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人 ✕ 管理

に関する学び

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状況に合わせるリーダーとは？ パス・ゴール理論では、環境要因（どんな仕事か）と適合要因（どんな相手か）を踏まえて、状況に応じた４つのスタイルを使い分けることが求められます。実際に、年次の高いメンバーに対しては、目標達成のための動機付けを重視し達成思考型を選ぶ傾向にあると感じました。逆に、経験値が不足している場合でも指示型を十分に活用しないため、年次の低いメンバーに対しては、ついつい指示型に偏ってしまいがちだという課題に気づきました。この認識を踏まえ、状況に合わせた最適なリーダー行動をとる必要があると考えています。 バランス意識は何が大切？ 一方、マネジリアルグリッドでは、人に対する関心と業績への関心をバランスよく組み合わせるリーダーシップが重要です。緊急度が高い場合はタスク志向型の管理を行う傾向がありますが、偏りすぎるとメンバーが受動的になり、指示通りの動きしかできなくなるリスクがあると実感しています。緊急度が低い場面では、より柔軟で社交的なアプローチを取り入れることで、メンバーが主体的に関わる環境を作ることが求められます。 業務標準化の工夫は？ 具体的な取り組みとして、最近始めた業務の標準化や平準化の過程で、各業務の担当を明確にし、フローやタスクの見直しを行いました。初めてこの取り組みに挑戦するメンバーには、ある程度自分で考える機会を与える一方で、経験が浅い場合には指示型のアプローチを採用しました。反対に、業務内容を十分に把握して自立して動けるメンバーには、参加型のリーダーシップを取り入れて、意思決定の過程に積極的に関わってもらうよう努めています。

売上での判断は正しい？ 営業を担当していたときには、クライアントの優先順位を売上だけで判断していました。しかし、リソースの使用状況や応諾率の可能性、利益額といった観点を考慮していなかったことに気付きました。 リソースは足りるか？ 現在、私はエデュケーションチームのリーダーとして活動していますが、組織には大きな課題が存在しています。この課題に対して適切な対応策を打つためには、今のリソースだけで足りるのか、何を捨ててでも取り組むべきなのかを議論する必要がありました。そこで、売上インパクト、応諾率、効果、リソースの使用、実行可能性、利益額といった観点でタスクの見直しが重要だと感じています. 育成課題はどこ？ 現在のミッションは営業人材育成に特化していますが、より広い視野で階層別に考えを発展させるべきです。業績向上のために必要な人材像が現状どうなっているのかを分析し、育成の課題を知識、テクニカルスキル、ポータブルスキル、マインド、スタンスのどの部分にあるのかを特定することが求められます。そして、不要なタスクを捨て、優先すべき点を明確にすることで、限られたリソースの中で最大の効果を出す方法を模索したいです. 理想組織の実現は？ 経営戦略の実現に必要な組織像を定量的および定性的に確認し、理想の組織における管理職やメンバーのあるべき人材像も同様に評価します。現状の組織と人材の状況を、業績などの定量軸とES調査などの定性軸で確認します。理想と現状のギャップを整理し、課題に対する改善策を考える際には、やめるべきタスクと併せて施策を立案することが必要です.

自問自答の意味は？ 人にはそれぞれ「思考の癖」があることを知り、とても勉強になりました。この前提を理解することで、自分自身を疑い、自問自答を繰り返す作業が思考力の向上に繋がると感じました。また、重要なのは目的を把握するだけではなく、それを「押さえ続けること」だと思いました。時折できる瞬間とできない瞬間があるため、なぜできなかったのか、単に意識が不足していただけなのかを分析し、客観的な視点を持つことを習慣化していきたいです。 業務整理のコツは？ 業務への活用については、現在取り組んでいる売上などの社内データの統合・管理運用プロジェクトに役立てたいと考えています。このプロジェクトでは、情報が散乱しており、様々なツールが存在する中でどのように整理するかを考える必要があります。また、各部署の意向が混在している状況において、調整は重要ですが、その前にプロジェクトの目的や理想の状態を常に念頭に置いて議論を進める必要があると感じました。他部署の人たちにも納得してもらうために、わかりやすい論理構成や伝え方にも活用できると思います。 客観視点の意義は？ まずは常に客観的視点を持ち続けることが大切です。アイデアや結論が出た際には、「本当にそうなのか」「抜け落ちはないのか」「そもそもどのような目的だったか」と自問自答し続けることが重要です。 会議をどう活かす？ また、客観的な視点を持てない瞬間もあるため、その後に会議を振り返り、「もしその場で客観的な視点を持てたらどうなったか、目的に立ち返ったらどうなるか」と想像し、常に客観的視点を維持したいと思います。

プロセス分解の意義は？ 他の研修でプロセスマネジメントを学んだとき、結果管理だけでは検証が十分に行えず、属人化や再現性の低下が生じることを痛感しました。そのため、プロセスを細かく分解し、深掘りすることで問題点を明らかにし、打ち手の検討もしやすくなると実感しています。一方、実際の現場ではプロセスの分解は意外と難しく、面倒だというバイアスもあって浸透しにくい状況もあると感じます。 見直しの方法は？ また、プロセスの見直しには、目的の設定と仮説の立案を同時に行うことが重要です。前提の議論が不十分だと、プロセスを詳細に把握する意義も薄れ、問題抽出やプロセス設計が十分に進まなくなってしまいます。 ガントチャート活用は？ 仕事においてマネジメントの役割を担う中で、プロジェクト開始時にガントチャートとプロセスの分解を行うようにしています。これにより、進捗状況が可視化され、遅れや抜け漏れの予防につながり、会話の目線も統一されやすくなります。 ABテストの課題は？ さらに、ABテストを実施する際には、条件の検討が十分でない場合、Aを終わらせた後にBに着手する傾向が見受けられます。条件の整備が難しいため、目的と現状の把握を明確にし、ギャップ分析で仮説や課題を複数用意、優先順位をつけた上で詳細なプロセス分解を行うことが重要だと考えています。 効果的な評価方法は？ 最終的には、共通の評価基準を作るとともに、アクションプランと期限を設定することで、遅れや抜け漏れを防ぎ、目線を合わせたプロジェクト管理が可能になると実感しています。

損益計算書を理解できた？ 今週は、損益計算書の構造を体系的に整理することができました。売上高からさまざまな費用を引いていく過程を順を追って理解することで、最終的にどのように利益が生み出されるのかが明確になりました。 粗利の計算方法は？ まず、売上高から売上原価（仕入れ、材料費、人件費など）を引くことで、売上総利益（粗利）が導かれます。次に、販売費および一般管理費（広告費、販売手数料、オフィス賃料、管理部門の人件費など）を差し引くと、営業利益が算出されます。 利益計算の流れは？ さらに、営業利益に営業外収益を加え、営業外費用を引くことで経常利益が求められます。ここでは、受取利息や支払利息、為替差損益など、本業以外の収支が反映されています。最後に、経常利益から特別損失や法人税等を差し引くことで、当期純利益が確定します。一時的な損益が反映されるため、この段階で企業の最終的な利益が示されます。 どこで利益が生まれる？ この一連の流れを通して、企業がどの段階で利益を生み出し、どこにコストが発生しているのかを具体的に把握することができました。また、さまざまな業種に投資する際、各企業の損益計算書を比較することで、例えば製造業とSaaS企業ではコスト構造や利益率に大きな違いがあることを理解でき、投資判断や経営支援の質向上につながると感じています。 投資先をどう分析？ 今後は、定期的に投資先の財務諸表を比較・分析し、どの部分で企業価値が生み出されているのかを見極める習慣をつけていきたいと思います。

クリティカルシンキングの目的と重要性は？ クリティカルシンキングを身につけるために、私は次の三つの点を意識して進めていきたいと考えています。それは、目的を明確にすること、バイアスを理解すること、そして思考を止めないことです。具体的には、常に「目的とは何か」に立ち返り、自分のバイアスを把握し、他者の意見に耳を傾けること。そして、答えが出た後でも、それが本当に良いのかを問い続けることを心掛けています。 仕事における論理思考の必要性は？ 私の仕事は、現場営業に加えて、管理職としての企画立案や会議のファシリテート、部門の意見集約、部下の指導育成など多岐にわたっています。これらすべての活動において、論理思考は不可欠と感じています。例えば、なぜそうするのか、どのように解釈するのが適切であるのか、客観的な事実を具体的に表現し、具体的な事実を客観的に捉えるといったことを考えています。そして、そこに抜け漏れがないかを振り返って確認するようにしています。 人事教育制度設計の試みとは？ 例えば現在、社内で人事教育制度の設計を行っています。この際、設計に無理はないか、ターゲットとなる人材にモレや重複がないか、その教育は何のために行うのか、それにより目的に到達できるのかなどを検討しています。また、部門長に提案する際、どのような表現を用いれば理解と承認を得られるのか、さらには評価される視点や齟齬がないか、多角的な視点で取り組んでいます。視座のポイントがまだまだ不十分ですので、そこにも意識を持って、理論構築を進めていきたいと考えています。

クリティカルシンキングの活用場面は？ クリティカルシンキングは、課題解決や上司への提案、説得など多くの場面で活用できる思考法であることを理解しました。特に課題解決の場面では、自分の経験や勘に頼らず、関係する様々な人の立場から課題を見ることで、その本質を探り、より良い解決策を提案できると感じました。ライブ授業の「病院」をテーマにした課題では、病院に関わる人々の視点を変えることで、病院の役割について多様な考え方ができることに気づきました。また、他の受講生から自分にはない視点を学ぶことで、クリティカルシンキングの重要性を再認識しました。 システム要件定義への応用法は？ 現在、私は生命保険契約の電子手続き化に関するシステム要件定義作成に関わっており、部下が提案するシステム機能が本当に必要かどうか、管理職として判断を迫られることがあります。今回学んだことを活かし、視点や視座を広げ、顧客・営業・開発者・経営者の目線で機能のメリットとデメリットを考慮することが、より良い判断に繋がると実感しています。 どのように優先順位を考える？ 具体的には、部下から提案されたシステム機能の開発要否について、多角的にメリット・デメリットを洗い出し、優先順位を決めていきたいと思います。例えば、顧客目線では便利でも、実際の利用者が少なく費用がかさむ場合は、費用対効果を考慮して開発を見送るといった判断を意識して行っていきます。最終的に、部下や上司に対してなぜその判断をしたのかを説明する際、説得力のある説明ができると考えています。

目的は何を求める？ データ分析において、まず目的を明確にすることが重要です。比較対象や基準を設けて仮説を立て、分析を進めることで、確実な意思決定につなげることができます。また個人的に、円グラフと棒グラフ（縦横）の使い分けが参考になりました。これまでは棒グラフの方向についてあまり意識していませんでしたが、今後は意識的に使い分けていきたいと考えています。 業務はどう進める？ 現在、私はR＆D部門で営業支援機能の一環として、顧客向けPoC作成や自社商材のクロスセル・アップセル立案を行っています。この中で、KPIの進捗率が良いチームと悪いチームが存在します。進捗率の悪いチームに対し、原因を分析してどのような支援が必要かを検討するための材料とする予定です。講義を受け、現在の業務の大半が定性的な要素に支配されていることに気づきましたが、これらも定量的なデータとして取得可能であることに今後注力していきたいと考えています。 指標はどこを確認？ 具体的には、目的を「進捗率の良いチームと悪いチームの差分を捉え、悪いチームのパフォーマンス改善につなげる」と設定しました。KPI管理している指標の前段階にある要素をロジックツリーで再度分解し、KPI設定に漏れがないか確認します。この過程で、数値データを得るための手法を考え、進捗率の良いチームと悪いチームへ調査を行って数値を取得します。同じ条件のデータ同士で比較して差分を捉え、数値的な差異からどのポイントで躓いているかを特定し、支援方法の検討につなげます。

自分のキャリア・アンカーを再認識 大きな喜びを感じた仕事を思い出す作業を通じて、専門性や技術を追求しながら常に挑戦し続けたいという自身のキャリア・アンカーを再認識しました。また、キャリア志向質問票による診断結果もほぼ変わらなかったことから、自己認識に確信を持つことができました。 誰もが成果を出せる仕組みとは？ さらに、成し遂げた成果に対する社会的評価も求めていることが明らかになりました。WEEK 04のグループワークで、製品の開発過程において属人化をなくし、誰がやっても同じ結果になるよう仕組み化を進めている件について議論しました。その際、技術分野では属人化できる部分とそうでない部分の棲み分けがあっても良いのではないかという意見を頂き、これに安堵した自分の根源を理解しました。この経験を通じて、「この人にしかできない」という領域も大切にしていきたいと強く感じました。 自分に合った管理スタイルを探る 一方、キャリア志向質問票の診断結果では、全体管理コンピタンスの得点が最も低く、これは自分の価値観として存在していないことが確認できました。そのため、無理して全体管理を追求する必要はないと俯瞰することができました。 目指すべきリーダーシップ像は？ 今週の学習を踏まえると、自分が目指したいリーダーシップ像は、「専門領域でのメンバーと大きな成果を成し遂げ、その感動と賞賛をメンバーと共有すること」であることがわかりました。このリーダーシップ像を軸に、小論文を完成させたいと思います。

実践演習で発見した課題は？ 実践演習を通じて私が学んだのは、例えば規模の経済性の意味を知識として理解しているだけでは、それを実際に活用することは困難だということです。活用するためには、その本質的な意味をしっかり理解し、自社の状況を正確に把握して初めて適用可能になります。また、商品やサービスを理解する際には視野が狭くなりがちなので、定量的な資料などの客観的な情報を集めることが重要です。 コスト削減と提案の実行計画は？ 「わかったつもり」で物事を進めたり結論を出してしまう危険性は常に存在するため、本質的な意味を確認する必要性を強く感じました。また、現状の部門では固定費の削減が可能と考えています。具体的には、不要な固定費の見直しを行い、インパクトのある提案をしたいと思います。さらに、範囲の経済性を高めるためにも、例えば評価制度の見直しや顧客接点を全社で共有できる仕組みの導入も考慮したいと思います。 マクロの動向をどう捉えるべきか？ 個人としては、政治・経済・社会・技術革新といったマクロの動向が、自社業界や自社にどう影響を与えるかを常に意識しておくことが重要だと感じました。現在、社内インフラの一部である電話やFAXの運用変更を進めることで固定費削減のインパクトを高めたいと考えています。また、顧客接点管理として、名刺管理サービスのオプション機能の検討も行いたいです。さらに、学んだことを活かして複数の業界研究を行い、高い視座を持ち続けるよう積極的に取り組んでいます。

リーダーと上司の違いとは？ リーダーと上司の違いについて考え直しました。リーダーとは、関係者との信頼関係を築き、共感や感動を通じてビジョンに向かって導く存在です。一方で、上司は管理や監督を通じて業務を効率的に進め、評価や報酬を通じて部下を指導・育成する役割を担っています。 リーダーシップの改善点は？ リーダーとしての自分を考えると、信頼関係を築くために時には感情の浮き沈みがあったり、部下の意見を素直に受け入れられない場面があることに気づきました。元ソニーの平井一夫さんはリーダーに必要な要素として「感情の起伏がないこと」や「良いものは良いと言える公平な考え」を挙げており、これらを自分自身でアップデートするために今週の学びを具体化できたと感じました。 コミュニケーション方法をどう改善？ 最近の業務においては、リーダーとして部下とのコミュニケーション方法や指示の出し方を改善する重要性を認識しています。例えば、部下が優れたアイデアを提案した際には、「ありがとう」や「それいいね」といった言葉を使い、嬉しい表情で接することが大切だと考えています。 海外法人での新たな挑戦 また、4月からは海外法人の責任者として新たな役割を担う予定ですが、これまでに実践・体系化したものを初日から活用したいと思います。心から良いと思えるものには率直に「良い」と感じ、その結果として自然に使う言葉や表情も変わるはずです。この変化を意識しつつ、両面から改善を図りたいと考えています。

会計の重要性は？ 今週の学びを通じて、会計は経理部門だけのものではなく、すべてのビジネスパーソンにとって不可欠な視点であると実感しました。特に、損益計算書（PL）と貸借対照表（BS）の違いや役割を学びながら、数字から事業の健全性、リスク、改善点を読み取る力の大切さを理解しました。 経営の言葉って？ また、「会計の数字は単なる記録ではなく経営の言語である」という言葉が強く印象に残りました。これまでなんとなく受け取っていた財務情報を、今後は具体的な考察材料として活用していきたいと感じています。 具体策はどうする？ 具体的には、人事部門での人件費管理や採用・育成にかかるコストの説明、そして経営層との打ち合わせにおいて、感覚的な話ではなく具体的な数字や財務の視点を交え、説得力のある提案を行うことを目指しています。そのため、まずはPLやBSの読み取りに慣れ、意味を「理解しているつもり」ではなく、自分の言葉で正確に説明できるように練習していく予定です。日々のニュースや会社の資料など、目にする数字にも注意を払いながら、少しずつ実践していきたいと思います。 企業像はどう見る？ また、PLとBSが示す「企業の姿」が、たとえば社風や労働環境、リーダーシップなどの定性的な部分までどこまで把握できるのかという疑問もあります。加えて、人事という立場から「人」に関わる投資がどのように財務に反映されるかについて、他の受講生の意見もぜひ聞いてみたいと思います。