(67ページ目)

学び

に関する学び

---

売上と原価の違いは？ オリエンタルランドを事例に学んだ内容は、とても印象に残りました。売上の項目がチケット代など、具体的にイメージしやすいものであったのに対し、売上原価については当初ピンと来ず、理解に苦しんだ部分がありました。原価は業種によって異なると認識していたものの、たとえばチケット代に対する原価として考えた「人件費」が、自社やカフェなどの事例では「販管費」として扱われるため、納得が得られませんでした。 原価・販管費、どう違う？ 最終的には、売上原価は売上に連動して変動するものであると理解し、納得することができました。また、原価と販管費を分ける必要性についても調べた結果、原価が変動費の要素が強く、販管費が固定費の要素を含むため、両者を区別することにより損益分岐点分析や、企業の損益計算書上でどこに課題や強みがあるかを段階的に分析できることを学びました。 貸借対照表の疑問は？ 一方で、貸借対照表については、建設仮勘定や固定資産の減価償却の考え方が十分に理解できておらず、オリエンタルランドの資産総額の低さに驚いた反省があります。新しいエリアやアトラクションを展開する際、これらは損益計算書には現れず、減価償却を通して後から反映されるため、キャッシュフローや貸借対照表上の借入額にも注目する必要があると感じました。 理解を深めるには？ 今回の学習を通して、新聞記事などで接する他社や自社の財務諸表を、従来よりも一歩または二歩深く掘り下げて読み解く力が身についたと実感しています。今後は、この知識を活かして企業分析や業務改善の提案につなげていきたいと考えています。どのような感想をお持ちでしょうか。

みんなの意見はどう？ 「新しいまな板をデザインする」というテーマのもと、グループで作業工程のステップについて話し合った際、各チームが全く異なるまとめ方をしていた点が印象に残りました。テーマの広さから、各々の解釈や考え方にバリエーションが生まれ、それが新たなヒントになっていると実感しました。 誰に響くデザイン？ また、「万人受けに作ったものは誰にも刺さらない」という言葉も心に留め、売れるためではなく、たったひとりのためにデザインするという視点こそが今回の講義の肝であると感じました。一人に向けたアプローチが共感を生む一方で、多くの人に届けたいという気持ちがぶれやすいという自分自身の気付きにも繋がりました。この受講を通して、最終的にはその視点をしっかり意識していきたいと思います。 ペルソナはどう映る？ さらに、ブランディングやマーケティングにおけるペルソナ設定のプロセスで、顧客から「ここまで詳しく考えるんですね」と言われることもありますが、実際にはもっと深堀りできる可能性があると感じています。SNS発信でも、届けたい一人の人のためにアカウント設計を見直す意欲が湧きました。 次の一歩は？ 今後の課題として、以下の点に取り組みたいと考えています。まず、SNSのアカウント設計をし直すこと。次に、会社のホームページにおいても、講義内容を復習しながらデザイン思考をどのように組み込むかを実践的に検討すること。また、これまでのお客様アンケートの見直しを通じて顧客目線を再確認し、自身が顧客である立場になって、どのような要素に引き込まれたのかを具体的に解像度を上げることを意識していきたいと思います。

グラフの特徴は？ グラフに関して、以前は感覚的に理解していたつもりでしたが、今回の学びを通じてその理解がより明確になりました。例えば、帯グラフと円グラフの違いを再確認しました。円グラフは数値の大きさを強調する一方で、帯グラフは要素間の比較がしやすいという特徴があります。また、棒グラフと折れ線グラフについても理解を深めました。棒グラフは推移を強調し、折れ線グラフは変化や傾向を捉えやすくする役割があります。 分析手法は何？ スライド作成における学びとして、データの解釈を示す際には基礎データを加工し、図表を用いて分析結果を表現するプロセスが重要です。しかし、その前にキーメッセージを仮説として立て、それに基づいたひと手間を加えることが大切であると理解しました。特にサンプル数が多い場合、このプロセスは複雑になることがあります。 業務にどう応用？ この学びを業務にどう活かすかについても考えました。リサーチ業務では、統計データや一般公開データからリサーチペーパーを作成する際に、適切な分析視覚を導き、適切な図やグラフを選択するスキルを磨きたいと思います。企画立案業務やプロジェクトの計画・遂行においては、質的情報を効率よく示すための工夫が求められます。特に分かりづらい内容を文章で表現する際には、フォントの選択や文章の配置、配色などを意識して、効果的に伝えるよう心掛けたいと考えています。 資料提案の工夫は？ 業務においては、現在取り組んでいるプロジェクトの提案資料作成において、学んだことを応用する予定です。スライドを用いる際には、「メッセージ」や「見せ方」に注意し、情報を盛り込みすぎないよう意識します。

商品の体験価値は？ 商品の価値は、単なる機能だけでなく、体験や情緒的な要素も含むことを学びました。たとえば、自動車の場合、燃費などの機能的価値と、運転したときの心地よさといった情緒的価値があり、どちらも重要な役割を果たすという点に気づかされました。 差別化はどう実現？ また、ある事例を通じ、消費が単なる摂取行為に留まらず、商品が届いたときのドキドキ感や、環境に配慮した取り組みといった情緒的価値が加わることで、他社との差別化が実現され、プロダクト全体の価値が大きく高まることを学びました。 顧客の声はどう？ さらに、別の事例では、ユーザーのニーズを詳細に分析し、期待に沿った商品やサービスを提供することで成功を収めた企業の取り組みが印象的でした。ここでは、顧客を意識した考え方が、単なる問題解決を超えて、実際の課題を乗り越えるための大切な要素であることを感じました。 意見交換は大事？ 社内では、多様な意見を持つ人々とのコミュニケーションが欠かせません。そのため、フレームワークを活用して説明や意見交換を行うことで、考えを整理し、理解を得ることが容易になると実感しました。同時に、自分自身の思考の偏りに気づく手助けにもなりました。 付加価値は追求？ 今や、単にものやサービスを提供するだけでは、利用者に楽しさや感動を与えることは難しい時代です。いかに体験価値や情緒的価値、すなわち＋αの価値を高めるかを常に追求する姿勢が求められています。また、ある企業が実店舗での販売先を特定のチャネルに絞り込んだ事例については、メンバー間で意見を交わし、自分自身の考え方との差異を知る良い機会だと感じました。

利益構造はどう見える？ 今週は、損益計算書から企業や店舗の利益構造を読み解く力を養う学びを得ました。売上や費用の数値の背後には、ビジネスモデル、顧客ターゲット、コスト構造など、戦略的な意思決定の結果が反映されていることに気づきました。同じ業種内でも、提供する価値やコンセプトの違いにより、利益を上げる方法が大きく異なる点が印象的でした。結果だけでなく、その仕組みに注目する姿勢を、今後も意識していきたいと思います。 業務改善はどう進む？ 現在の業務では予算策定や業務改善に関わる機会が多いため、今回の学びをコスト分析や投資判断に活かしていくつもりです。具体的には、各支出項目の構成比を分析し、売上に対する影響度の大きい要素を特定して、改善の優先順位を決める方法を検討しています。また、資料作成時には「なぜこの数値になるのか」「どのような仕組みで利益が生まれているのか」といった視点を意識し、経営層にも伝わる論理的な説明を心掛けたいと考えています。そのため、まずは月次レポートのフォーマットを見直し、損益計算書の視点を取り入れるところから始める予定です。 売上と利益の謎は？ さらに、P/Lを学ぶ中で「売上が伸びているのに利益が減る理由は何か」という疑問が浮かびました。成長戦略に伴い販管費や設備投資が先行しているのか、または売上自体が薄利多売の構造なのかといった見方が必要ではないかと考えています。このような状況を正確に把握するためには、損益計算書だけでなく、キャッシュフローや貸借対照表との連動性にも注目することが重要だと感じました。今後の学習では、これらの視点も取り入れながら理解を深めていきたいと思います。

目的意識の重要性を再認識 目的意識を持って何事にもあたることの重要性を再認識しました。フレームワークや学んだ理論はあくまで手段であり、目的意識を持って本質を捉える視点が重要です。ただやみくもにフレームワークを活用するのではなく、答えのない今のような時代だからこそ、仮説思考・仮説検証の位置づけで、今後も戦略的な思考を活用したいと考えています。 サプライヤー戦略に活用できる？ 自らの業務においては、例えばサプライヤー戦略にフレームワークを活用することが考えられます。今後、どのようなサプライヤーと開発していくかという課題に対しては、SWOT分析を用いて強みを活かし、弱みを相互補完し合えるサプライヤーと共同開発するべきです。このような視点で、サプライヤーの強み弱みも仮説を持って進めることが重要です。 キャリアビジョンはどう更新？ さらに、自らのキャリアビジョンの更新にもフレームワークを活用できると学びました。社会から需要のある状態を維持するためには、自分の強み・弱みを再検討し、今後どのようなスキルを身につけるべきかを考えていきたいと思います。 具体的な取り組みは？ 具体的には、以下のような取り組みを行いたいです。 ・技術戦略やサプライヤー戦略など、自らの業務の中でフレームワークを活用する。 ・テーマの開発において、1〜2年ごとに振り返りを行い、辿った道が正しかったのか、どのような障害があったのかを考える。 ・思考を書き出し、言語化・可視化してアウトプットする。 ・これらをチームや上司に提案し、フィードバックをもらってブラッシュアップする。 ・学んだことを意識して定期的に振り返る。

差別化戦略の基本プロセスは？ 今週の学習では、差別化の戦略を立案するための基本的なプロセスと、分析に必要なフレームワークを学びました。しかし、深いPEST分析を一昼夜で行うことは難しく、日頃からマクロな動向を把握することの重要性を再認識しました。また、SWOTなどで市場と競合分析を行う際も、マクロな視点で考えなければ実効性のある戦略は立案できないと感じました。自社の資源は社内にいると客観的に把握しづらいため、VRIO分析を使えば抜け漏れなく検討できると思います。 マクロ視点が重要な理由とは？ 通常、現場レベルでは目の前の競合やお客様の声しか見えていないことが多く、有効的な議論をすることは意外と難しいと感じます。混沌とした環境の中で有効な差別化戦略を立案するためにも、マーケティング担当者として分析能力を磨きたいと考えています。そのためには、フレームワークを使った抜け漏れのない市場分析やシナリオプランニングのスキルを学び、実務に落とし込む必要があります。また、日頃からマクロな視点で市場を分析し、自社製品の強みを的確に把握しておくことが大切です。現場の営業員が顧客に差別化を意識した営業活動ができるよう、マーケティング資料を提供したいと考えています。 代替品への対策はどうする？ 最近、日本市場に強力な代替品が現れ、大学病院を中心に普及が広がっています。9月にこの状況を本国に伝え、対策としての差別化戦略を提案する予定です。8月は提案準備のため、PEST、SWOT、VRIO分析に必要な情報を収集し始めます。提案の際には、代替品への対策を行わなかった場合のシナリオも本国に提示したいと考えています。

違う切り口に気づく？ これまで、毎月のルーティーンとして売上や利益率の分析を行ってきましたが、今回の学習で「違う切り口で分解する」ことの重要性に気づかされました。 即時反応は正しい？ WEEK1で「安易に答えに飛びつかない」と誓ったにもかかわらず、目に入った情報にすぐ反応してしまい、結果として誤った結論を導いてしまったことは反省すべき点です。改めて、目の前の数字を丁寧に分析し、論理的に結論を導くことの大切さを実感しました。また、数字を人に伝える際には、グラフなどを用いて視覚的に表現することで、より分かりやすく伝えられることも再認識しました。 数字はどう活かす？ 今回学んだことは、営業面で売上や利益率の分析から将来の予測を立てる際や、管理面で長時間労働の傾向やストレスチェックの結果を把握する際に、大いに役立つと感じています。何かを改善するためには、まず現状を正しく把握することが不可欠であり、複数の切り口から数字を分解することが重要だと学びました。これを踏まえ、明日からの業務では、数字を多角的に捉え、本質的な課題の発見と改善に努めたいと思います。 他視点の必要性は？ これまで、毎月の売上分析を同じ切り口で行い、そのデータを積み上げて傾向を把握し、対策を講じてきたと考えていました。しかし、今回の学びを通して、それだけではなく、異なる視点から分解してみることが重要であると改めて感じました。一方で、実務では「見える数字」が限られているため、どうしても同じような分析に陥りがちな現状もあります。皆さんは、このような「分析のマンネリ化」にどのように向き合っているのか、ぜひお話をお聞かせください。

実践の難しさは？ 実際の顧客にすぐ実践するのは難しいと感じましたが、部下に対しては実践できそうなポイントがあることを感じました。下期の評価目標設定面談後、面談で交わした内容を具体的な目標に言語化して提出してもらい、その内容が本人の意向や納得感、実行可能なレベルになっているかを確認しています。これにより、各自のなりたい姿とチーム目標とのリンクを検証する視点が新たに見えてきました。 本質はどう捉える？ また、部下一人ひとりのインサイトに目を向け、彼らが抱える課題の本質を表面的な問題だけではなく深く考える機会となりました。面談時のやりとりを踏まえ、課題に対して設定された目標が本当に解決に繋がるのかを再検証することができたと感じています。 プロセスの再考は？ 従来はやや流れ作業的に進めていた面談や目標設定、言語化のプロセスですが、今回のプロセスを通じて部下育成について改めて考え直すことができました。特に、個人の課題改善がいかにしてチーム全体の目標達成に寄与するのか、またその達成感がどのように生まれるのかを、繰り返し考える機会となりました。 実践アプローチは？ さらに、私はこれまで学んだサイト設計や作成、実行のプロセスを、より実践的に活かすためのアプローチを模索しています。どんなに良い方法があっても具体的なアプローチが見えにくいという課題に対して、今回の学びは大きな示唆となりました。次週はこの点に重点を置いて実践に取り組みたいと思います。 育成の成果は？ 結果として、部下の育成面談や評価の質を向上させるための学びは、私自身が担う役割においても非常に大きな収穫となりました。

授業の意外な発見は？ 今回の授業では、「共感」「課題定義」「発想」「試作」「テスト」という5つのステップについて学びました。事前に書籍などで知っていた内容でしたが、グループワークを通じて従来の発想との違いを実感することができました。特に、デザインは「目に見えないものを見える化すること」という定義が印象的でした。狭義と広義という異なる側面においても共通する根源的な考え方を理解できたと思います。また、デザイン思考が「意味のイノベーション」であるという考え方についても、新たな気づきを得ることができました。 企画に生かす秘訣は？ 現在、私が担当しているのは、グループ内の中核人材育成研修の企画です。研修内容のアップデートにあたり、デザイン思考のエッセンスを取り入れたいと考え、本講座を受講することにしました。今回の授業内容は、グループワークの進め方も含め、今後の企画に大いに参考になると感じました。これまでは、具体的な商品企画の場面でなければデザイン思考の適用は難しいと考えていましたが、「早く雑に作り、試して壊してまた作る」という基本的な考え方は、研修企画にも十分活かせると実感しました。 フィードバックはどう？ 今後は、研修企画書の作成に際して、時間をかけすぎず直感的に書き上げ、その後に何度もフィードバックを受けながら完成度を高めることを意識していきたいと思います。ただし、どの立場からフィードバックを受けるべきかも重要な課題です。研修受講者、研修を実施する組織側、または研修講師のどれに重きを置くべきか、この点については今後の講義でさらに議論されると考え、注意深く見守っていきたいと思います。

視覚化の学びは？ まず、視覚化に関する学びとして、グラフ化、文字の表現、スライドの表現の３点を挙げる。 グラフで伝えるには？ グラフ化については、伝えたい内容に合ったグラフを選ぶことが重要だと感じた。具体的には、表現したいメッセージに適したグラフを使うことで、情報がより効果的に伝わる。 文字表現は何が大切？ 文字の表現では、色の使い方や書体の選択が印象に大きな影響を与えるため、伝えたいメッセージに合わせた色や、内容に適した書体を選ぶ必要がある。また、太字、アンダーライン、斜体などの装飾はシンプルにまとめ、必要以上に目立たせすぎないように工夫することが大切である。示したい内容と図の関連性が一層の理解を助けると感じた。 スライドはいかが？ スライド作成においては、文字とグラフの配置を揃え、一つのグラフにまとめるなど、全体のバランスが意識されていると効果的だと思う。さらに、グラフの種類を取り入れたり、矢印などの図形を使って強調することで、伝えたい点をより明確に表現できる。 説得力はどこで高まる？ これらの視覚化の手法は、日常業務における資料作成やチェックに活用できると感じた。発表用のスライドは見やすさも大切だが、相手を意識した論点の整理や根拠の提示が重要であり、視覚化の工夫によって説得力が増すと実感した。 文書作成のコツは？ また、整理した内容はメールやチャットでのビジネス文書作成にも応用できる。ダラダラとした文章ではなく、タイトルやリード文といったアイキャッチや、構成、体裁に注意を払いながら、読み手が気持ちよく読める文書を目指すことが大切だと考えている。

自分の行動、どう見直す？ メンバーの状況に応じて自身の行動を見直す大切さを学びました。私はもともと消極的で人とのコミュニケーションが苦手でしたが、マネージャーとしてチームを任されている以上、リーダーとして良い成果を出す必要があると感じています。これまで良い結果は業績で示されると考えていましたが、現在はメンバー一人ひとりの状況を把握し、その上で適切な行動をとることが重要だと実感しています。まず自らの行動に注力し、状況を把握した上で相手に合わせた指示を行うことに努めようと考えています。 初対面でどう会話する？ 今年5月、年度が始まったばかりのタイミングで初めて一緒に仕事をするメンバーと向き合う中、まずは会話やコミュニケーションを積極的に図ることが重要だと感じました。今まで先入観だけでメンバーを把握していたため、これからは実際に意見交換を重ねながら、業務を任せるタイミングや指示の仕方という4つのスタイルをバランスよく取り入れて、チームづくりに努めていきます。 リーダーは何を目指す？ 従来は自ら率先して仕事に取り組み「俺の背中を見ろ」というマネジメントスタイルを取っていましたが、今後はより多くの業務をメンバーに任せる方針です。マネージャーでありながらリーダーとして、各メンバーの個性や得手・不得手を理解し、チーム全体が成長できる環境を作りたいと考えます。 意見交換はどう進む？ 具体的には、1日10分の会話、週1回の軽い個人面談、そして月1回の業務進捗ミーティングを実施し、ただの報告会や愚痴の場に終わらせることなく、意見が活発に交わされ前向きなチーム運営につながるよう心がけたいと思います。