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理解 ✕ ワーク

に関する学び

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なぜ講座が有益？ 今回の講座を振り返ると、単なる知識のインプットにとどまらず、実際に使えるスキルへと昇華させることの重要性を実感しました。講座では、以下の点に重点を置いて学習しました。 どう分析すべき？ まず、戦略を考える際には、いきなり直感的に行動を決めるのではなく、自社を取り巻くビジネス環境、競合他社や周囲の動向、自社の強みなどをしっかりと分析する必要があるという点です。次に、先人の知恵であるフレームワークを活用することで、情報を体系的に整理し、抜け漏れなく確認することが可能になる点を学びました。また、施策の内容を検討する場合も、VRIOなどのフレームワークを用いて、その施策が意味を持ち、差別化が図られ、持続的に優位性を保てるかどうかを総合的にチェックする必要性を理解しました。 どの行動が必要？ これらの学びを自分のスキルとして定着させるため、以下の行動を継続していきたいと考えています。まず、論理的思考力を高めるため、思考のフレームワークに関する知識をさらに深め、書籍や動画学習など複合的な学習方法を取り入れていきます。また、知識を体系化するために、組織内のミーティングで学んだ内容を発表し、言語化する機会を設けることにも努めます。 どう戦略を練る？ また、自分で戦略を立てる際は、外部・内部の環境分析や施策内容の検討により、ロジカルな判断ができるようになりました。選択した施策や採用しなかった要素についても、明確な根拠を説明できるようになっています。 どう伝えるべき？ さらに、コミュニケーション面では、一連のフレームワークや考え方をしっかりと自分のものにするとともに、部下をはじめとするメンバーにもその考え方を丁寧に伝えるよう努めています。経営層や各メンバーの知識や理解度に合わせた言葉の使い分けを意識し、分かりやすいコミュニケーションを実践していきたいと考えています。

フィードバックで得たものは？ 動画による事例を見返して、メンバーは自分が実行した業務に関して上司からフィードバックを受けることを望んでいると改めて感じました。担当者時代は自分の行動が正しかったかどうかを常に気にしていましたが、管理者となってからはその感覚が薄れていたように思います。単に感想を聞くに留まっていた振り返りでは、同情に終始してしまい、次の行動につなげるフィードバックが不足していたことに気付きました。 モチベーションの本質は？ また、「人のモチベーションは一様に理解できるものではなく、自分自身さえもその源泉を完全には把握できていない」という考えに感銘を受けました。モチベーションは複雑に絡み合っており、その糸口を探るには理論やフレームワークを駆使して立体的に考える必要があると感じます。これまで私は、業務の達成度を重視する指示型のマネジメントに偏っており、メンバー個々のモチベーションに目を向けることを怠っていました。そのため、メンバーの効率が上がらなかった原因の一つであったと確信しています。 学びをどう実践する？ 今回学んだことを日々のコミュニケーションに活かし、不安や疑問、やりがい、プライベートでの気になる点や体調の変化など、様々な視点からメンバーの状態を理解していきたいと思います。これまでは出勤時の表情や雰囲気で判断していましたが、実際に会話をすることで内面を把握し、次のステップへとつなげるフィードバックが可能になると実感しました。 限られた時間の工夫は？ また、各案件や作業後の振り返りについては、メンバー数や案件数の関係で十分な時間を取れていなかった点が反省点です。1on1でしっかりとコミュニケーションを取ることが難しい現実も踏まえ、皆さんは限られた時間の中でどのようにして効果的なフィードバックを行っているのか、その工夫を知りたいと思っています。

差別化とは何か？ WEEK3では、顧客に特別な価値を届け、持続的な競争優位性を実現するための「差別化」戦略について学びました。差別化とは、他と一線を画す価値を提供し、高価格であっても選ばれる状態を作ることを意味します。多くの競合がひしめく中で効果的な差別化を図るには、じっくりと時間をかけ戦略を練り、シミュレーションを重ねる必要性を実感しました。また、ひとりで悩むのではなく、さまざまな視点や意見を取り入れることが重要であると気づかされました。思いつきや直感による施策ではなく、綿密な準備と議論を重ねることで、より高い成果が期待できると理解しています。 業界の環境はどうなってる？ 私が働く業界では、公定価格の枠組みにより、価格面での競争は難しい状況です。しかし、店舗の清潔感やくつろげる空間づくり、衛生管理、感染症流行時の柔軟な対応、質の高い接遇、専門性を活かしたサービス、在宅訪問、各種提案販売、栄養相談など、環境面や機能面での差別化の可能性は十分にあります。 信頼はどのように築く？ こうした取り組みを通じ、顧客に特別な価値を感じてもらい、長期的な信頼関係を築くことが重要だと考えています。そのため、環境整備やサービス拡充に加えて、価値提供に直接関わる人材の育成にも引き続き取り組むべきだと思います。 戦略はどう実行する？ 私自身は、戦略の立案から実行・マネジメントまでを担う中で、今回学んだ差別化のフレームワークや参考事例をもとに、自組織の強みを再確認し、その強みを活かす持続可能な戦略の構築に取り組んでいます。 業界の話は何が聞ける？ また、グループワークに参加される皆様との意見交換を通じ、各業界における独自の差別化戦略についてお話を伺いたいと考えています。異なる業界ならではの工夫や視点に触れることで、自分自身の取り組みをより充実させるヒントが得られることを期待しています。

３Cと４Pで何を探る？ フレームワークの各視点を用いて仮説の可能性を広く検討することは非常に重要です。３C分析では、市場・顧客、競合、自社の観点から、誰が顧客であるか、市場の伸縮、競合の存在やその強さ、自社がどのようなサービスを提供し顧客のニーズを満たしているかを考察します。同様に、４P分析では製品、価格、場所、プロモーションの各要素に注目し、製品やサービスの質、価格設定、提供方法、そして効果的な販促方法について検討します。 戦略はどう立てる？ フレームワークを用いて仮説を幅広く検討する姿勢は良好であり、各視点で具体的な議論に進めば理解がより深まります。例えば、３C分析から得られた仮説を基に具体的な戦略をどのように立案するか、４Pの各要素がどのように互いに影響しあっているかを考えることが課題となります。 事例分析は効果ある？ ビジネスケースに実際にフレームワークを適用し、その有効性を確認することもおすすめです。引き続き学習を進めながら、現実の事例に即した検討をしてみてください。 医療M&Aの今後は？ また、医療系M&A市場については、中小規模医療機関の承継ニーズの増大や医療費抑制政策の影響により、今後も活発な動きが予測されます。一方、競争の激化や規制リスクも存在するため、専門性の向上、デジタルトランスフォーメーションの推進、さらには事業領域の拡大が求められます。 AI・DXでどう変える？ 具体的には、３C分析から得られた仮説をさらに充実させ、週次のミーティングで戦略の検討を行うことが考えられます。また、４Pの観点からAIを活用した企業価値評価による業務の効率化や情報発信の強化も有効です。加えて、DXの活用によるマッチング効率の向上、事業領域拡大に向けた人材育成と確保、さらには医療費抑制政策や規制強化への迅速で正確な情報収集の自動化も検討すべき課題と言えます。

対話で課題は明確？ 事業開発や組織開発のコンサルティングを通じ、クライアントとの対話を重ねながら課題整理と解決策の提案に取り組んでいます。クライアント自身が認識している課題の背後にある本質的な問題を引き出す点について、まだ改善の余地があると感じています。表面的な言葉に頼りすぎると根本的な課題が見落とされることや、既存のフレームワークに依存することで柔軟な思考が制約される場合もあると実感しました。また、クライアントの独自の組織文化や意思決定の仕組みにより、提案した施策が実行に移されにくいという状況も認識しています。 新たなアプローチは？ 対話を通して課題を整理し、本質に迫ろうとする姿勢は評価に値します。今後は、既存の枠組みから一歩踏み出し、自由な発想を取り入れることで、より深い洞察を得るための新たなアプローチや質問方法を模索したいと考えています。クライアントの組織文化に合わせた提案を行うには、状況に応じた工夫が一層重要となると感じます。 実行策はどう進む？ 理想的な状態として、クライアントの表面的な課題だけでなく、その背景にある本質的な問題を整理し、実行しやすい施策を提示することの大切さを再認識しました。デザイン思考の「共感」を深めるとともに、クライアントの視点で課題を定義する力を高めることを目指すとともに、柔軟な思考を実現するために、状況に応じたフレームワークも効果的に活用できるよう努めたいと考えています。 何が本当の問題？ 課題定義のプロセスにおいて、何が本当の問題なのかを見極めることの重要性を改めて実感しました。クライアントの発言をそのまま整理するのではなく、その背景にある思考や感情、組織の制約を深く理解しながら、適切な問いを立てることこそが真の課題解決につながると感じています。今後もこれらの視点を大切にし、より本質的な課題解決を目指して取り組んでいきたいです。

社員視点は限界？ 印刷会社のケーススタディでは、3人の社員が会社の課題と対策について討論していました。しかし、社員の視点で物事を捉えることにより、小さな範囲での考えに留まりがちになることに気づきました。社長にプレゼンを行う際には、業界全体を俯瞰し、自社の現状を的確に説明することが求められると学びました。また、主観的な判断も重要ですが、PEST分析、SWOT分析、3Cなどのフレームワークを用いて、客観的に物事を考えるアプローチの重要性を実感しました。こういった方法は、資本主義社会で生き残るために不可欠な考え方であると感じました。 戦略と成長は？ 社内でのプレゼンでは、業界内での自社の立ち位置を明確にし、その中でどのような戦略を取るべきか、さらに部署内でどのような改善活動を進めていくべきかを具体的に示すことを実践していきたいと思います。現在、多くの人がAIやDXの導入に注目し、ツールの活用に重きを置きがちですが、ツールだけではなく、それを使用する人間の成長が不可欠です。そのため、「ナノ単科」で学んだフレームワークや理論を活用し、「人へのリスキリング（社会人の学び直し）」を推進することで、社員一人ひとりの労働生産性を向上させていくことの重要性を再確認しました。 議論で視点変わる？ 3人の議論では視点が偏っていると感じました。今後、社内の議論の場で、Zoomのブレイクアウトルームを活用し、社員をランダムに割り振って一つのテーマについて考える習慣を取り入れることを提案したいと思います。その後、議論した内容を発表する仕組みを導入し、社員の集合知を集めることで、全社的に俯瞰した意見を引き出せる体制を構築していきます。また、教材をただ見るだけでは理解度が約5%に留まるのに対し、発表を通じて理解度を75%まで高められるという効果を、社内で実践的に活用していきたいと考えています。

どうして顧客目線？ 一番印象に残ったのは、「競合ばかりに気を取られてはダメ」というフレーズでした。自分にとってまさに刺さる言葉であり、改めて顧客目線を重視する必要性を感じさせられました。 普及要件をどう理解？ また、イノベーションの普及要件というフレームワークが、これまでなんとなく理解していた内容を明確に言語化してくれた点も印象的でした。特に、顧客に選ばれるためには「わかりやすさ」「試用可能性」「可視性」が重要であると感じました。 魅力だけで足りる？ この普及要件は、商品そのものだけでなく、プロモーション方法や商品名、パッケージなどの細部にまで影響を及ぼします。いくら商品自体が魅力的であっても、これらが普及要件を満たしていなければ、顧客に選んでもらえない可能性があると改めて認識しました。競合が増えた時、他社との差別化も大切ですが、何よりも大前提として顧客目線を忘れずに業務に活かしていきたいと考えています。 売れない原因は？ 自社が推進しているものの、なかなか売れていない商品について、この普及要件を当てはめて考える方法を試みています。まず、①ヒット商品と売れなかった商品の要因を言語化し、②売れなかった理由を踏まえた上で、どのようにすれば売れるのかを検討してメモにまとめます。さらに、③現職で実践可能な場合はすぐに行動に移し、難しい場合は将来的に商品開発を行う際に注意するようにしています。なお、①と②の作業は2週間以内に実施する予定です。 市場調査の視点は？ また、市場調査を行う際には、他社の商品における同じ要素と自社との打ち出し方の違いにも注目しています。 売れない事例は何？ 最後に、話題にはなっているものの売れていない商品にはどのようなものがあるのでしょうか。皆さんが発見した事例をもとに、普及要件がどのように欠けているのかを考えてみたいと思います。

レベルアップの理由は？ オンライン学習の中で、講師の誘導を受けながら対象ターゲットや商品の機能的・情緒的価値について考察する機会があり、確実にレベルアップできたと実感しています。しかし、実際の業務に応用する場合、担当学部の広報戦略を再整理するためには、リサーチに必要な分析力、高校生という顧客層から本音を引き出すインタビュー力、企画書をまとめ上司を説得するプレゼンテーション能力、さらには周囲を巻き込んで企画を遂行する力など、各場面で求められる知識やスキルが不足していると感じています。より解像度高く顧客を理解し、良い提案を行うために、マーケティング的思考力を磨くとともに、周辺領域の学びを深めたいと考えています。 広報戦略で悩むのは？ 広報戦略の見直しにあたっては、まず高校生が大学に求めるもの、各学部の学びに対する印象、学部選択や大学選択の決め手、重視するポイントなどのインサイトを把握し、市場全体を見渡した上でSTP分析を丁寧に進める必要があります。私は、４PのうちPromotionを担当しているため、イベントでは参加者が思わず情報を共有したくなる仕掛けを考え、自らの学びを活かしてメディアに広がりやすいコンテンツを発掘し、自然な波及効果によって志願者の増加につなげていきたいと考えています。 他者の視点は必要？ また、企画書を作成する際に自分一人で思考を深めることは可能ですが、より質の高い提案を実現するためには他者の視点が不可欠です。まずは部内のキーマンと積極的にコミュニケーションを図り、各学部ごとに必要な分析を進められる体制を整えたいと思います。学んだ内容は単なる知識にとどまらず、実践を重ねることで使えるスキルへと昇華させることが肝心です。今後は、日常生活の中で気になる商品やサービスを題材に、学んだフレームワークを応用しながら自分自身の勉強を積み重ねていきたいと考えています。

満足と不満の理由は？ ハーズバーグの動機づけ・衛星理論では、仕事に対する満足要因と不満要因が存在することが示されています。リーダーとして、尊重、目標設定、フィードバック、信頼関係の構築など、実践可能な手法を取り入れることが大切だと感じました。ただし、実行段階で過度に干渉しないよう、各人に対してどこまで関与するかを慎重に考えながら行動する必要があると学びました。 振り返りの工夫は？ また、振り返りの習慣化に関するワークを通して、振り返りの方法や押さえるべきポイントについて多くの知見を得ました。相手を評価することで、自分が味方であることを示す効果や、振り返りの際に自らの言葉で語ってもらうことの重要性を実感しました。さらに、成功体験を振り返る際には、実際に行った行動だけでなく、その時に考えたことや感じたことにも着目し、より深掘りする質問を投げかけることが必要であると感じ、今後実践していきたいと思いました。 経験学習モデルの疑問は？ コルプの経験学習モデルも非常に有益でした。具体的な経験を積むこと、その後振り返りを行い、自己流のノウハウや持論に落とし込む（抽象的概念化）とともに、次なる機会に活用する（能動的実験）というサイクルを繰り返すことで、能力の向上が促されると理解しました。特に、3番目と4番目の段階については、今まで十分に意識していなかったため、今後積極的に取り入れていきたいと考えています。 面談の改善策は？ 最後に、これまで取り組んできた斜めからの振り返り面談の経験についても振り返りました。営業マンを対象とした面談の実施を通じ、振り返るべき項目が漏れなく整理されるよう工夫することの重要性を再確認できました。コルプの経験学習モデルの知見を、チームミーティングで共有し、面談を通じて営業現場に良い変化と成果がもたらされるよう、今後も取り組んでいきたいと考えています。

戦略の違いは？ 他社に対する競争優位性を築くために、差別化について学びました。競争優位性を築くための戦略には、主に3つの基本戦略があります。1つ目はコスト・リーダーシップ戦略、2つ目は差別化戦略、3つ目は集中戦略です。多くのリーダー企業はコスト・リーダーシップ戦略を採用することが多いですが、それが難しい場合は差別化戦略や集中戦略を選ぶ必要があります。実際には、コスト・リーダーシップ戦略と差別化戦略の両立を目指す企業も多いように感じています。 顧客重視はどう？ 差別化の目的は、顧客に自社製品と他社製品との違いを認識してもらい、それが顧客にとってのユニークな価値として認められることです。これは購買行動につながるため、自社の視点のみで考えるのではなく、常に顧客視点で考えることが重要です。そのためには、環境分析を通じて外部環境（顧客と競合）と内部環境（自社の強みと弱み）を分析し、ターゲット顧客を明確にした上で、VRIOフレームワークなどの視点から差別化の戦略を考える必要があります。特に競合分析においては、自社業界内に限定することなく、打ち手の競合は誰かを考える視点も重要です。 今後の方向は？ 今回の学びは、製品や技術開発の方向性を決める際に大いに活かせると感じました。他社に競争優位性を築くためには、製品や技術の正常進化やコストダウンに加えて、差別化も必要であると理解しました。従来は目の前のことに集中しがちで、正常進化やコストダウンにもっぱら注力していましたが、今後は差別化も意識していきたいと思います。 実践の工夫は？ 今後は、今回学んだフレームワークを基に差別化を考えていく予定です。差別化に取り組む際には、自社視点に偏らず、常に顧客視点で考えることを実践していきたいと考えています。また、環境分析においては先週学んだ内容も活かせるので、その実践にも取り組んでいきます。

戦略の基礎をどう活かす？ 今週は、差別化の重要性とそれに基づく戦略について深く学ぶことができました。ポーターの3つの基本戦略については、それが戦略の方向性を決定するためのフレームワークであることを理解しました。戦略の方向性を定める際には、コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略の3つを考慮し、競争優位性や戦略ターゲット層の広さを整理します。しかし、競争優位性は常に続くわけではないため、環境の変化に敏感になる必要もあると学びました。 VRIO分析の重要性は？ また、VRIO分析では経営資源の評価において、経済価値、希少性、模倣困難性、組織の4つの要素が重要であると教わりました。その中でも、特に組織が競争優位を築くのに重要であることを理解しました。経営資源を持っているだけでなく、その活かし方も考えるべきであり、ビジネスを展開する上でこの視点を忘れないようにすることの大切さを再認識しました。 新たな手法をどう実践する？ ポーターの3つの基本戦略やVRIO分析を、自分の所属する会社やプロジェクトで実践的に活用したいと考えています。特に、ポーターの3つの基本戦略は新規プロジェクトで用いることで、基本的な方向性をしっかり定めていきたいと思います。そして、実際の企業事例についても調査し、業界をリードする企業がどのようにコスト・リーダーシップ戦略を機能させているのかを分析したいと考えています。 過去の手法はどう活用する？ これまで、3C分析やSWOT分析をよく活用してきましたが、今週学んだ分析手法は新しく、まだ十分には活用できていません。まずは自社のサービスに当てはめて使ってみることで、実践に移していこうと思います。そして、戦略立案の際には、商品の差別化ポイントを明確にし、今回学んだ分析手法を活かして戦略を練っていきたいと考えています。

フレームワークの利便性とは？ フレームワークを活用することで、情報の収集が網羅的に行え、見落としを防ぐことができると感じています。自分の判断に頼ると、偏った情報や自分に都合の良い情報を選びがちですが、フレームワークは効率的に必要な情報を集められる手助けとなります。 ターゲット設定はどうする？ ターゲットを設定する際、具体的にしすぎると市場が狭まり、逆に抽象的だと広がりすぎる印象があります。このバランスについて、他の人の意見も参考にしながら学んでいきたいと思っています。 長期視点での差別化は可能？ また、実現可能性や差別化の持続性を判断する際には、即座に取り組めるものもあれば、費用や時間、人材が関与し、長期的な視点が必要となる場合もあります。事例によっては、品質、量、価格、サービスなど、様々な側面での改善策を検討し、優先順位を設定して取り組むことが重要だと感じました。 顧客視点でのニーズ把握 実務を通じて、自分は競合製品との差別化に対する意識が高いと感じています。担当製品だけでなく、疾患領域の課題を検討することで、顧客視点でのニーズを把握できると考えています。製品の視点を疾患領域に変えることで、新たなポジショニングの視点が見える可能性もあると感じます。 将来を見据えた判断とは？ さらに、実現可能な策においては、自社の過去の取り組みや製品の動向を把握することで、判断の参考にしています。疾患領域のトレンドを確認し、ガイドラインや学会のトピックスを理解することで、5年から10年後の治療を予測する準備ができます。そして、領域全体の中での適正なポジショニングを考えたいと思っています。 経営層の判断基準を理解する 直近のプランの審議では、経営層の判断基準を議事録から確認し、過去の製品のプランを参照して領域の特性を理解していきたいです。