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自分 ✕ 関係

に関する学び

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どんな学びがあった？ 今回の学習を通じて、私は大きく2つの気づきを得ました。 リーダーシップはどう感じた？ まず1つ目は、「リーダーシップは役職や立場に関係なく発揮できるものだ」という点です。私は管理職ではないため、チーム運営や業務への関わり方に迷いがありましたが、今回の学習を通じ、自分が「こうした方が良い」と感じたことは、ためらわず提案し、自ら行動に移す重要性に気づきました。リーダーシップは肩書きではなく、具体的な行動によって示されるものだという意識が大きく変わりました。 なぜ行動が重視される？ 次に、リーダーは行動によって評価されるという点です。考え方や思いやりももちろん大切ですが、それだけでは周囲に伝わりません。具体的な行動として表現することで、初めてリーダーとしての影響力が発揮されると実感しました。これからは、日々の業務の中で、改善の機会や突発的な問題への対応の場面で、積極的に良い行動を実践し、周囲に良い影響を与えられるよう努めていきたいと考えています。 具体策はどんな工夫？ たとえば、業務オペレーションの中で手順の非効率や情報伝達の不足といった細かな課題に対して、ただ違和感を感じるだけでなく、自ら改善策を提案し、具体的な行動に移すことが大切だと感じました。また、チーム運営の面でも、現場スタッフの意見をしっかり聞き取り、その声を上司や関連部署に伝えることで、単なる意見が具体的な改善提案へと繋がると確信しています。 1on1で何を伝える？ さらに、上司との1on1ミーティングでは、業務で感じた改善点やチームの課題を事前に整理し、建設的な提案として明確に伝える努力を続けます。具体的な行動レベルの提案、「こうしたらもっとスムーズになる」「この業務フローを見直したい」といった意見を積極的に発信することを心がけ、受け身ではなく主体的な姿勢を保ちます。 会議でどんな意見？ また、定期的なチームミーティングにおいても、準備した意見を発表するとともに、他のメンバーの意見に対しても共感やフォローを行い、チーム全体が活性化する環境作りに努めます。日常の会話や業務連携の中でも「良いと思ったことはその場で伝える・提案する」文化を意識し、小さなアクションの積み重ねが信頼やチームへの貢献に繋がると信じています。 今後の目標は何？ このように、自分の立場に縛られることなく、気づいたことを積極的に発信し、具体的な行動に移すことで、業務の質やチームの成長に貢献していきたいと考えています。

チーム運営の基礎は？ 日常的なコミュニケーションの積み重ねが、チーム運営の基礎であり極めて重要であるということを改めて実感しました。 新たな視点は？ WEEK1で描いたリーダー像と比較して、いくつかの新たな視点を得ました。まず、従来はチーム内での最適行動に重点を置いていましたが、外部環境や経営視点を理解し、自分のチームの役割や方向性とどうつなげるかが重要であると気づきました。次に、これまでもコミュニケーションの大切さは認識していたものの、日々の対話がチーム運営の土台であることを再確認し、メンバー一人ひとりの性格やモチベーションの源泉を理解した上で信頼関係を築く必要性を強く感じるようになりました。また、個人の成長とチームの成果を別々に捉えがちでしたが、メンバーの成長がチーム全体の成果に直結しているという因果関係にも気づきました。 方針と現状の関係は？ これらの気づきを踏まえ、まずはグループミーティングやプロジェクトの進捗会議といったフォーマルな場面で、チームの動きや判断が会社全体の方針や現状とどのように関係しているかを意識的に共有していきたいと思います。 信頼感はどう築く？ また、日常的な雑談や軽い声かけにも積極的に取り組み、各メンバーのモチベーションの源泉や価値観を理解する努力を続けます。その上で、一人ひとりと信頼関係を築くことを大切にしていきたいと考えています。 成長支援の視点は？ さらに、日々の業務の中で「この人がさらに成長するために何が必要か」という視点を持ち続け、適切なタイミングでフィードバックを行うことで、メンバーの成長がチーム全体の成果につながるよう、納得感のある成長支援を実践していきたいです。 意識共有の方法は？ 具体的には、決算発表などの節目に合わせて自身の考えや方針を言語化し、整理した上でチームと共有することを習慣化します。これにより、チーム全体として会社の方向性に沿った行動ができるよう意識づけを行います。 毎日会話の重要性は？ さらに、現状、全員と毎日十分に話す機会が持てていないため、1日1回は全員と雑談も含めた会話を行うことを意識します。特に若手メンバーに対しては、メンタルケアの面も考慮して実践していきたいです。 定期振り返りは何？ 最後に、チームメンバー一人ひとりの近況や変化を定期的に振り返る時間を設け、もし何も思い浮かばない場合は、日々のコミュニケーションが十分でないサインと捉え、関わり方を見直すようにしていきたいと考えています。

リーダーシップってどう考える？ リーダーシップに関する一般的なイメージは特性理論に基づくものと考えられていますが、実は行動理論や条件適合理論によって、その再現と有用性が高められることが示されています。この中で、マネジリアル・グリッドという新しい概念に触れました。 組織達成の秘訣は？ リーダーシップは、組織の目標を達成するために個人が主体となって、人や組織を動かす取り組みです。これは、長期的なビジョンを持ち、メンバーを動機づけ、統合していくことで変革を推進する機能とも言えます。 理論を比較すべき？ リーダーシップの理論には3つの主要なフォーカスがあります。まずは、リーダーが本来持っている特性に注目した「特性理論」、次に、優れたリーダーの行動に注目した「行動理論」、そして、状況に応じてリーダーの行動を変える「条件適合理論」です。 どう実践すれば良い？ 条件適合理論の実践方法としてはパスゴール理論があります。これは、有能なリーダーが部下の目標達成に必要な方向性や支援を示すというものです。リーダーは、市場競争や経営体制、組織体制といった環境要因と、部下の自立性や経験、能力などの適合要因を考慮し、指示型、参加型、支援型、目標達成型の4つの行動を使い分けます。各行動の選択は、環境要因や適合要因に基づいて、支援方法を最適化することが重要なポイントです。 グリッドの意味は？ 一方、マネジリアル・グリッドは、人への配慮と生産への配慮を五つの段階で表現したもので、これも条件適合理論の応用と言えるでしょう。 理論を作業に活かす？ 条件適合理論については、プロジェクトの進行に限らず、メンバーへ仕事を依頼する際のプロセス構築に役立ちます。自分自身では、指示型と参加型のみを使っていましたが、他のタイプ、特に支援型や目標達成型を試してみたいと思います。 上司の比率を知る？ また、マネジリアル・グリッドを用いて、自分の上司がどのような割合で人と生産に配慮しているのかを分析し、メンバーの働き方や成果にどのような影響があるのかを明らかにすることに興味を持ちました。 実践方法は合ってる？ この1週間は、まず指示型ではなく支援型を実践し、コーチング的な視点でメンバーの成長をサポートしました。また、有事の際は指示型で対応し、能力あるメンバーには参加型でアプローチを試みました。 次の展開はどう？ 来週までにマネジリアル・グリッドを使った因果関係の分析を進めていきたいと考えています。

文章で何を再認識した？ 文章にするということは、相手に自分の頭の中にあることを言葉で伝える作業であると再認識しました。私自身、思考方法以上に文章の書き方に癖があることを認識し、反省しました。無意識に日本語をあやふやに使っていたり、文章全体を俯瞰していなかったり、相手の状況に沿った文章になっていなかったことに気づかされました。 論理構造をどう整理する？ 日本語では、主語と述語の関係を意識して正しく使用することが重要です。文章全体を俯瞰して論理を組み立てるために、主張を説明する際には対となる概念を使って階層化することが大切です。階層化する際には、粒度、すなわち抽象度を揃えることが求められます。文章全体を俯瞰する際には、ピラミッドストラクチャーが有用であり、論理に飛躍がないかなどの妥当性をチェックすることができます。 ピラミッドストラクチャーの利用法は？ 文章を書く際は、まず論理構造を整理し、相手の立場を考慮して主張の妥当性をダブルチェックするように心がけたいです。この実践を、特にレポートや事業計画書の作成、複雑な情報を含むメールの作成、ウェブコンテンツの編集に活かしていきたいと思います。ピラミッドストラクチャーを用いて論理を組み立て、主張を明確にし、相手の状況を考えて文章全体を俯瞰してドキュメントを作成もしくは編集することを目指します。その際には、階層化の粒度が適切であるかを必ず確認します。 どのように論理構造を視覚化する？ また、ミーティングや会話の中で主張を述べる際にも、このアプローチを活用したいと考えていますが、まずは論理構造を視覚的にチェックできるよう文章を書く力を身につけることが先決だと感じています。 MECEで課題をどう分解する？ したがって、文章を書き始める前に、論理構造を意識してピラミッドストラクチャーで自分の考えを整理する時間を設けたいと思います。文章を作成する際には、誰に対して発信するのかを意識し、主張をサポートする理由をしっかり考えます。 レポート作成にどう活かす？ 直近で作成するレポートにおいては、まず課題を明確にし、それをMECEの原則に従って分解していきます。そこから取り組むべき目標を決定し、なぜその目標に取り組む必要があるのかをピラミッド構造に基づいて考えます。その際、配信先を意識しながら対となる柱を立てることを心がけます。最終的に、日本語の正確さをチェックし、必要に応じて修正を行います。

どうして実践は難しい？ ありたい姿と現状のギャップを何度も意識しているものの、実際に実践するのは非常に難しいと感じました。その中で、マイナスをゼロにする問題解決とゼロをプラスにする問題解決の違いに注目し、後者ではありたい姿をステークホルダーと共有することが重要という点がとても印象に残りました。デジタル技術が進む現代においては、問題発見力が一層求められる中で、TOBEを構想する力だけでなく、その構想について関係者と認識を合わせる共感力の重要性を再確認する機会となりました。 どの分析で理解する？ また、what、where、when、whyのフレームを問題分析に取り入れるというシンプルなアイデアは、これまであまり意識してこなかったため、新鮮な学びとなりました。自分で活用する際も、他の人に説明する際も非常に分かりやすく、実用性が高いと感じています。 ロジック知識はどう？ ロジックツリーやMECEのフレームについても、改めて説明を受けることで新たな気づきがありました。特に、層別分析と変数分析のジャンル分けは、普段無意識に行っていた部分が大きかったため、今後は意識的に思考のスイッチングに活用していきたいと考えています。 基本はなぜ大事？ さらに、GAiLのセッションを通じて、経営における基本を徹底すること、すなわち凡事徹底の重要性を実感しました。WEEK0で学んだ事例に倣い、慣れや直感に頼らず、都度基本に立ち返って自分の手法を客観的に見つめ直すことが必要だと感じました。 切り口をどう捉える？ また、さまざまなフレームワークや切り口が存在することから、情報を学べば学ぶほど実践時にどれを採用すべきか迷うこともあります。しかし、生成AIをパートナーにすれば、自分が直面する課題に対して最適なツールや切り口を模索する際の有力なサポートになると新たな活用方法を見出しました。 改善策は何か？ 具体的な今後の改善点としては、まず凡事徹底のために自分が立ち返る教科書として本棚を見直すことから始めます。次に、ロジックツリーの活用については、自分が使用しているアウトライナーの新たな用途として、思考整理に取り入れ、層別と変数の切り替え（国語的分解と算数的分解）を意識して活用していきたいです。さらに、分析を始める前に一度立ち止まり、生成AIとともに最適なツールと切り口を検討することで、より効果的な問題解決のアプローチにつなげられると考えています。

講座の狙いは何？ 今週の講座では、「代表的なキャリア理論を知る」ことに焦点が当てられました。以下にその内容をまとめます。 キャリアの価値基準は？ まず、キャリア・アンカーについてです。これは、エドガー・H・シャイン博士が提唱した理論で、自己分析や他者からのフィードバックを通じて、自分の仕事における価値観を明確にする方法です。キャリア・アンカーには8つの種類があります：特定専門分野、全般管理コンピタンス、自律・独立、保障・安定、起業家的創造性、純粋な挑戦、奉仕および社会貢献、生活様式です。これらを確認する手順として、自己診断やインタビューを行い、それらを考慮してキャリア開発を決定することが推奨されます。この理論は、現在のキャリアや人生の判断基準として役立つ一方で、制約にもなる可能性があります。 生存戦略はどう挑む？ 次に、キャリアサバイバルについてです。これは、職務と役割の戦略的プランニングに関する分析手法で、環境変化や複雑な人間関係に対応するために重要です。組織が自分に求めるものを把握し、変化を予測して対応するための計画を立てることが求められます。 今後のリーダー像は？ 続いて、これからのマネジャーとしてのあり方です。急速な変化に対応するために、自己変革を継続することが大切とされています。必要なスキルには個人としてのスキル、仕事に必要なスキル、テクニカルスキル（論理思考力、分析力）、ヒューマンスキル（コミュニケーション、巻き込む力）、コンセプチュアルスキル（目標設定、ビジョン設定）などがあります。 指導法はどう使う？ 最後に、リーダーシップのスタイルについてです。リーダーシップは、状況や個人の特性に応じて活用の仕方を変えることが重要とされています。具体的には、指示型（具体的な指示を出す）、コーチ型（問いを立て、意見を引き出す）、支援型（働きやすい環境を整える）、委任型（権限を委譲する）のスタイルがあります。 支援策はどう考える？ これらの理論を踏まえた上で、チームメンバーのキャリア開発を支援するための具体的な行動として、自己診断や個別インタビューの実施、キャリア開発計画の策定、定期的なフィードバックセッション、環境変化の情報共有、リーダーシップスタイルの適用が挙げられています。これにより、メンバーのキャリア開発を支援し、チーム全体のパフォーマンスを向上させることが目指されています。

部下評価の背景は？ これまでは、部下のスキルや経験、自立性といった適合要因のみに着目し、一人ひとりを固定的に捉えていました。業務の難易度や新規性にかかわらず、ある種の型に当てはめていたため、パス・ゴール理論についても十分に理解できていなかったと感じています。 リーダーの柔軟性は？ 同じメンバーに対しても、状況―環境要因と適合要因―に応じてリーダーとしての行動を柔軟に使い分ける必要があることを実感しました。状況によっては、異なるスタイルを組み合わせることが有効であると学んだのです。過去には、異動や担当変更、組織・チームの変化により急に仕事がうまく進まなくなった経験があります。当時は知識や経験の不足が原因だと捉えていましたが、今回の学びを通じ、リーダーの関わり方が結果に大きく影響する要因であると改めて気づかされました。 経験不足はどう？ 現在の担当業務はルーティンワークがなく、チーム全員が初めて取り組む内容のため、試行錯誤を前提とした協働が求められます。振り返ってみると、指示型、支援型、参加型の振る舞いが多く、その中でも参加型が最も多かったと感じています。 期待効果は何？ 今回学んだことを踏まえ、期待したい効果は以下の通りです。まず参加型については、チーム内に年上のベテランが多く、各自が豊富な社会人経験を持っています。意思決定の過程で各人の意見を出し合う場を設けることで、チームとしての納得感と主体性の向上を狙います。支援型に関しては、基本的に自立して仕事を進められる中堅メンバーに対し、必要に応じて障害の除去や軌道修正などのサポートを行い、今後の成長を促進させたいと考えています。そして指示型は、ほぼ新入社員に近い位置づけの年下の若手に対し、小さな成功体験を積めるよう具体的な指示を心がけ、自信をもってアウトプットできる土台づくりをサポートするものです。 環境と適合の関係は？ また、Q3の割り振りにあたっては環境要因を一定とし、主に個々の適合要因を基に検討しました。場合によっては環境要因も加味し、リーダーとしての行動を変える必要があるかどうかを見極めています。 自分らしさはどう？ 行動を変える際には、本来の自分らしさを大切にする一方で、状況に応じて『演じる』意識を持つことも重要だと感じました。今回のワークを通じ、職位が上がるにつれて場面に応じた振る舞いがより求められると実感しています。

自問自答の価値は？ 物事を考える際に、目先のことから手を付けるだけでは本質にたどり着けず、迷走してしまうことがあります。しかし、「何をしたい？なぜしたい？本当に？」と自問自答を繰り返すことで、本質が見えてくることがあります。このようにして、本当に必要なものを見つけることができます。 多角的な視点の重要性とは？ また、自分の思考には偏りがあることを自覚することが重要です。経験や現職場の影響で視点が偏り、答えが浅くなりがちです。そのため、色々な視点や視座から物事を考える必要があります。例えば、自分・他人・社会・若者・年寄・男性・女性・外国人・障碍者など、多くの視点があります。多くのことに着目することで、新たな発想や気づき、リスクを知ることができます。 もう一人の自分を育てるには？ 偏りを無くすためには、もう一人の自分を育てる必要があります。このもう一人の自分とは、「その答えで本当に良いのか？」「本当にそれがやりたいことなのか？」などを問い続ける存在です。結論を出す際に、十分に考えたかどうかや、考えが適切だったのかを確認するために必要です。 クリティカルシンキングの効果は？ 職場で意見が分かれたり、目的が明確でない場合、クリティカルシンキングを用いたディスカッションが非常に効果的です。自分や他者の意見をディスカッションすることで、本当の目的や問題点、思考の偏りなどが明らかになります。見えてきたことを自分目線・他者目線・もの目線で深堀りすることで、より良い解決に繋がります。このようなディスカッションは、目的の整理、手法の選択、共通認識のすり合わせなど、さまざまな効果を期待できます。また、学習の面でも非常に効果的です。視野が狭い同僚や部下、自分自身も含め、繰り返し教え合うことで偏った見方を回避し、お互いに成長できます。これにより、業務の効率化や高品質化に繋がると考えます。 目的を考えることの意義は？ 仕事や遊びなど、何事にも目的を考えることが重要です。自身だけでなく、関係者とディスカッションすることで目的を明確にできます。 三つの視を意識する意義は？ 「自分・他人・もの」の三つの視を常に意識し、あらゆる角度から物事を考えることが求められます。頭で考えるだけでなく、他者に伝えるアウトプットトレーニングを行い、フィードバックをもらうことで更に視点を増やし、もう一人の自分を成長させることができます。

直感に頼り過ぎ？ これまで私は、自分の判断を積み上げてきた経験からの「勘」に頼っていました。しかし最近、その限界を感じ、経営戦略やMBAに無関係だと思っていた内容に興味を持ち、受講を決めました。結果として、大満足でした。 振り返りは効果的？ 今週は全体の振り返りを行いました。Week00と01に記録した「戦略思考を行うために身につけたい点」のリストは、当初とても表面的だったと感じました。しかし、わずか数週間の学びで、視座が変わったことに自分でも驚いています。 学びが急変した？ なぜ短期間に多くの学びと気づきを得られたのかを考えてみると、アウトプット型教育と新たな視点を得られる仕組みがその要因であると思います。アウトプット型の教育では、自分の頭でしっかりと考え、それを言語化することや、グループワークによる口述説明が求められました。また、新たな視点を提供する仕組みとして、スピーディな回答をくれるツールや、動画コンテンツ、実際の経営者の経験談、グループワークでの他者からのコメントなどがありました。 考え抜くのは大変？ 一方で、「考え抜く」という行為は体力が必要であると実感しました。これからはフレームワークをツールとして活用し、無駄な時間を省いて効率を高めていきたいと思っています。 組織戦略はどう？ 今後のゴール設定としては、自組織が社会に対して果たすべき責任や役割を考え理想の姿を描き、それをゴールに組織戦略やプロジェクトと結びつけることを目指します。また、フレームワークを活用して、盲点を減らし、具体的な戦略を練って提案や意見交換を行えるようにしたいと考えています。 心身の健康を守る？ 日常生活では、考え抜く力を保つために心身の健康を維持し、適切な睡眠や運動を心がけます。また、フレームワークを日常に取り入れて考え方に慣れることが重要です。 組織目標は適正？ 2025年上期には、これまでの慣例が組織目標に適しているかどうかを日報などを通じて解析し、顧客の成長率をどのように判断できるかを検討します。他社の企業文化を整理し、自社との違いを明確にすることも重要です。 医療環境を考える？ さらに、2025年からは少子高齢化による医療環境の変化を考慮し、医療スタッフの減少を見据えつつ、医療機器の開発を進めていきます。グローバルの傾向についても情報を集約し、日本との違いを意識した施策を検討します。

イシュー設定はなぜ重要？ イシューの設定は、考える範囲を決め、追うべきKPIを明確にするために重要だと感じました。今回の課題の中で、「営業のチームリーダーだったらどの問いを設定すべきか」というクイズが特に印象的でした。例えば、100年後のあるべき姿や今年度の契約というのは上長が検討すべき課題であり、チームリーダーとしては来月の売上について検討すべきとされることが答えでした。 視座を高めるための方法 本講座では、視座を変えることや上長への説明を行う際に、上長が気にしているポイントを押さえる必要があると学んできました。しかし、課題解決策を具体的に検討する際には、範囲を定めないと議論もまとまらず、効果も出にくい施策となるのだと感じました。 【ディスカッション後の追記】 なぜやるのかを考える際には、視座を高めたり変えたりする必要がありますが、自分が影響を与えられる範囲で課題を設定することが大事です。影響を与えられない課題を設定してしまうと、効果を出すことができません。また、課題を正しく設定するためには、Week1～4の学びを生かし、ロジカルに説明ができる課題を設定することが重要です。それにより、関係者がなぜその課題を解決する必要があるのかを理解しやすくなり、議論も前に進みやすくなると考えました。 会議の目的をどう設定する？ 会議の目的の設定についても、ただの進捗報告になりがちであるため、その会議で解決すべきことを設定することが重要です。たとえば、来月の目標達成のために取りうる手段の洗い出しや、優先順位の決定、目標の見直しなどがあります。また、営業やプロダクト改善施策の検討においても、具体的なイシューを設定することが求められます。例えば、店頭での来月の売上を伸ばす方法や操作性を上げる方法などです。 まずは解決すべきイシューが何なのかを明確にすることから始めます。業務だけでなく日常生活の中でも意識して、定着させたいと思います。また、業務でメンバーや関係部署から提案された内容を確認する際にも、何を解決すべきなのかを明確にした上で議論するようにします。 【グループワーク後の追記】 具体的には、以下のような例があります。 - 現在3歳の娘に対する悩み - 進めている家購入で解決したいこと、かけられる費用 - 家計管理で目標達成するには これらに関しても、一歩立ち止まってイシュー設定から見直してみたいと思います。

リーダーの要素は何か？ 「リーダーとは、～～な人である」の「～～」に当てはまる言葉を考え出すことで、自分がリーダーに必要だと考える要素を言語化することができました。「なぜこの人はリーダーシップがあるのか？」を考察する際、行動、能力、意識の3つの要素に分類してみると、この3つが揃うことが重要であると説明できると感じました。これらの要素は互いに影響し合うものだと考えます。 行動と意識はどう連動する？ 行動については、ビジョンを示したり、夢を語ったりするような行動は、「こうしたい」という自分の欲求から引き起こされ、この欲求は「意識」と強く関係しています。能力とは、たとえば決断したり、説得したりするスキルのことですが、これは後から磨くことが可能です。行動を続けることで学び、さらに能力を向上させることができます。さらに、意識が強ければスキルを磨くモチベーションも続き、能力は行動や意識と密接に連動しています。意識とは、たとえば熱心さや明るさ、オープンであること、度量の広さといった特徴を持っていますが、これらは生まれつきのものと思われがちです。しかし、日々の行動を通じて習慣化されるため、行動と強く連動します。 リーダーシップをどう身に付ける？ 「どうしたらリーダーシップを身につけられるか？」という相談に対しては、行動、能力、意識の3つの要素を使って解説し、現時点での自分の強みやこれから磨きたい部分を中心に対話ができると思います。また、新しいメンバーとのコミュニケーションにおいては、仕事の目的と完成形を確認する（What）、期限を確認する（When）、方法を考える（How）、そして最適な進め方を対話で引き出すことが重要です。さらにこの仕事を通じて得られる良いことに関しても一緒に話し合い、本人の「Want」を引き出すことが重要ではないかと感じました。このような対話を通じて深い理解と納得を得ることが重要です。 対話の重要性とは？ 「頭合わせ」を怠らず、対話によって丁寧に進めることが、効果的なリーダーシップにつながると考えます。そのためには、1対1の対話を必要に応じて定期的に設定することも意識しています。特に新メンバーには、考えを共有し、どこまで理解しているかを確認することが求められます。このようにメンバーに自身の考えを表明し、行動を通じて示していくことが、自らのリーダーシップの深化につながると考えています。

比較の価値って何？ 「分析の基本は比較」という視点を再認識しました。自分と他者、自分がありたい姿、そして現在の自分を丁寧に比較することが、より深い洞察へとつながると実感しています。また、学習においては一夜漬けややっつけ仕事ではなく、たとえ1日5分の復習でも習慣として続けることが重要だと痛感しました。特に、ビジネスの現場における影響度を考えると、その積み重ねが大切だと考えています。 原因の探し方は？ 分析のプロセスでは、結果だけでなく原因を深く掘り下げる姿勢が必要です。数字に裏付けられたストーリーを構築するためには、飛びつかず、しっかりと要素を分解して検証することが求められます。やみくもな対応では、納得感や信用を得るのは難しいと感じました。 課題はどこにある？ まず、フレームワークなどの問題解決の手法については、理解しているつもりでも実際の問題に直面すると活用できていない部分が浮き彫りになりました。たまたま効率化には成功したものの、その他の面では十分に実践できておらず、今後、時間のかかる業務のプロセス改善に取り組む必要があると考えています。 新知識はどう活かす？ また、ABテストといった新たな知識の習得ができた点は大きな収穫でした。勉強の習慣化に向け、意識的な時間確保と無駄時間の削減に努め、受講者のコメントからも自分の表現不足を認識する機会となりました。講座終了後は、講師の授業や動画、受講者の意見を総復習し、理解をさらに深めるつもりです。 図解で見やすく？ さらに、シンプルながらも資料に図を取り入れることで、情報を視覚的に整理する試みも始めています。作成技術は向上途上ですが、引き続き動画などでスキルアップを目指していきたいと思います。 仮説の不足は？ 一方で、学び続ける意欲はあるものの、仮説を作成する基礎知識が不足しているため、仮説の質や数が十分でなく、次につなげることが難しいと感じました。仕事におけるレアケースの振り返りや因果関係の検討が、これからの課題であると考えています。結果だけに注目するのではなく、その背後にある原因を明らかにすることがポイントとなります。 本質をどう捉える？ 今回の学びで特に印象に残ったのは、「目に見えるものにすぐ飛びつかない」という点です。大切な要素は必ずしも目に見える形で現れるわけではないという教訓を、今後の業務にも活かしていきたいと思います。