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目線

に関する学び

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顧客視点は何が大事？ 施策自体は数多く存在し、斬新なアイディアも含まれる中で、自社の環境に合わせた実効性のある打ち手を実施するためには、正確に差別化を行うことが不可欠だと実感しました。何よりも重要なのは顧客目線であると気づかされ、社内の打ち合わせや申請フローに追われながらも、常に顧客の視点を忘れずに取り組むことが大切だと思います。また、考え方のサポートとなるフレームワークを活用することで、具体的なアプローチがより明確になると感じています。 企画段階で差は出る？ 食品という限定されない商品群を取り扱う中では、企画や提案の段階で差別化を意識することが求められます。今後は、顧客が望む売上や利益のタイミング、さらには消費者が求める品揃えや展開時期をしっかり考慮し、競合他社との差異を明確にした上で提案を進める姿勢を徹底したいと考えています。 業界の可能性は？ また、自身が属する食品業界については、バリューチェーンやシナリオプランニングの手法を用いて分析を開始し、業界内の自社の位置づけや可能性を具体的に把握しようと考えています。同様の手法を担当先でも活用し、知識と実践の両面で理解を深め、記憶に定着させることを目指します。

見える化の必要性は？ デザイン思考とは、ユーザーの視点に立って顧客を理解し、課題解決を図る人間中心のプロセスです。このプロセスを効果的に伝えるには、見える化が欠かせません。見える化によって、関係者に課題を明確に共有し、共感を連鎖させながら解決へと導いていきます。 意見を統合できる？ 私は医療業界において、現場の経営や運営改善に従事しています。日々、患者さんに医療を提供するだけでなく、より快適な施設づくりを目指し、医療従事者と共に改善策を検討しています。しかし、各自がバラバラに患者さんのことを考えているため、その意見を統合して見える化することができていないと感じています。そんな中で、より「協働」し「共感」を生み出すためのプロセスを学ぶことができたのは、大変有意義でした。 会議の議論は成果？ 院内では定例会議を通じて、各メンバーが抱える課題を洗い出しリスト化して見える化を図っています。さらに、その課題解決のためにどのような方法があるか、「ユーザー目線」というキーワードを軸に議論を重ねています。また、現場でしか得られない視点が必要な場合は、実際に現場に足を運び、患者さんの様子を観察しながら解決策について検討しています。

ワークショップでの学びは？ 問題解決のステップについては以前聞いたことがありましたが、今回のワークショップではすぐに思いつかず、アイデアが発散してしまいました。学んだフレームワークを活用して思考する習慣をつけていきたいと思います。また、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を行う際、層別分解は比較的考えやすいものの、変数分解は思いつきにくく、これについても日々練習が必要です。 コミュニケーションで注意することは？ 打ち合わせでは、意見が対立したり、言いたいことがうまく伝わらず、お互いのイメージが合わないことがあります。このような場面では、MECEを用いてブレスト（ブレインストーミング）すると、目線を揃えやすくなります。したがって、コミュニケーションツールとしても積極的に活用していきたいです。 お客様との認識をどう一致させる？ お客様にシステム開発の見積を提示する際、その作業内容や作業量を説明する必要があります。単なる金額の羅列ではイメージしにくいため、プロセスを分解したり、変数分解して説明することで、お客様との認識を一致させたいと思います。

資料作成の基本ステップ まず何を伝えるための資料なのか、「目的」を明確にすることが大事です。また、フォントの大きさや字体、色によって印象が変わることも理解し、的確に選ぶことが重要です。グラフは棒グラフ、帯グラフ、円グラフなど、どの形式が最も伝わりやすいかを検討し、その中で一番良いものを選びます。適切な挿絵や矢印、強調する点を絞ることも重要です。 説得力ある資料作りには？ 製品プレゼン資料を作成する際、製品の説明や利点ばかりを載せるのではなく、製品誕生の背景や社会動向、他社動向、流行なども含めて分析し、数字やグラフを取り入れた資料を作成することで、より納得してもらえる資料が作れると感じました。資料作りの際、自分で見直しポイントがしっかり伝わっているか評価し、チームでも評価を受けることで、より良い資料が作れるので実践してみたいです。 継続的な見直しの重要性 今まで作った資料をまず見直し、客観的に何が伝えたい資料なのかを評価してみます。客先に合わせて資料を作り変えるなど、受け手側の目線で見直し作業を行います。さらに、字体や強調箇所などをアレンジして、資料をブラッシュアップしていくことに取り組みます。

グラフの理解は難しい？ 「何をすべきか考える」のゲイルでは、グラフが示す内容は理解できたものの、回答例と比べると自分の課題解決力の向上が必要だと実感しました。 会議の進行は大丈夫？ また、issue特定において「一貫してissueを抑え続けることが大事」との指摘がありましたが、実際に参加する会議では、論点がずれて別のissueが議論され、結果として会議時間が延長される場面が見受けられます。今後は、発表者やファシリテーターとしてこの点に一層注意し、会議の効率化を図っていきたいと考えています。 近未来の問いは？ さらに、遠い将来の問いではなく、近い未来に実現可能な具体的な問いを立てることが、業務だけでなく自分の思考整理にも役立つと学びました。同時に、自分で設定した課題を他者と共有し、同じ目線で課題解決に取り組む重要性も再認識しました。 目標設定はどう？ 例えば、自分の業界や部門の課題を明確に問い、組織内で共有して同じゴールを目指す業務遂行や、業務プロセス上のissueとその解決策を、事例を収集しながら具体的な期限と共に関連部門に共有する方法を実践していきたいと考えています。

なぜルールが必要？ データを取り扱う際は、一定のルールに則り全体の目線をそろえることで、伝えたい内容が明確になります。そのため、データからメッセージや仮説を引き出す際には、適切な代表値を選択することが重要です。たとえば、平均値については、単純平均や幾何平均など計算法の違いを意識し、正確な表現を心がける必要があります。 どんな手法が有効？ また、データのばらつきを示すには、関数的な手法を用いてビジュアル化する方法が効果的です。舞台の単月入場率を年間の数字に換算する場合、各月の値を単純に平均するのではなく、正確な情報を伝えるために公演数で重みづけした加重平均を用いると良いでしょう。さらに、チケット単価のばらつきにより生じる外れ値の可能性を考慮し、中央値も併せて検討することが求められます。 分析に新たな示唆は？ 日々の分析においては、平均値だけに頼らず中央値の視点も取り入れることで、その乖離から新たな示唆が得られるかを考えることが大切です。数字の集計表としてまとめるだけでなく、ビジュアル化によって情報の具体性と理解しやすさを高め、平均という言葉の使い方にも注意を払う必要があります。

顧客の真意は何？ 「顧客からの意見をそのまま商品化しても、それが必ずしも成功するわけではない」との考え方に深く共感しました。商品化の難しさや顧客目線での本当のインサイトをしっかりキャッチすることの重要性を感じました。顧客の声をいかに解釈し、表面的な意見ではなく、深いニーズを探ることが大切です。 なぜ競合と比べる？ また、顧客目線で考えているつもりが、いつの間にか競合商品と比較してしまうこともあると気づきました。この点についても、うなずきながら学習を進められました。 差別化の鍵は何？ 商品差別化が難しい状況で、デプスインタビューなどから得たニーズやインサイトを的確に読み取ることの重要性を感じています。その際、顧客のシーンやネーミングも検討の対象として考える必要があります。 具体策は何？ 具体的なアクションプランとしては、デプスインタビューでの知見の洗い出しや顧客の行動を考慮した想像力の働かせ方、さらにイノベーション普及の要件をどう当てはめていくかを探求しています。他社のD2Cブランドを研究し、キャッチコピーの検討に役立つパーセプションフローを考えることも進めています。

B/SとP/Lってどう違う？ B/S（貸借対照表）は、左側にお金の使い道（資産）、右側に調達方法（負債や純資産）を示し、会社のビジネスモデルの特徴や体調・健康状態を把握するための重要な指標です。一方、P/Lは会社の利益を示すものです。 比率で何が見える？ 各項目の比率などを通して、事業コンセプトや提供価値に沿った内容になっているかどうかを考察できると感じました。特に、カフェビジネスの事例を参考に、経営者目線でお金の使い道を理解することができた点が印象的でした。 決算説明会はどう活かす？ また、自社内の決算説明会などでB/Sの内容を詳しく説明される機会は多くないものの、自社のB/S遍歴（数年分）の見直しや、これまでの事業計画や実績との相関関係を確認することで、今後の事業展開の参考になると考えています。さらに、競合他社のB/Sと比較することも、経営の視点を養う上で有益です。 一歩ずつ理解できる？ すべてを理解するのは難しくても、まずは一つの項目に注目し、「自社はこういう理由でここがこうなっている」という考え方を身につけ、P/LやB/Sから読み取る力を養いたいと感じました。

数字の裏に隠れた答えは？ 数字の羅列にしか見えないデータでも、多角的に分解し整理することで新たな情報が得られることに気づきました。具体的には、WhenやWho、Howといったカテゴリごとにデータを洗い出し、グラフを用いて数字の変動を追ったり、最大・最小の数値や割合を比較することで、多くの学びがありました。私は特にグラフ化や関数に対して苦手意識を持っていたため、これらを克服してデータ分析の手法を身につけたいと強く感じました。 具体例で何が見える？ これらの手法は、主に以下のような場面で役立つと考えています。例えば、産休・育休のデータでは、自部署だけでなく全社や日本社会全体の傾向も分析でき、マネージャー育成では、試験結果を単なる合格・不合格の線引きではなく、点数ごとの分布に注目して分析が可能です。 どう伝えれば安心する？ また、上司に資料を提出する際には、以下の行動を心がけていきたいと思います。まずアウトプットのイメージを具体化し、それに必要な情報を集めます。そして、仮説を立ててそれを検証できる視点で分析し、提案先の社員目線にあったアウトプットを整えます。

分析と成功の考え方は？ 「分かる」は「分ける」と同じ意味だということが重要です。分析の結果、顕著な傾向が見られない場合でも、それは失敗ではなく、むしろ傾向がないことが確認できた成功です。特に、MECE（漏れなくダブりなく）を意識し、分析の切り口を明確にすることが大切です。 来期に向けた予算分析法 来期の予算作成に向けては、今期のデータをMECEを活用して分析する予定です。具体的には、四半期ごとの傾向、各勘定項目ごとの傾向、各支店ごと、固定費用と変動費用、そして担当者ごとに分けて分析します。また、予算作成の時期を待たず、今から準備を進めることも可能だと感じました。 代替案とスムーズな承認 現状を追う目線とは異なる視点でデータを見て、必要なことを考えます。どのような資料を作成すれば予算承認が通りやすく、承認者が納得しやすいかを考慮します。さらに、他の国や会社全体の状況を把握し、予算取得のために想定される壁があるかどうかを調査し、事前対策やプランBを考えておきます。承認後のフローも整理し、次のアクションにスムーズにつなげられるよう準備を進めます。

P/Lにストーリーは必要？ 今までP/Lを単なる数字として捉えていましたが、ストーリー性を持たせることで、内容が非常に理解しやすくなりました。この考え方は、自分の会社だけでなく、事業会社や営業所、支店ごとにも応用できると感じました。こうした異なる視点から考えることで、単に費用削減をするだけが正解ではなく、それが時には逆効果になる場合もあることを理解しました。 どうやって費用の正当性を議論する？ P/Lを考える際には、どこにどのような費用がかかっているのか、その理由は何かを論じることで、費用の正当性を議論できます。そして、自社だけでなく、他社との比較や業界平均をもとにスタートアップに対するP/L目線を取り入れることで、議論をより具体的にすることが可能になります。 自社内の数字をどう活用する？ まずは自社内で見える数字を整理し、会社がどこに注力し、どこに資金を投じているかを把握しようと思います。その後、そこで得た気づきをもとに社内のメンバーにヒアリングを行い、売上高を伸ばすために必要な材料として活用したいと考えています。

どうして問いに変える？ イシューは問いの形にするのが有効だと学びました。問いの形にすると、脳が本能的に答えを探し始めるからです。また、同じデータを見ても、立場が異なれば立てるイシューも変化することがあります。そのため、イシューを立てること、そしてそれを抑え続け共有することが重要です。 業務で活用している？ 普段の業務においては、経営層向けの資料や社内外の教育資料、会議資料の作成時にこの学びを活用しています。特にデータ解析時には、データを丁寧に分解して分析し、視覚的にも見やすくグラフ化することを心掛けています。文章作成やチェック時、そして会議のファシリテーションにおいても、イシューを立て、抑え続け、イシューに沿った答えになっているかを常に確認しています。 誰の視点で考える？ さらに、自分自身に対して批判的な視点だけでなく、場合に応じて経営層の目線で考えてみることも意識しています。チームで仕事を行う際や会議のファシリテーションの場面では、イシューの共有を必ず行い、全員で目線を合わせることを心掛けています。