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学び ✕ 本

に関する学び

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戦略はどう選ぶ？ 競合に対してどのような戦略を取るかという状況に対し、GAiLを通じて体系的な差別化戦略の立案方法を学びました。まず、施策を講じる前には「顧客」を正確に捉えることが重要であり、そのためには市場の詳細な分析が必要であることを理解しました。この分析の正確さが、その後の施策の対象や効果性に影響を及ぼすことになります。 施策は何を重視？ 施策を考える際には特に以下の3点を重視する必要があります。まず、顧客にとって価値があるかどうか、そして顧客の設定について考えること。また、顧客視点から見た競合を意識し、誰が差別化の対象となるのか（競合の定義）も検討します。最後に、施策の実現可能性や持続可能性を考慮し、差別化の鍵となる視点を持つことが重要です。 差別化とはどう見る？ さらに、差別化を実践するためのポイントについても学びました。ありきたりのアイデアにとらわれず、執拗に考え抜くことや、チームの集合知を活用することが提示されました。また、自社の強みを意識し、外部の力を必要に応じて借りることや、ライバルを過度に意識しすぎないことも大切です。 戦略の基本は何？ ポーターの3つの基本戦略も学びました。コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略の各戦略は、市場の変化に応じた柔軟な対応が求められることを理解しました。自社の経営資源を正しく分析して活用する能力が不可欠です。 部署はどう活かす？ 現在、私の部署は営業店や間接部署のバックオフィス業務を中心に行っており、直接の競合や顧客は存在しません。しかし、営業店や他の間接部署を「顧客」と見立てることで、自部署の存在意義や価値を高める戦略の策定に役立てられると感じました。既存業務の実績と課題を洗い出し、顧客ニーズや潜在ニーズをさらに探る必要があります。その上で、自部署の強みや経営資源を明確にし、それをどのように活用するかを部署内で議論することが、効率化や高品質化につながると感じています。 活用法を探る？ 直接的な活用が難しい中でも、部分的に活用できる方法を模索していきます。業務提案や会議の際に丁寧な下準備を行い、提案の目的や整合性を意識すること、ターゲットを明確にすること、課題抽出の際には周囲の意見を取り入れること、自部署の経営資源を考え、それをどのように活用するかを検討することが重要です。

規模の経済性の理解を深める 規模の経済性について、原材料の仕入価格が低減できるという認識は以前から持っていたが、生産量を増やすことによる1単位あたりのコスト減については改めて納得した。また、規模の不経済が起こりうる点は新たな発見であり、事業戦略を考える上で注意が必要であると感じた。 範囲の経済性の活用方法は？ 範囲の経済性とは、既存の資源を他事業と共有化することで、一つの単独事業では実現できないコストメリットを得ることを指す。この概念を理解することで、企業全体の経営効率化や事業開発に役立てることがわかった。効率化の検討に際して活用していきたい。 戦略策定に学ぶ知識をどう活かす？ 私の職務において、今回学んだ知識は次期中期事業計画の策定に広く活用できると考えている。新規事業の立ち上げや既存事業の拡大において、多角化のメリットとリスクの分析と理解が重要だ。これを踏まえて戦略を策定し、策定までの時間を有効に使うことで、変化の激しい時代と業界に対応できる強固な戦略を構築したい。 情報収集と仮説検証のプロセス 以下の行動を通じて、次期中期事業計画の策定を効果的に進める。 まず、情報収集と分析については、業界動向や市場トレンドを定期的にリサーチし、最新の情報を収集する。競合他社の動向や成功事例、失敗事例を分析し、学びを得る。 次に、仮説思考と検証では、新規事業や既存事業の拡大に関する仮説を立て、具体的なアクションプランを策定する。小規模なパイロットプロジェクトを実施し、仮説の検証を行う。検証結果を基に、仮説の修正や新たな仮説の立案を繰り返す。 多角化のリスク評価と対策 多角化のメリットとリスクの評価では、新規事業の立ち上げに際して、多角化のメリットとリスクを詳細に分析する。リスク管理策を策定し、リスクを最小限に抑えるための対策を講じる。 投資対効果の重要性 投資対効果の評価では、各施策の投資対効果を定量的に評価し、優先順位を設定する。投資対効果が高い施策にリソースを集中させ、効率的な資源配分を行う。 ビジネスの定石を再確認する 最後に、ビジネスの定石の適用として、ビジネスの基本原則や成功の定石を再確認し、計画に適用する。定石に基づいた戦略を策定し、実行に移す。 このようにして、次期中期事業計画の策定を進めていく。

どうして考え変わった？ マーケティングに対して、今までは「商品→ターゲット→提案方法」のみで考えていましたが、学習を通じてより深く理解することができました。特に印象に残ったのは、「自社の強み」と「競合を知る」ことの重要性です。これにより、より優位に活動できると改めて認識しました。同じ商品でも、見せ方を変えることでターゲットが変わるように、自分の視点だけでなく多様な視点から物事を見ることが大切だと感じました。 市場ニーズはどう見える？ 市場にどのようなニーズがあるかを捉えることは、ターゲット選定において重要です。顧客ニーズを知るためのインタビューや、業界の情報を常に収集することが習慣化されていると良いでしょう。BtoB市場の特性も考慮しながら、顧客ニーズ、ターゲット、商品が決まれば、それをどのように顧客に届けるかを考える「4P」の考え方も重要であると学びました。購入したグロービスのマーケティングの本を通じて、さらに知識を整理していきたいと思います。 価値は何で決まる？ 私たちの会社はオフィスのデジタル化を提案しており、マスマーケティングではなく、OneToOneマーケティングに近い活動に注力しています。同じ商品やサービスでも、顧客にとっての価値が重要です。今回の学びを生かし、顧客特有のニーズを掘り下げるためには、自信を持って精度の高い仮説を立て、仮説が正しいかどうかを顧客にヒアリングすることが肝要です。仮説の精度を向上させるには、今回のマーケティングの考え方が非常に役立ちます。 仮説検証の方法は？ 具体的な取り組みとしては、まず市場分析を行い（大手・中小企業のデジタル化の課題）、次に業種別の情報と顧客特有の情報を収集して、どのようにデジタル化を進めたいか仮説を立てます。その後、顧客にインタビューを実施します。そして成功事例を基に、他の展開が可能かどうかを4Pの視点で考えてみたいと思います. 計画の進め方は？ まず自社販売地域の市場を把握し、中小企業のデジタル化ニーズを整理することから始めます（12月5日まで）。続いて、商品・サービスの選定を行います（12月10日）。次に、インタビュー環境を整え、自社ショールームでの体験を促進します（12月15日）。最後に、それらを整理し、4Pの視点で2025年の販売計画を策定します（12月25日まで）。

振り返りから何を学ぶ？ Week1の学習を振り返り、断片的に記憶しているワードはあるものの、まだ自分の中で十分に消化できていないことを感じました。人に伝えるには、より深く学び直す必要があります。この体験を通じて、忘却曲線の存在を実感し、学び続けることの重要性と反復トレーニングの必要性を改めて認識しました。 目標設定での課題は？ 今後の目標を言語化する際、どうしても視野が狭くなり、普段の考えから広がりません。そこで思考が止まってしまうことがあります。「なぜ」を掘り下げることが足りないと感じており、これもトレーニングの一環だと理解しました。 書く力をどう伸ばす？ 日々の業務ではスピード重視で、メールを書く際も思いつきで始めがちです。しかし、わかりづらい文章は相手に負担をかけるため、書き始める前に少し考えて思考を整理することを意識する必要があります。時間はかかりますが、このトレーニングを通じて思考の癖をつけたいと考えています。 効果的な会議の進め方は？ チームミーティングでは、「issue」の設定がないまま議論が始まることが多く、脱線して時間が過ぎることがあります。そこで、「問を設定する」「問を確認し続ける」「問を共有する」ことを意識してファシリテートしていきます。また、チームメンバーにも「issue」の重要性を具体例を通じて共有したいと考えています。 課題解決に必要なアプローチは？ 「組織の業務分担をどのように変更するのか」という現在の課題について、現時点ではチーム内で暗黙の了解があるような状態です。しかし、これでは説得力が欠けます。そこで、クリティカルシンキングで学んだ分解・ロジックツリー・視覚化を用いて、上司にも納得してもらえるようなプレゼンを作成したいと考えています。 今後の学びをどう深める？ まずは本講座を再度振り返り、知識のインプット、それを自分の頭で整理し、実業務で活用するというサイクルを回すことが重要です。クリティカルシンキングを習得するために、他者とのディスカッションの機会を意識的に作り、思考の癖についてフィードバックをもらったり、他者の視点から気づきを得ることが効果的であると実感しました。反復トレーニングで土台を作った後も、他の単科受講など、学びを止めず、自身を高め続けることでチームを牽引していきたいと思います。

どんな刺激を得た？ 今週は、他の優秀な受講生の事例や考え方を耳にする機会が多く、大変刺激を受けました。特に、考え方が明確な方々のお話を聞くと、上司やその周囲の方が戦略思考（もしくはその一部）を身につけ、周りにアドバイスしている様子が印象的でした。講義中にグロービスさんが度々触れていた、アウトプットと意見交換の機会が、学びの定着や考え方の変革に非常に有益であると感じました。 授業で何を感じた？ ライブ授業では、差別化（VRIOの視点で語られる事例も見受けられた印象です）と、捨てる判断軸について多くの意見がありました。私も今後の事業企画において、この二点を特に重視していきたいと考えており、他の事例も積極的に取り入れることで、疑似体験を通して学んでいこうと思います。 キャリアはどう見る？ また、キャリアビジョンについて考える機会があったため、改めて「2040年に介護のために帰省して暮らす場合、どのように生計を立てるか」という長期課題について見直すつもりです。 実践で何が変わった？ 現状、本業で新規事業企画に関わる機会に恵まれており、すでに戦略面での議論もできる環境にあります。こうした実践を通じて知識を定着させるのにこれ以上ない機会だと感じています。一方で、現職を離れて帰省する場合、決まった時間で働くという会社員の立場が取りづらくなるため、会社に求められるスキルセットだけでなく、市場が求める多様なスキルの習得も必要だと考えています。 どのスキルを磨く？ 情報のアンテナを広げ、自分や提供するサービスの価値をわかりやすく伝える能力―ロジカルな数値表現やライティングスキルなど―を磨くことが求められると実感しており、会社員としての立場を活かしてこれらの能力を実践的に習得していきたいと思います。 学びをどう共有？ 現在、チームメンバーがいる環境の中で、本講義での学びをアウトプットし、議論の基盤となる知識の共有や自身の理解の定着に努める方針です。 戦略をどう築く？ さらに、現在関わっているプロジェクトでは、5年後の売上目標を含む事業計画の解像度が低い状態にあり、上位層向けに盛りに盛った目標数値が先行している状況です。今後は、各種フレームワークを活用して説明可能な見込み値を試算し、不十分な点があれば新たな戦略を検討していこうと思います。

目標設定はどう考える？ まず、資料作成に取りかかる前に、目標の設定が大切だと感じました。誰に向けて（ターゲット）何を伝えるのか（目的）を明確にすることで、相手の先入観や関心、思想の傾向を考慮しながら、反論などにも備える準備が進みます。次に、資料をロジカルな構成にすることを意識します。MECEやピラミッドストラクチャーなどを用いながら、あらましから入り、問題点の本質や分析、結論へと導く流れを設計します。具体的には、グラフや図などを活用し、収集したデータを分かりやすく表現することに努めます。また、反論や疑問への対応としてサブデータの準備も欠かしません。文言については、説明の際に話しやすいよう、無駄な言葉を省いて見出し的な表現で簡潔にまとめるよう心がけています。最後に、説明後にどこが良く、どこが悪かったかを振り返ることで、次回に活かす学びとなる点が大切だと感じました。 実務に活かす資料作成は？ また、私はIT業界に従事している中で、資料作成が実務にも役立っていると実感します。たとえば、要件定義では、お客様の要望をどのように取り入れ実現しているかを、相手の理解レベルに合わせた分かりやすい資料で説明します。プロジェクト管理の場面でも、進捗やリスクの報告で、現状をデータに基づいて分析する際に、このスキルが活用されています。さらに、万が一のトラブル時には、要因の特定や改善の見込み、損失の大きさを資料化して報告する際にも役立ちます。これらの様々な場面で、分かりやすく伝えるための資料作成が重要な役割を果たしていると感じています。 伝達スキルの磨き方は？ そして、「他者に伝える」というスキルを身につけるために、行動計画も策定しています。まず、資料作成の準備段階で、目的とターゲットを明確にし、ヒアリングやプロジェクトデータの収集、受け手の嗜好に合わせた準備を進めます。次に、MECEやピラミッドストラクチャーを意識し、図やグラフを用いてシンプルかつ分かりやすい文章で表現します。さらに、資料作成後は発表の工夫も必要です。たとえば、結論を先に述べる、専門用語を避けるなど、聞き手に配慮した話し方を心がけ、質問を受け入れるなど対話にも重きを置いています。最後に、発表後の振り返りと改善策を検討し、次回に活かすサイクルを繰り返すことが、より確実なスキル向上につながると考えています。

評価面談、どう伝える？ 今週のライブ授業では、「評価面談」をテーマにしたロールプレイに参加しました。シナリオは、評価者が十分な事前情報を持たずに部下へ悪い評価を伝えるというもので、受講者はそれぞれ評価者役と被評価者役を演じました。私は被評価者役を担当しました。 評価者の選択理由は？ 評価者役を選んだ理由は、自分の観察力を活かせると感じた一方で、評価者役に対する自信が持てなかったためです。 印象に残る対応とは？ ロールプレイ中に印象深かったのは、評価者役の方の対応です。まず、事実に基づいて評価内容を説明し、感情や主観に左右されずに納得感を伝えていた点が印象的でした。次に、会話の冒頭から柔らかなトーンで接し、相手の意見や感情を丁寧に受け止めることで、防御的にならずにスムーズな対話が成立した点が学びとなりました。さらに、改善点を明確に示しながら、次期への期待やサポートの意志を伝えることで、面談が前向きな雰囲気で締めくくられたことも大きな気づきでした。 苦手意識、どう克服？ この演習を通じ、自分は評価者役への苦手意識があることに気づきました。今後は、業績評価やフィードバック面談、クレーム対応、さらには後輩や中堅スタッフとのキャリア面談など、様々なシーンで「事実に基づき、共感をもって伝え、未来への展望を示す」という視点を意識して実践していきたいと考えています。 具体事例、何が必要？ 例えば、業績評価面談では、単に「数字が足りない」と言うのではなく、何がどう足りなかったか具体的な事実を示し、本人の努めに寄り添いつつ次への提案をすることが大切です。クレーム対応においても、感情論に陥らず現状を客観的に伝え、相手の立場に立ったアプローチをとることで、スムーズな対応が図れると感じました。また、後輩や中堅スタッフとの面談では、努力を認めながら今後のキャリアや具体的な成長の方向性を話し合うことで、モチベーションの向上にもつながると考えています。 成長環境の仕組みとは？ さらに、面談の取り組みを具体的に進めるため、月単位や四半期単位での振り返りと未来志向の対話、週単位の軽い進捗確認、そしてフィードバック内容の「見える化」を実施する計画です。このような仕組みを導入することで、スタッフ自身が自身の成長を実感できる環境作りに貢献していきたいと思います。

解決策立案の重要性を痛感 今回は、問題解決のプロセスである「What」「Where」「Why」「How」の「How（解決策の立案）」について学びました。このステップでも、「What」「Where」「Why」同様、複数の仮説を立てることが重要で、仮説の質が問題解決の精度に大きな影響を及ぼすことを改めて実感しました。プロセスに分ける、対概念を活用し対に分けるといったアプローチを学びました。 最適解の選び方を知ろう また、最適な解決策を選択する際には、複数の判断基準を持ち、その重要度に基づいて重み付けを行い、基準を揃えて総合的かつ定量的に評価することで、決めつけや思い込みを排除し、客観性と説得力を担保できると学びました。 仮説検証をハイサイクルで さらに、仮説の確からしさを求めすぎず、仮説検証をハイサイクルで実施することで、より良い仮説検証が行われ、結果として本質的な解決策に結びつくことを理解しました。 共通の留意点とは？ 「What」「Where」「Why」「How」の各プロセスで共通して留意すべきポイントは以下の4点です。 1. 目的と仮説を明確にする。 2. 複数の仮説を立てる。ビジネスフレームワークや「分ける」という概念を活用する。 3. 仮説を検証する際は、基準を揃え、分析結果を基に定量的に評価する。 4. 仮説の設定と検証をハイサイクルで行う。 計画策定に向けた意識改革 次期中期事業計画の策定時には、現場で培った経験や勘で導き出した答えを、ビジネスフレームワークを利用して正しいプロセスを一つずつ踏んで答え合わせする意識を持ちたいと思います。ビジネスフレームワークの選定、指標や基準の設定、仮説の構築、データの収集・比較・定量評価、仮説の検証、本質的な解決策の選択など、あらゆる場面で客観性と説得力を備えた事業計画を策定することを目指します。 日常業務での実践ポイント 日々の現場業務の中でも、以下の2点を意識して深く考える癖を身に付け、具体と抽象を行き来することを習慣化したいと思います。 - より高い視座とより広い視野でものごとを見つめるマインドセットを持つ。 - 仮説の確からしさを求めすぎず仮説検証をハイサイクルで実施する。 心に留めておくべきキーワードは「一つ一つ丁寧に」「プロセスを重視する」「胸を借りる」です。

目標はどう決める？ 戦略志向とは、適切なゴールを定め、現状からそのゴールまでの最速かつ最短の道筋を描くことだと改めて実感しました。また、バリューチェーンの視点をより深く理解することで、生産性向上のヒントが得られることを痛感しました。今まで「分かったつもり」で進めていた部分を改め、指数関数的な変化に対して敏感に反応する必要性を感じました。 返報性を活かすには？ さらに、返報性の原則を戦略的に活用する重要性にも気づきました。本質を見抜き、仕組みを捉えるためには、とにかく実践して自社の３C分析を試みることが大切だと感じています。同時に、最新のテクノロジーや新たな知識を継続的に学び続ける必要性も強く感じました。 規模調整はどうする？ 規模の経済性については、コンサルタントの数が増えることで、一人当たりの固定費を下げる可能性があると理解しました。しかし、社員を増やしすぎるとコミュニケーションや各種管理コストが増大するため、フロントの生産性を最大化できる最適な規模を見極めることが非常に重要であると考えました。また、習熟効果においては、入社後の成長過程や、先輩の知見を若手に効率よく移転する仕組みを再評価すべきだと感じました。 AIで採用は変わる？ ネットワークの経済性の観点から、金融業界以外でも適切なコンセプトを設定することで採用決定にかかるコストを削減できる点は大いに示唆に富んでいました。目の前のお客様への対応に加え、外部環境そのものの変化、特に生成AIの進展によるリクルーティングビジネスへの影響を、より深く分析する必要性があると痛感しました。指数関数的に進化する技術に遅れをとらないため、自社でもその活用方法を積極的に模索していく所存です。 採用戦略はどう進化？ 最後に、データに基づいた人材発掘や自動化された評価・選考、企業ニーズの高度な分析、最適なマッチング、リモート面接・契約支援、さらには入社後のパフォーマンス追跡といった、一連のリクルーティングビジネスのバリューチェーンについて学ぶ機会は非常に有意義でした。また、自社のビジネスプロセスの本質を見極め、２フロア分の家賃負担と８割の在宅勤務という現状を踏まえ、社員の最適な増員シミュレーションを行うことで、固定費の軽減と利益率の向上を図る重要性を再認識しました。

初めての学びは？ Week1からの学びを振り返り、重要と感じた項目を整理しました。これを同僚に伝えるべきだと考えています。 問いをどう継続？ まず、「問いを意識し続ける」ことが大切だと感じました。問いの意識を緩めてしまうと、物事を漠然と受け入れてしまうリスクがありますので、常に問いを意識し続ける習慣が必要です。また、経営者などの上位層の視点で問いの意味を考えることも重要です。現在のポジションの考え方では上位層の課題を理解するのは困難ですので、上位層の視座、視野、視点で問いを考え、課題を具体化する必要があります。 常識に挑む理由は？ さらに、「そもそも」を意識し続けることが大切です。人は現在の業務を素直に受け止め、変えたくないと思う傾向があります。しかし、常識やルールに対しても常に疑問を持つことが求められます。資料作成も軽視せず、理解を早めるためのひと手間を惜しまないことが重要です。打ち合わせを口頭のみで行うのは相手に失礼であり、時間を浪費する行為ですので、資料を前提として、効果的に理解を得るための工夫を心がけるべきです。 経営層の視点は？ 経営企画を担当している立場としては、様々な問いを持ち、課題や施策を検討していきたいと考えています。例えば、「全社の売上・利益を最大化するには？」といった問いに対する解答を見出すため、経営層・上司の視点を意識し、必要な情報を捉えることが重要です。また、根拠となるデータ収集・分析も重要なプロセスであり、そのための環境整備にも取り組んでいきたいと考えています。 報告の意義は？ 業務上、毎月定例の業績報告があり、課題や施策の検討機会を得ることができます。この報告準備を課題・施策を考える契機とし、報告対象である経営層が必要とする情報を仮説しながら組み立てることを継続的に実施したいと思います。 研鑽の成果は？ 自己研鑽の一環として、同僚や部下へのレクチャーを行うことで、自分のスキルアップにも繋がると考え、社内で勉強会を開催していきたいと思っています。勉強会の内容は、業務上でのクリティカルシンキングや戦略的思考を取り入れたものにし、業務と関連させることで理解を深めてもらいたいと考えています。開催後には、内容が本当に役立ったかを問い続け、常に反省し、内省する意識を持ち続けたいと思います。

伝えたいことは？ 今回のテーマは「相手の理解を促進させる視覚化」でしたが、まず大切なのは、相手に何を伝えたいのかを明確に決めることだと感じました。視覚化する上で使える手法には、グラフや文字、スライドなどがありますが、できるだけシンプルにしながらも最大限のメッセージを伝える工夫が必要だと思いました。具体的な学びは以下の通りです。 グラフはどう使う？ まず、グラフについてです。時系列データには折れ線グラフや縦棒グラフ、データ量の比較には横棒グラフなど、それぞれの特徴を活用することが重要です。 文字はどう工夫？ 次に、文字についてです。自分はカラフルになりがちですが、強調したい文言が過剰にならないよう注意したいです。また、使う色の中身も意識しながら差別化を図ることが大切です。 スライドで誘導は？ 最後に、スライドについてです。メッセージの順番は左から右、上から下に配置し、強調したい箇所には矢印を入れて視点を誘導する工夫が効果的です。 学びはどこに？ 学んだことは、主に次の2つの場面で活用できると思います。 研修資料の工夫は？ まず、社内研修設計におけるスライド作成です。現在、マネージャー候補向けの研修設計を考えており、スライドを作成する必要があります。研修の難易度が上がり多くの資料を収集する分、スライドはできるだけシンプルにする工夫をしたいと考えています。 提案資料はどうする？ 次に、経営陣に提案する人事資料作成です。現在、週に1～2回、経営陣に人材戦略に関する提案をしています。その際に資料についていくつか質問を受けることがあるので、資料を一目で理解できるよう改善していきたいと思います。 行動計画は何だろう？ これらを活用するための行動計画は以下の通りです。 研修計画のポイント？ 社内研修設計におけるスライド作成では、情報の順番とメッセージの順番を一致させ、グラフを取り入れる際にはできるだけ一つにまとめ、フォントのカラーを意識的に差別化することを考えています。 資料改善の注意点は？ 経営陣に提案する人事資料作成では、基本的なことですが、グラフにタイトルを必ずつけ、適切なグラフかどうかを常に確認し、データが時系列なのか、要素なのか、変化を表現したいのかを考慮することが重要です。

今週の学びは何？ 今週、このコースの学びを整理し直し、3つの重要な点を改めて認識しました。 問いの意義は何？ 第一に、「問い」が何かを考え、それを明確にすることは非常に重要です。イシューを特定することで、なぜその問題について議論しなければならないのか、その目的がはっきりします。 イシューをどう特定？ 第二に、イシューを特定するためには、既存のデータを様々な角度から分析し、ピラミッドストラクチャーで情報を整理・構造化する必要があります。これにより、本質的な問い、「イシュー」を決定し、解決することが可能となります。 表現方法はどう？ 第三に、相手の立場に立って表現し、主語や述語を明確にすることが大切です。スライド作成時は、グラフの活用やメッセージの強調などを通して、何を伝えたいのかを分かりやすく示すことが求められます。 業務にどう活かす？ この学びは、日常の業務、たとえば「関連部署への調達コスト説明報告」や「新規プロジェクト立ち上げ・運営」「部署内の売上報告」など、さまざまな場面で活用できます。なぜなら、これらはすべて課題解決や他者との協働を伴い、問いを特定し、構造化して解決することが本質だからです。また、他者に対する表現は、強調するポイントやメッセージを明確にすることが重要です。 調達報告は何故？ 具体的な活用例として「関連部署への調達コスト説明報告」を挙げると、以下のようになります。 【考え方】 これまで、報告内容は漠然と定められていましたが、まず「なぜ報告するのか、相手は何を知りたいのか」を明確にすることから始めます。これにより、報告内容や方法、頻度、対象者を最適化できます。特に調達コストについては、各品目の状況に応じた本質的なポイント「イシュー」を特定し、説明に活かしたいと考えています。大きな金額や重要品目については、ピラミッドストラクチャーを作成・提示し、その考え方を共有することで、相手の納得度も高まると感じています。 伝え方はどうする？ 【表現】 先方が知りたいことや、その後の情報の取り扱い方を明確にした上で、グラフの見せ方や強調ポイントを調整します。また、どの視点（相手目線、自部署目線、自分目線）で話をするのかに注意を払い、主語と述語を明確にしながら報告を進めます。