いていくことが、最終的な課題解決につながると考えます。振り返りや反復練習を通じて、基本を定着させ、一過性では終わらない実践を続けていきたいと思います。

STPで何を再認識したのか？ マーケティングにおいては、STP（セグメント・ターゲット・ポジショニング）を整理することが重要であることを再認識しました。特にポジショニングについては、自社の製品やサービスの強みを列挙し、それを2つの軸に絞る必要があることを初めて知りました。このポジショニングは、自社と競合との差別化ポイントにもなることが考えられます。差別化ポイントは、しばしば製品やサービスの機能面に偏りがちですが、お客様視点を持つことで、「お客様は誰か」「お客様が求めるものは何か」「どのようにすれば売ることができるのか」といったマーケティングの原則に気づくことができるのではないでしょうか。 コンビニで衣料品が売れるのはなぜ？ WEEK02のグループワークでは、コンビニエンスストアでの衣料品販売が議論のテーマになりました。コンビニではこれまで下着やタオルなどの日用品としての衣料品は販売されていましたが、最近ではパーカーなどのウェアも販売されており、好評を得ていると知りました。これは、コンビニが衣料品販売店に比べ店舗数の多さや営業時間の長さを差別化の軸とした事例ではないかと考えます。また、ターゲット設定として、衣料品店に行くほどではないが手軽に少量を購入したいと考える人が増えていることも一因ではないかと思います。 社内マーケティングのポイントは？ 経営企画としてバックオフィス業務に従事していますが、事業部や営業部、スタッフ部門を顧客と捉えることで、業務への取り組む意識に変化が生まれるのではないかと考えています。事業部は売上や利益の最大化をミッションとしており、バックオフィスとしてはこのミッションを支援するために、どのようなことを提供できるかを真剣に考えることが重要です。「誰に、何を、どのように売るのか（支援・サポートするのか）」というマーケティングの原則を社内でも意識することで、好循環を生み出すことができるでしょう。この意識を持って、日々の業務に取り組んでいきたいと思います。 新規事業と人材育成で重要なことは？ 新規事業や人材育成の業務は多岐にわたりますが、人材育成の場合、「社員にどのような人材になってほしいのか」を定義し、それに基づいたカリキュラムや方法論を検討する必要があります。研修には外部の有料研修もありますが、業務知識や社内ナレッジは社内で行うべきです。この社内研修には現場部門の協力が不可欠で、「誰に、何を、どのようにして」という軸に基づいて企画し、提案を考えてみたいと思います。新規事業も同様に「誰に、何を、どのようにして売るのか？」という原則を外さずに検討を進めていきたいです。また、新規事業や人材育成においては、差別化を意識することが重要です。強みや特長について、多くの切り口を持てるようになりたいと考えており、その方法は今後の学習で探っていきたいと思います。

問題特定の大切さとは？ 目の前にある問題に対する「原因と打ち手」をまず検討しがちですが、最初に解決したい問題を明確にすることが重要です。いきなり原因に飛びつくのではなく、問題箇所を特定することが肝心です。その際、思考が広がりすぎないように、結論のイメージを持つことも大切です。 分解することのメリットは？ 問題箇所を特定するためには、まず問題を分解します。このとき、解決に役立つような発見ができそうな分解方法やデータが得られる分解方法を選びます。分解した情報をもとに分析することで、問題の解像度が上がり、問題箇所が特定できます。 どうやって説得力を高める？ 数字の根拠に基づいたストーリーを持つことも重要です。やみくもに分析するのではなく、そのストーリーを客観的に考察するよう心掛けていました。これにより、合理的かつ説得力のある提案が可能となります。 論理思考力をどう活かす？ 論理的思考能力を高めるため、次の学習テーマとして考えています。この力はGAILでも必要とされるため、今後の学習に役立てたいと思います。 提案活動における新しい視点とは？ クライアントへの提案やプランニングにおいては、自社メディアを使った広告やタイアップのプランニング、提案が効果的です。「未来のありたい姿」を目指して次のステップを踏むことが実践的であると感じました。 1. ありたい姿（施策のゴールやKPI）を数字で設定 2. ありたい姿を分解し、どの変数の影響が大きそうかを絞り込む 3. 複数の仮説を設定し、優先度の高いものに取り組む 4. レポートで成果を振り返る 成長戦略には何が必要？ 自社メディアの成長戦略立案においては、WEBサイトの各種数値やSNSのインサイト数値をもとに成長戦略を立てます。その際、まず現状とありたい姿を設定し、次に問題箇所を特定するというフローを踏み、社内でディスカッションしていきたいと思います。 どのように実務に活かす？ まずは講座をしっかり復習し、自分の思考のクセを修正して、客観的かつ合理的な提案と判断ができるようになりたいです。問題解決ステップを実務に取り入れ、実践を通じて使いこなせるように練習します。 効率的なプランニング方法は？ クライアントワークにおいて、全ての案件に個別対応するのは難しいため、ありそうなKPI別に考え方のフレームを整理しておくと効率的にプランニングできそうです。 他部署との連携促進のコツは？ 自社メディアの成長においては、社内のミーティングが打ち手の議論から始まることが多いので、そのやり方を変える必要があります。他部署を説得し、自分が率先して現状とありたい姿の設定、問題箇所の特定を整理します。そのうえで、「こういう仮説をやってみませんか？」と複数の仮説を提案します。

複雑性の原因は？ 現在、私の所属する会社では、複数の事業が並立し、複雑化しています。この状況を「範囲の不経済」として再認識する機会となりました。新規事業を立ち上げるにあたって、社内資源を最大限に活用しようと心掛けていましたが、それがかえって事業の複雑性を増す原因になっていたように感じます。今後は、「既存ビジネスとの資源の共通部分が本当に強みを生むのか」を再度考える必要があると感じています。 業務思考の向上は？ 総合演習を通じて、普段の業務に当てはめて考えることのできる観点を学びましたが、実際には業務中に立ち止まって考える余裕が足りませんでした。今後は、自分自身で立ち止まり、思考を深めるべきポイントを明確にすることから始めたいと思います。また、演習時に思い付きで意見を列挙した場合と、フレームワークを活用して検討した場合とでは、回答の整理や網羅性に大きな違いがありました。この違いは業務にも大きく影響するため、情報の整理や思考を深めることを習慣化したいと考えています。 部門調整はどう？ また、現在は事業が多様化しており、範囲の不経済が生じている状況です。業務においては、本部間の調整や組織の運営に対処する必要があります。これに対し、まずは個々の本部の意向を一旦脇に置き、会社全体のあるべき姿を客観的に見据えて、他部門との対話や調整を進めていきたいと思います。 ターゲット明確化は？ 演習を通じて、ターゲットの明確化が不可欠であることを改めて認識しました。現在、事業全体で共通のターゲット像が描けていないことが課題です。これまでこの問題に対して提言できずにいましたが、学習によって外部環境や内部環境の整理が不足していたことが原因であると理解しました。今後は、行動計画に従って具体的な対策を講じたいと思います。 資源活用を見直す？ まず、自部門に限らず他部門も含めたバリューチェーン分析やVRIO分析を行い、会社全体の構造と資源を再評価したいと考えています。これまでの「自社資源を何が何でも活用する」という考えを見直し、共通の資源が本当に強みとなるかを検討することで、真にシナジーが期待できる部分のみを利用するようにして、経済的な効果を生み出す状態を目指します. 議論で成長できる？ 加えて、3C分析やSWOT分析を用いて一切の漏れがないよう情報を整理し、ターゲットをどこに設定すべきか、自分の言葉で繰り返し言語化していきます。この学び全体を通じて、言語化の重要性とそれに伴う能力の鍛錬が必要であることに気づきました。したがって、今後のアウトプットについては、必ず上司や同僚と議論し、終わりではなく改善を繰り返す姿勢で取り組んでいきたいと思っています。

仮説とは何か？ 仮説とは、ある論点に対する仮の答え、もしくは分からない事に対する仮の答えを指します。仮説には主に「結論の仮説」と「問題解決の仮説」があります。結論の仮説はある論点に対する仮の答えであり、問題解決の仮説は問題解決のプロセスに沿ったものです。この場合、What（何が問題か）、Where（どこで問題が発生しているか）、Why（なぜ問題が起きているのか）、How（どう解決するのか）の観点で考えます。 仮説を持つことの価値とは？ 仮説で考えることの意義は以下の通りです。 1. **検証マインドの向上と高まる説得力**： 仮説を持つことは検証作業とセットで動くことを意味します。 2. **関心・問題意識の向上**： 関心や問題意識のないところには仮説は生まれません。日頃から自分の仕事に関連して仮説をもつように心がけることが重要です。 3. **スピードアップ**： まず自分なりにあらゆる情報を総動員してこれがいいのではないかと仮説を持ち、テスト的に実施しながら検証する手順を踏むことで、スピーディに対応できます。 4. **行動の精度向上**： 仮説検証のサイクルを早く回すことで、それに伴う行動の精度が向上します。 データ収集の重要性 原因の仮説を立てる際には、仮説を検証するためのデータを集めます。データには既存のデータと新しいデータがあります。既存のデータとしては、自社内にあるデータ、一般公開されているデータ、パートナー企業が取得しているデータなどがあります。新しいデータとしてはアンケート（広くデータを収集）、インタビュー（狭い範囲で深く収集）があり、追加で調査が必要な箇所に絞り、新たなデータを取ることが重要です。 仮説を立てる際の注意点は？ 複数の仮説を立てる際には、以下の点に注意します。 - **仮説同士に網羅性をもたせる**： 何を比較の指標とするか意図的に選択し、何を見ればよいのか、何と比較したらいいのか意図をもって考えます。 - **データ収集する際の注意点**： 誰に聞くか（意味のある対象から聞けているか）、どのように聞くか（比較するためのデータ収集を忘れない。反論を排除する情報にまで踏み込めているか）に注意します。 フレームワーク活用のすすめ 仮説を考える際には、3C（市場・顧客、競合、自社）や4P（商品、価格、場所、プロモーション）のフレームワークを活用します。また、仮説検証のスピードを上げ、仮説検証のサイクルを早く回すことも重要です。 仮説の立て方が分からない方には、仮説を考える意義や、日頃から自分の仕事に関連して仮説を持つように心がけることが有効です。

原因分析の重要性を知る 問題解決ステップにおける原因分析（Why）、Howの立て方について学びました。 原因を探るためのポイントは次の二つです。一つ目は、結果にいたるまでのプロセスを分解し、どのプロセスに問題があるか特定すること。二つ目は、解決策を決め打ちにせず、複数の選択肢を洗い出し、それを重みづけして評価・選択することです。 総合演習で何を学ぶ？ 総合演習では、問題解決プロセス全体を経験しました。この過程を通じて、「問題が発生すると、解決策から考えてしまう」「仮説めいた持論を展開する」「それらしいデータに飛びつく」という思考のクセを極力排除し、問題解決ステップに沿って検討を進める方法を学びました。 実務での学びの応用は？ 出版デジタルメディアにおけるタイアップ広告販売の仕事においても、この学びを活かせる場面がいくつかあります。 まず、タイアップ広告の進行中の検証や効果測定です。例えば、PVや再生数などの指標が当初の予測よりも悪い場合、従来はコンテンツの内容にのみ着目していましたが、今後はプロセスに分解することで、原因箇所を判断できるようになります。 次に、ABテストです。記事コンテンツは校了後に修正しないのが基本ですが、タイトルやサムネイル画像などの要素はテスト形式にすることができるかもしれません。また、SNSでUPするコンテンツでもテストが可能かもしれないと感じました。 成長戦略における問題解決 また、自社メディアの成長戦略策定においても、他部署と来期の戦略を立てている最中で、問題解決ステップを基にした議論がなく、Howばかりで決め打ちの議論になりがちです。そのため、効果検証がしづらい状況でした。そこで、自分が問題解決ステップのWhat、Where、Whyを整理し、メンバーに提案してみようと思います。納得してもらえるかはわかりませんが、WhyからHowの複数の選択肢を全員で洗い出してみたいです。 次に取るべき具体的アクションは？ 具体的なアクションとしては、以下の内容を計画しています。 まず、途中検証がすぐにできるよう、プロセス分解を先に作成します。また、外部サポート企業にプロセス分解を依頼する予定です。 次に、サイトとSNSでABテストにかけると効果的な項目を洗い出し、社内に提案します。これについても、どの項目を抑えるとサイト成長の観点で効果的か外部サポート企業に確認します。 最後に、自社メディアの成長戦略策定に向けて、問題解決ステップに沿って自社サイトを分析しておくことです。これには、今週予定されているミーティングに向けてGA4を可能な限り分析することも含まれます。

GAiLで何を学んだ？ GAiLと動画学習を通じて、多くの学びがありました。過去に実践していたこともありましたが、うまく活用できず、深く掘り下げることができていなかったため、事実をつかみ切れていないことに気づきました。 顧客ニーズはどう捉える？ 顧客のニーズを深堀し、真のニーズを捉えることは重要ですが難しいと感じています。顧客自身が欲求に気づいていないため、単純な質問では引き出せないのです。しかし、真のニーズを探り出す手法について学ぶことで、その意図をよく理解できました。 行動観察の効果は？ まず、エスノグラフィー（行動観察調査）は、消費者の潜在ニーズや課題を発見するために有効であり、言葉以外の情報が主な分析対象であることが分かりました。そして、デプスインタビューでは、報酬の影響で真のニーズが引き出しにくくなる点を知り、これを避けるためにラポール形成が有効だと理解しました。 ウォンツ追求に落とし穴は？ 真のニーズをつかめないままウォンツを追求すると、価格競争に巻き込まれたり、的外れな商品開発に繋がる恐れがあります。アンケートや顧客購買データの分析、インタビューだけでは真のニーズを捉えきれないと、改めて認識しました。 経験から何を学ぶ？ 特に、サービスを提供する立場として、顧客のウォンツに過度にフォーカスしていたことに気づきました。過去の業務改革プロジェクトでも、潜在ニーズの抽出が不十分だったことを反省しています。今後は、深堀りできる質問を通して真のニーズに到達することを目指します。 手法をどう実践する？ さらに、実務の流れを理解し、エスノグラフィーをより効果的に活用したいと思います。ウォンツの裏にある潜在ニーズや課題を発見するため、これまで学んだ手法をどんどん活用することで、より良いサービスの提供や提案を可能にするつもりです。 新たな挑戦は何？ まずは手法に慣れることから始め、さまざまな場面で活用できるように努めます。具体的には、以下の点に取り組んでいきます: 1. 身近な商品やサービスについて、真のニーズを想像し実践に活用する。 2. 社内提案時に顧客（上司）の真のニーズを捉えるため、エスノグラフィーを導入し実践する。 3. 状況に応じて質問リストを準備し、相手の返答を具体的にイメージして備える。 4. 顧客先ではラポール形成をして顧客ニーズを探り、具体的な質問で深堀する。 成功と失敗の振り返りは？ これらの取り組みを通じて、成功と失敗の経験を纏め、成功した点は今後も継続し、問題点は振り返り次回に向けて改善します。

どうして客観的に考える? クリティカルシンキングは、客観的思考を持つもう一人の自分を育て、ビジネスにおいてリスクを回避するための基盤となります。頭の使い方を理解し、自分の考えを客観的かつ論理的に検証することで、状況を多角的に捉えられるようになるのです。 どうして視点を広げる? また、文章では「視点」「視座」「視野」の３つの視を意識することが強調されています。無意識のうちに制約を設けてしまうことがあるため、現状の考え方に制限がかかっていないかを点検しながら、思考の枠を広げていくことが求められています。 ロジックツリーは有効? 思考の偏りに対処するには、ロジックツリーなどのツールを活用し、全体を部分の集合に分解する手法が有効です。これにより、情報をもれなくダブりなく整理するMECEの原則にも沿った考察が可能となり、主観的な直感や経験だけではなく、客観的な説明責任を果たすための表現や方法が身につきます。 どうやって効果的に伝える? 実際の業務では、データ分析やデジタルマーケティング、カスタマーエクスペリエンスなど、分析結果を伝える機会が多くあります。社内はもちろん、一般の方向けにもわかりやすく説明できるよう、客観的な視点をもとに筋道を立てた情報伝達を実践することが重要です。自分自身の思考や表現のクセを可視化し、書き起こすことで新たな発見や柔軟な考え方を身につけることが期待されます。 人間らしさはどう守る? さらに、デジタル化の波が進む中でも、人間らしさは大切にすべき要素です。新技術を取り入れると同時に、感情や言葉を使って相手の心に響くコミュニケーションを磨くことが、これからのイノベーションにとっても重要なアプローチとなります。 振り返りで何を発見? 講座を振り返る際は、学んだ基礎を業務の前後で意識し、実際にどのように活かせたかをシミュレーションしてみるとよいでしょう。普段無意識に行っている前提について自分で気づくとともに、実践の中でその濃度を計測し、改善のポイントを見つけ出す取り組みが効果的です。 誰に、どう伝えるのか? また、説明する際は、誰に伝えるのかを意識し、限られた時間内に要点を詰めて述べる練習が推奨されます。場合によっては自分の説明を動画で確認することも、自己評価や改善に役立ちます。 書く力はどう伸ばす? 最後に、書くことも重要な学びの一環です。文章による要約や表現のクセをチェックしながら、論理性と客観性を深堀するトレーニングを継続することで、自分の伝える力が着実に向上することを実感できるでしょう。

思考法の本質は？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考える思考法です。自分自身や他者に備わる思考のクセや偏りを意識し、偏りを防ぐためのツールとして、全体をMECEに捉え部分ごとに分解するロジックツリーの活用が挙げられます。ただし、分解する際にはどこに着目するかも検討する必要があります。 視野はどう広がる？ また、視点、視座、視野という３つの“視”を意識することで、思考の幅を広げることができます。自分の考えを定期的にチェックし、もう一人の自分を養う意識を持つことが、より深い理解へとつながります。 問い続ける意義は？ さらに、思考を深めるためには問い続ける姿勢が大切です。一度結論に達したと感じても、「なぜ？」「本当に？」「だから何？」と問いを重ね、思考を止めずに探求することが求められます。 会議での論理展開は？ 上層部や他部署との会議では、論理的かつ正確な言い方で意見を述べることが重要です。特に、上層部の視座を意識し、意味のある提案や発言をすることで会議に貢献できると感じています。 クライアントの信頼は？ クライアントや代理店とのミーティングにおいては、論理的な説明を分かりやすい形で伝えることで、クライアントの目的達成に寄与し、ミーティングの効率を向上させられると考えています。 提案の全体像は？ また、提案活動では、クライアントが求める目的や効果に沿った提案を効率的に検討することが求められます。問題の一部にだけ注目するのではなく、全体像を把握し無駄な検討を省くために、自分及び相手双方の思考のクセを意識して取り除くことが重要です。 実践への反復は？ 授業で学んだテクニックを、日々の実践の中で取り入れて反復し、より洗練された思考法を身につけていきたいと思います。 社内会議の要点は？ まず社内会議では、相手が納得する論理展開を学ぶために、ロジックツリーを用いて全体を俯瞰しながら提案することが必要です。また、上層部の視座を意識し、自分の考えを客観的に眺める姿勢を養うことにも注力したいと考えています。 ロジックツリーの効果は？ 次に提案活動においては、ロジックツリーを制作し、どの要素をどのレベルまで検討するかを明確にすることが大切です。分解した要素の中でも、特にKPIに大きな影響を与える部分を見極め、まずはロジックツリーを作る習慣を定着させることが目標です。また、具体と抽象の間でスムーズに意見のキャッチボールができるよう、思考法の練習にも取り組みたいと思います。