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分析 ✕ 部門

に関する学び

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戦略構築で見落としは？ 戦略を構築する際に、フレームワークを活用することで見落としを減らせると感じています。代表的なフレームワークとして、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析などがあります。分析が終わった後は、「整合」を重視して戦略を立てることが重要です。全社的に考えることが求められ、一部門のみで整合がとれているだけでは必ずしも良い戦略とは言えないことがあります。また、短期的に成果を上げても、中期的には見直しが必要な場合もあるため、短期的施策として実施期間を設定したり、見直しの指標を設けたりすることが大切です。 会社状況をどう整理？ これまで、自分で会社全体の状況を整理する機会がなかったため、まずは3CとSWOT分析から始めてみたいと考えています。その際、各部門ごとに発表される戦略や目標に関する資料を活用し、それを元に自分なりに1つの資料としてまとめて分析します。この全体像の中から、自分のチームとして何ができるかを考える予定です。 チーム貢献、どう考える？ 会社全体および各部門の戦略を分析し、自分のチームがどのように貢献できるかを考えています。再来週には社員全体で今期の中間報告会が予定されているため、それまでに分析を完了し、チームとして事業に貢献できる部分を明確にしたいと考えています。

データ分析の目的を明確に データ分析を行う際には、以下の点を重視する必要があります。 まず、分析の目的を明確にすることが重要です。分析の本質は比較にあり、適切な比較対象を選ぶことが求められます。そのためには、どのような項目をどのように分析するかという仮説を立て、それに基づいてデータを集め、分析することが必要です。そして、目に見えないデータや事象も考慮しながら、見せ方（例えばグラフなど）にも注意を払います。 マーケティング成果発表の準備は？ 分析をする際の初めのステップは、「誰に」「何を」伝えるためにこの分析を行うのかを明確に意識することです。特に、次の期のマーケティング部門の成果発表で伝えるメッセージを考えるには、この意識が不可欠です。 来期施策に活かす分析のポイント 次に、来期の施策の布石となるメッセージを考えます。そのためには、まずどういうメッセージが良いかを考え、会社の方向性を確認します。その方向性とメッセージがつながっているかを検証した上で、どんな項目をどのように分析するのが適切かという仮説を立てます。実際にデータを集めて集計し、仮説の正しさを検証します。 このプロセスを通じて、有効と感じた施策や取り組みを数値的な裏付けをもとに発表し、来期の施策に活かしていくことが重要です。

財務諸表をどう学んだ？ 今回の講義では、PL、BS、CSといった財務諸表の種類や、その各諸表が数値に基づく定量分析を通じて企業の現状把握や健全性の評価にどのように役立つかについて深く学びました。数値情報に基づく客観的な判断が、企業活動の全体像を理解するうえで不可欠であると実感しました。 戦略策定の視点は？ 特に、事業戦略や技術戦略の策定において、企業の現状を俯瞰的かつ数値的に捉えることの重要性が明確でした。講義では、企業全体だけでなく、組織内の各部門や他分野の企業と比較しながら、PL・BS・CSの各項目が持つ意味合いや特徴を分析する手法についてディスカッションしました。その結果、各項目が企業の本質や方向性を示す具体的な指標となる点が理解できました。 多角的アプローチは？ また、ディスカッションでは複数の仮説を立て、各仮説に基づいて実際の財務分析を行うプロセスを通じ、分析方法の幅を広げることができました。これにより、従来の単一の視点に加えて、多角的なアプローチが戦略策定に有効であるという認識が深まりました。 今後の分析をどう？ 今後は、今回の学びを活かして、企業や組織の財務状況を定量的に評価し、改善点や新たな戦略の方向性を具体的に示す分析を実践していきたいと考えています。

本質に迫る秘訣は？ これまでは、都合の良い答えに飛びつき、裏付けが偏った分析をしてしまっていたことに気づきました。しかし、問題解決のプロセスに沿って仮説と検証を正しい順序で進め、事実に基づいて判断することで、本質的な課題に早くアプローチできると学びました。 目的の重要性は？ また、分析に取り組む前には、まず目的を明確にすることが極めて重要であると実感しました。目的が曖昧だったり、途中で忘れてしまうと、結論を導き出せず成果へとつながりません。定期的に目的を振り返ることで、必要に応じた軌道修正が可能になるという点も大きな収穫でした。 複数視点の意味は？ さらに、分析を行う際には、単一の数字や結果だけに頼らないため、比較を行うことの重要性を再認識しました。一つの指標だけでは陥りがちな思い込みを避け、複数の視点から検証することで、説得力のある結論に近づけると感じました。 具体策をどう試す？ 具体的な実践としては、月ごとの売上データに実際に触れてみることにしています。これまでは解説付きの資料に頼りがちで、問題点やその対策が本質的に理解できていなかったと感じます。売上の増減に影響を与えている要因を、自部門の活動と照らし合わせながら振り返り、今後の対策へとつなげていこうと思います。

直感は信頼できる？ 普段の仕事やデータを扱う際、経験や直感に頼った仮説が基本であったことを改めて実感しました。データ分析そのものではなく、むしろデータ収集の段階で不足している点が原因だったと考えています。この経験が、部門費などの予算策定時における変化の捉え方を再見直すきっかけとなりました。 予算根拠は正確か？ 部門費の策定根拠や、今後の設備投資に関する理由付けについては、未来を見据えた考察が十分でなかったと感じています。何か異変があった場合の修理費用が予算に計上されず、過去の事例や頻度を確認することで、適正な管理につながる一手段としたいと思います。 委託実態はどうだ？ 請負会社に業務を委託している現状では、作業の安定性はもちろん、雇用期間が短期に終わる点にも課題を感じています。労働内容に加え、職場環境も影響していると考え、既に委託から10年が経過している案件も多いことから、改めて状況把握から始めたいと思います。 記録整備は必要？ 具体的には、請負会社で働く方々の実務経験年数や年齢層などの基本情報の収集を行い、当社を離れる理由なども可能な限り情報として集める予定です。また、設備投資に関しては、過去の作業記録のデータベース化が未実施であるため、そこから着手する方針です。

本当に規模の経済は信頼できる？ 今週の学びで特に印象に残ったのは、規模の経済性の演習回答にあった「もっともらしく聞こえる定石であっても、自社が置かれた状況に必ずしも当てはまるとは限らない」という点です。普段は規模の経済性を当然のことと考えがちですが、固定費や変動費の区分だけでなく、時期や機会といった変動要素も考慮することで、より多角的な分析ができると感じました。 不経済と習熟はどうなる？ また、規模の経済性に加えて、規模の不経済性がどのタイミングで発生するのか、自分自身の業務においても分析してみたいと思います。習熟効果については、ある一定の動作を繰り返す業務やイレギュラーの少ない業務であれば、OJTの効果により短期間で自然と身につくと考えられます。一方、部門や担当者の業務範囲が広く変動が伴う場合は、習熟効果を得るまでに時間がかかり、一定の水準に到達する前に離職リスクが高まる可能性もあります。そのため、各業務ごとに期待する習熟レベルや期間を明確に設定する必要性を実感しました。 接続はなぜ切れた？ なお、グループ討議中にオンライン会議システムの接続が切れてしまい、申し訳ありませんでした。19時過ぎであったためか、サイトのリンクが切れて戻ることができませんでした。

どのフレームワークを使う？ 戦略を考える際には、3C、PEST、SWOT、バリューチェーンを用いることが、有効であると感じました。特に、チームで取り組むときには、それぞれのメンバーの主張の背景を理解し、共通の前提や目標を定めることが重要です。また、タスクを分担することにはリスクも伴うことに注意が必要です。 戦略の課題は？ 印象に残ったのは、分析自体は知っていたり、部分的に活用した経験もあったものの、しっかりと戦略にまで落とし込めていないと感じた点です。理由としては、戦略に取り組む時間を十分に確保できていないことや、適切な対策を引き出すための知識が不足していることが挙げられます。これを改善するためには、まず思考する時間を確保すること、そして日常的に成功事例を蓄積することを心掛けたいと思います。 視野をどう広げる？ また、今回学んだフレームワークを使い、自分の担当しているサービスや所属する部門、さらには会社全体といったさまざまな観点から考えてみることが、自分の視野を広げる良い練習になると感じました。まずは、現在の担当のレベルで、今回紹介された4つの分析を実施し、その結果をもとに気付きをまとめ、フレームワーク活用の際の注意点も振り返られるようにしたいと考えています。

B/Sの構成を理解するには？ B/Sの構成がどうできているのか、得たお金の使い道などが理解できました。資産、負債、純資産が記載されており、「会社の健康状態」という言葉がすごくしっくりきました。「見方」として、流動資産、固定資産、流動負債、固定負債、純資産の5ブロックに分かれているバランスが重要で、私がB/Sから読み取りたい「相手方の経営状況」がここから読み取れると理解しました。細かい部分は理解しきれていない所も多く、次週の学習で理解を深める予定です。 リスクの程度をどう知る？ WEBから入手できる情報でまずは負債の情報を見て、そのリスクの程度を知ろうと考えました。また、自社の情報を見て、他社との比較を行い違いがどこにあるのか、また自社のお金の使い道を把握することで、今後どうしていくべきかの仮説を立ててみようと考えました。 自社と他社の比較分析 具体的には、次のことを行いたいです。まず、WEBからの情報を入手し分析すること。そして、自社情報の分析も行います。リスクの程度を知り、自社と他社との相違点を見つけ、改善ポイントを見つけて改善案を考えることが重要です。最後に、この結果を経理部門と共有し、B/Sの読み方や考え方が間違えていないかを確認する機会を準備します。

損益計算書を理解するには？ 損益計算書の各項目をしっかり理解することができました。まずは全体をざっくりと観察し、各項目の推移を確認することで事業が順調かどうかを判断できる点が分かりました。また、利益を上げるためには、提供する価値をどのように考えるか、つまりコアバリューをしっかりと描いてブレないことが重要であると強く感じました。コアバリューが揺らぐと、お客様が持つ価値観が崩れ、離れてしまう可能性があると感じました。 コアバリューをどう活用するか？ 現在の製品におけるコアバリューとは何かを明確にし、それを意識した利益計画を立てたいと思います。新規開発や生産性向上の施策を講じる際には、生産性を向上させることでコストを下げるのか、無駄を省いて利益を上げるのか、その際に品質が保たれるのかを考えたいです。コアバリューを意識しながら意思決定を行うことができればと考えています。 自部門とどう比較する？ 今回の講義では、損益計算書の見方や分析方法を学びました。まずは自部門の毎月の損益計算書と照らし合わせ、現状を把握し、本講義や書籍を参考に自分なりの見解を出してみたいと思います。そのうえで、分からない点があれば、経理や会計に詳しい方に質問してみようと考えています。

この考えはどう理解？ クリティカル・シンキングとは、「物事を適切な方法で、適切なレベルまで考える」ことを指します。この考え方では、①何のために考えるのか常に目的意識を持つこと、②自分自身や他者には考え方に癖があることを理解し、客観的に考えるようにすること、③出した考えが正しいのか問い続けることの三つが重要です。この説明は非常にわかりやすく印象的でした。ただし、「適切なレベル」という表現がやや抽象的なので、今後の研修でこの点についてさらに学びたいと思っています。 経営課題への活用は？ 次の中期経営計画で示された経営課題を解決するために、自部門が担う責任と役割を整理する際に、このクリティカル・シンキングを活用したいと考えています。自部門の現状分析やその結果から短期的・中長期的な戦略や戦術を導き出し、決定するプロセスで、クリティカル・シンキングを実践していきたいと思います。 実行計画はどう進む？ また、クリティカル・シンキングの重要な三つの点を常に意識しておくために、PCのデスクトップの付箋など、よく目にする場所に掲示して忘れないように心がけます。それらを実践するためには、これまで以上に時間が必要になるので、必要な時間を計画的に確保するよう努めていきます。

どの切り口で捉える？ ある事象のデータを分解する際、まずは仮説を立て、切り口を明確に設定して可視化することで、精緻な結果を導き出すことができると感じました。 本当の答えは？ また、目の前にある「いかにも」正しそうな答えに安易に飛びつくのではなく、一旦冷静になり、本当にその答えで問題ないのか疑問を投げかけ、深掘りする姿勢が大切だと実感しています。 どう分解すべき？ さらに、データを漏れなくダブりなく分解することが、本質にたどり着くために重要であり、この考え方は日常業務にも大いに活用できると考えます。 グラフは説得力？ 具体的には、新商品企画の提案などで顧客データを分析する際、この手法が大いに役立つと感じています。視覚化されたグラフは、商品提案の信頼性を伝える上でも非常に有効です。 数字で伝える？ また、数字を用いた説明を普段の業務に取り入れることで、他部門とのコミュニケーションがスムーズになり、その必要性をより明確に伝えることができると考えています。 発想はどう磨く？ 最後に、仮説の立て方や切り口の持ち方は状況に応じて変化する部分もあり、どのような発想が最も効果的なのか、その上手なやり方についてもぜひ意見を聞いてみたいと思いました。

BS調達はどう見直す？ BSの調達方法については、提供価値を実現するために必要な借入は、単なる負債ではなく適切な選択であると考えています。一方で、無借金にこだわると、提供価値が損なわれる可能性があるため、PLだけでなくBSも投資計画の検討に取り入れる必要があります。 業界ごとのBS違いは？ BSは各業界で特徴が異なり、古くからある産業では負債が相対的に大きくなる傾向がありますが、SaaSなど比較的新しい産業では、純資産が大きく、負債が少なくなる傾向にあります。この違いは、PLの当期純利益がBSの純資産の利益余剰金に反映され、株主への配当など企業の経営に直接影響を与えるため、重要な視点です。 戦略策定はどう考える？ 私自身は、担当部門の投資計画策定の際、過去・現在・未来のBSを総合的に分析し、提供価値に合致する事業戦略を描くことを心がけています。具体的には、過去のBSから傾向や示唆を読み取り、そこから将来的に求められるBSをシミュレーションする手法を実践しています。 資金調達の新視点は？ また、新しい業界においては、返済が必要な借入による負債ではなく、資金調達によって純資産を増加させる方法が望ましいのかどうか、改めて考えさせられる内容でした。