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戦略 ✕ 事例

に関する学び

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省エネでゴールに到達するには？ 目指すべきゴールを明確にし、可能な限り省エネでそのゴールに到達する方法を見極める方法について学びました。戦略的に行動するためには、現経営資源の独自性（強み、差別化ポイント）を正確に把握し活かすことが肝要です。そして、その差別化ポイントを見極める観点として下記の3点があります。 1. ターゲット顧客に価値を訴求できるもの 2. 経営数値面を含め実現可能なもの 3. 長期にわたり自社の競争優位性を持続可能なもの 本当に差別化できている？ 実際に、どのポイントも「できている」「差別化施策だ」と確固たる自信を持って言える状況ではないことに気づきました。例えば、自社が提供するサービスの価値が本当にターゲット顧客が求めているものであるのか（ニーズ／シーズの把握や過剰サービスの可能性も含め）、実際に差別化できているのか、そしてその競争優位性をどれだけ維持できるのかといった問いです。 次期事業計画の策定に向けて 次期中期事業計画の策定時には、「目指すべきゴールを明確にする」「やらなくてよいことをしない」「独自性（強み）を持ち自覚する」そして戦略の構造化を図ることが必要です。学んだ内容を基に、VRIO分析のフレームワークを用いながら周囲の協力を得つつ、関係者と一緒に「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しながら、差別化施策を立案していきたいと思います。 具体的な差別化施策をどう立案する？ 具体的には、以下の5点を意識して差別化施策を立案します。 1. ターゲット顧客は誰か？（ターゲット顧客にしないのは誰か？） 2. 自社はどのような価値をターゲット顧客に提供しているか？（価値を明確に表現できているか？） 3. それは本当にターゲット顧客が求めていることか？（ニーズ／シーズは何か？満たしているか？期待を超えているか？過剰サービスになっていないか？） 4. 本当に差別化できているか？（そう思い込んでいるだけではないか？） 5. 差別化できているとして、その競争優位性はいつまで持続できそうか？ 競合とどう比較し学ぶか？ また、ターゲット顧客の生の声を確認し、他社の事例から学び比較検討することにも挑戦してみたいと思います。

PL読み解きの重要性は？ PLを読む際には、単に数字を確認するだけでなく、顧客価値を意識して読み解くことの重要性を学びました。顧客が何を価値と感じ、どのように満足しているかを理解することで、PLに現れる収益やコストの背景を深く捉えられるようになると感じました。さらに、顧客価値に基づく経営戦略を軸に、PLがその方針を反映しているか確認し、必要であれば経営の立て直しを図ることの重要性も学びました。数字を追うだけでなく、それが顧客や市場にどのように影響を与えているかを洞察する力の大切さを実感しました。 医療現場のPL分析方法は？ 医療現場では、患者や地域社会にとっての「顧客価値」を軸に考えることが、医療サービスの質向上や経営改善に直結します。この視点を活かし、病院の損益計算書（PL）を分析する際、非財務的な指標、例えば患者満足度や地域貢献度を念頭に置きながら、収益やコストの構造を見直したいと考えています。新たな診療サービスの導入や地域連携の強化など、患者価値を高める取り組みを財務データと結びつけ、現場の改善や経営戦略の立案に活用したいです。 改善施策のモニタリング方法は？ 具体的な取り組みとして、まず現場のニーズと顧客価値の明確化を図ります。患者満足度調査やアンケートを通じて、患者が求める価値やサービスの改善点を把握し、職員へのヒアリングを通じて、現場の課題と患者にとっての価値を共有します。次に、PLデータの分析基盤を構築し、医療サービスごとの収益とコストを分解・可視化する仕組みを整備します。 また、施策の有効性を評価するため、定期的に改善策が患者満足度や稼働率、収益にどう影響しているかをモニタリングします。さらに、顧客価値とPLを連動させる重要性を職員に教育し、データに基づく現場での行動を促進する場を設けます。成功事例を共有し、他の職員にも実践を促し、継続的改善とPDCAサイクルを回します。 成果の再確認と改善策の検討は？ 最後に、定期的に患者満足度とPLのデータを見直し、効果が不十分な部分には新たな改善策を検討します。必要に応じて外部の専門家の意見や他病院の事例を参考にしながら、行動計画を更新します。

P/Lの基本的な理解を深める 私は、「ナノ単科」の一環としてP/L（損益計算書）について学びました。そこでは利益の種類について知識を深め、具体的には5つの異なる利益の計算方法を学んだのです。まず、「売上高」から「売上原価」を差し引いて「売上総利益」が算出されます。次に、「売上総利益」から「販売費及び一般管理費」を引いて「営業利益」が求められます。この「営業利益」から「営業外利益」を引いて「経常利益」に至ります。そして、「経常利益」から「特別損益」を引くことで「税引前当期純利益」が出され、最後に「税引前当期純利益」から「法人税等」を差し引くと「当期純利益」が得られるのです。これらの概念については大まかに理解していましたが、カフェの例を通じてさらに体系的に理解することができました。 カフェの事例で学ぶ収益モデル カフェの具体例では、高級志向のカフェは初心者が手を出すには利益を上げるのが難しいという先入観を持っていました。しかし、例を通して、そのカフェがしっかりと高い売上高と経常利益を上げていることが示され、客数が多ければ儲かるという単純な考え方が誤っていることに気づかされました。高級店の儲けの仕組みを学ぶことで、その経営戦略に理解が深まったと思います。 自社決算の活用法を考える この学びをどのように活用したいかという点ですが、利益を上げる仕組みを知ることによって自社の決算書をより有効に活用できると考えています。過去に新規事業を考える際、私たちはビジネスの内容や目標、予想される利益を考慮していましたが、今後はP/Lを詳細に考慮した計画を立てることができそうです。 数字の裏にある意味を探る また、実際に自社の過去の決算書や今期の業績予測資料を確認することで、これまで表面的にしか捉えていなかった数字の背後にある意味を理解できました。売上高や粗利益、あるいは経費や当期利益など各項目を一つずつ理解することで、業績の予測もより正確に行えるようになったと思います。特に営業部門ではない私の部門でも、今期の旅費や派遣費用、販管費が増加する見込みがあるため、前月の実績を基に予測を行い、営業利益の改善に役立てていきたいと考えています。

市場ニーズはどう把握？ 世の中ではさまざまな人が多様な課題に直面しているため、自社の製品やサービスがどの市場で求められるかを事前に把握するのは困難だと感じました。ある企業は職業者向けに製品を設計し、細かい要件を把握した上でソリューションを検討、設計を行っています。この過程では、十分な市場調査と検討が行われた結果、問題が生じなかったのではないかと考えます。もし最初から一般消費者向けの販売を目指していたら、そもそも売れなかった可能性があるでしょう。しかし、特定の市場に絞ることで、その市場で必要とされた機能が他の市場でも需要となる場合も考えられます。大事なのは、事前にすべてを完璧に計画するのではなく、状況に応じて随時見直していくことだと感じました。実際、初期段階では市場調査が十分に行われるものの、事業が軌道に乗った後は、売上が落ちた際にのみ見直しがなされる傾向があるように思います。 ブログ運営はどう進化？ 今回、自身のブログにこれらの視点を応用しようと試行錯誤しています。あまり砕けた表現や個人的な話題を書くのは好みではなく、ビジネスや科学、歴史、社内に関する知的コンテンツを中心に、また資産運用シミュレーターや割り勘計算などのWebアプリも提供しています。日々、Google Analyticsの結果を確認しながら、幅広いコンテンツの作成に取り組んでいます。これまでの事例を踏まえ、今後も継続的にデータを見直し、予期せぬ顧客層の出現に対応できるよう努めたいと思います。 戦略はどう選ぶ？ また、ある企業が元々の市場に特化しすぎた結果、売上が低下したという話を聞いたことがあります。新たな顧客層の開拓に取り組む際、既存市場での実績を維持しながら進めることが求められます。以前、ある大手エンターテインメント企業は、家庭内で使用できる高性能コンピュータを目指し、製品の枠を超えた展開を試みました。一方、別の企業は一貫してゲーム機本来の機能に注力しました。当時の報道では前者が注目されましたが、結果として後者の戦略が成功したと感じられます。このように、どちらのアプローチにも一長一短があり、今後もその是非について議論していく余地があると考えます。

ポジショニング、セグメンテーションとは？ ポジショニング、セグメンテーション、ターゲティングは、「誰に売るか？そこで勝てるか？」を考え抜くための方法です。これは新商品の開発時に限らず、既存の商品を新しい用途や顧客層に販売できれば、新たな市場を開拓する機会になります。その際には、適切な市場と顧客を選び（セグメンテーションとターゲティング）、その中で勝てるポジショニングを見つけることが重要です。 ポジショニングマップの作り方は？ 個人的には、ポジショニングマップを企業の事例で見ると非常に腑に落ちますが、実際の作り方については具体的なイメージがわきませんでした。しかし今回の学習を通じて、訴求ポイントを2つに絞り込むことが必要で、①自社製品の特長を洗い出し、②顧客視点で魅力的な軸を選択し、③競合との差異がわかりやすい軸を選ぶというステップが具体的に理解できました。 競合との戦略をどう活かすか？ 競合との戦いの中で、どの市場にどのような価値を訴求するかを決める際、この知識は非常に役立ちます。これまでは、競合他社よりも早く新しい市場に入り、競合が気づく頃には自社が大きな市場シェアを築くことで成功してきました。これは優れたターゲティングが結果的に生んだ成果とも言えますが、深く考えずに先行利益を取っていたとも感じます。現在の環境では、新しいテーマを先取りしても追いつかれるリスクが高まっているため、改めて自社と製品の強みを洗い出し、ポジショニングマップを作成することで、新たな勝ち筋を探ることが重要だと感じます。 失敗をどう改善すべきか？ さらに、苦戦している事業に対しては、ポジショニングマップを作成し、顧客視点での刺さり方を見つけることが有効です。成功している事業にも「競合だったらどのように攻めるか」を考えてポジショニングマップを作ると、競合にとって脅威となる部分が明確になります。それをもとに、その位置をキープするのか、それとも強者の戦略で制圧するのかをリソースに応じて決めることが可能です。新しいテーマの事業を始める際には、まずセグメンテーションとターゲティングを重視することが大切だと改めて実感しました。

なぜプロセスを分解する？ WEEK05「原因を探索する」では、まず一連のプロセスを分解して、各段階の転換（例：表示からクリック、クリックから体験レッスンへの導線）について整理する手法が紹介されていました。次に、問題の原因を探るために、企業戦略だけでなくそれ以外の要因も視野に入れる「対概念」の考え方が示され、幅広い視点での分析が求められていることが分かりました。 どうして要因に注目する？ また、原因探索の際には、コストやスピード、意思疎通といった項目を重要度に基づいて重み付けし、最もインパクトのある要因に注力することが提案されています。さらに、少ない工数でかつリスクを抑えて改善を実施できるA/Bテストによるランダム化比較実験の実施方法も取り上げられ、実践的なアプローチとして評価されていました。加えて、ファネル分析により、ユーザーの行動プロセスを段階ごとに可視化し、どこでユーザーが離脱しているのかを実数と比率の両面から明らかにする手法も理解できました。 この事例はどう見る？ 一方で、筆者自身が携わる自動車部品メーカーの事例では、採用ファネル管理表の作成が依頼されながらも、実際の元データが分散・乱雑な状態にある現状が語られていました。採用プロセスの各段階（応募者数、書類選考、面接、内定）の実数と割合を把握し、Excelやグラフ化ツールを使って直感的に状況を捉え、進捗管理やボトルネックの特定、採用プロセス全体の効率化と品質向上を目指すという目的が明確にされています。 なぜデータ整備が必要？ そのため、まずは不要なデータの削除、重複データの統合、欠損データの処理、書式や値の統一など、元データの整備に着手する必要があります。加えて、着手前には「なぜ採用ファネル管理表が必要か」を改めて検討し、採用業務全体に問題がないか、他の角度から問題が発生していないかを確認する重要性が強調されていました。 分析の重要性は何？ 今回の学びを通して、分析の基本プロセスである「what, where, why, how」を行き来しながら、各ステップにしっかり向き合うことの重要性を改めて認識することができました。

学び直す顧客価値と持続可能性 今週の学習では、「顧客価値」と「持続可能性」の重要性について再認識しました。特に、私はこれまで希少性や付加価値に注目してアイデアを考えていましたが、「顧客にとって本当に価値があるのか」という視点が欠けていることに気づきました。さらに、顧客視点で競合を特定するのは非常に難しい課題だと感じました。従来の市場だけでなく、デジタルトランスフォーメーション（DX）の進展により、全く異なる分野からの代替品が競合となる可能性もあります。このような環境の変化を捉えるためには、広範な市場にアンテナを張り巡らせ、常に最新の動向を把握することが必要だと学びました。この気づきを活かし、今後は顧客視点を意識した仮説検証を重ね、具体的な価値提案を磨いていきたいと思います。 SI業界における持続可能性の課題は？ SI業界における「持続可能性」の重要性も改めて考えさせられました。特に、技術の進歩により、かつては差別化の要因となっていた技術やサービスが他社にも容易に模倣される現状に直面しています。この課題に対処するには、最新の技術を追い続けると同時に、既存の強みを活かした独自の価値提案を作り出す必要があると感じました。また、VRIO分析は非常に有用であり、まずは自社について実施してみたところ、組織の観点が弱いという課題を認識しました。今後はチームメンバーとともにVRIO分析を実施し、他の視点を取り入れることで新たな強みや未認識の課題を発見したいと考えています。 新技術導入のための戦略は？ 自社のサービス開発の場面では、新技術を導入する際、その技術がただの流行ではなく、顧客にとって長期的な価値を生み出す持続可能な競争優位性を持っているかどうか、導入前にプロセスを強化したいと思います。また、新技術分野やDX活用事例など、日々の情報収集の重要性を再認識し、セミナーへの定期的な参加や業界レポートの読み込みを今後も心がけていきたいです。競合他社との差別化ポイントを明確にする取り組みを進め、VRIO分析で得られた洞察をもとに自社の競争優位性を高めるための改善策を検討していきます。

規模と範囲の経済性は？ ゲイルでの学習を通じて、経済の基礎概念である「規模の経済性」や「範囲の経済性」について学びました。規模の経済性については、生産量が増えることでコスト削減が可能になるという原理を理解しましたが、実際にはロスが生じる可能性があり、注意が必要です。一方、範囲の経済性では、既存の資源を有効に活用し、新たなビジネスチャンスを生むことができる点を学びました。例えば、業界の垣根がなくなりつつあるコンビニやドラッグストアの事例がこれに該当すると理解しました。同時に、多角化のリスクを認識し、安易な事業拡大を避けるべきであることも学びました。 本当に正しいのか？ これまでなんとなく受け止めてきたことを、「本当にそれで正しいのか？」と問い直すことの重要性を改めて感じました。感情や一般的な認識に基づいて判断すると、大きなミスにつながる可能性があります。単なる感覚的な理解ではなく、本質的な意味を理解することが重要です。 総合演習の成果は？ 総合演習では、学んだ知識を実際に活用し、ビジネスケースを分析する経験を積みました。これまでの学習が役立ち、複数の視点から問題を分析し、最適な解決策を提案する力が求められる場面が多く、とても良い経験となりました。特に、安易に施策を実行に移さず、目的や市場分析をしっかり行った上で最適な施策を打てるように心掛けたいと思います。 部署の経済性は？ 現在の部署のメイン業務が業務集約であるため、「範囲の経済性」は部署内の異なるチーム間で活用できそうです。あるチームで開発したDX業務を他チームの業務に取り入れることは実行可能であると感触を得ました。また、規模の経済性はすでに私の所属部署に適用されており、業務集約と自動化により生産量が増えることで、コストを抑えながら効率を上げることが叶っています。 数字で計画見える？ 行動計画は、企画立案時には定量的な数値を活用し、見えない数字を引き出せるよう目指します。また、全体を俯瞰したうえで課題を解決に導くために、戦略的思考を習慣化し、思考力と判断スピードの向上を図りたいと考えています。

既存商品の強みは？ 教材で紹介されたある企業の事例を通して、既存商品の強みを活かしながら新規顧客獲得を図る手法を学びました。具体的には、自社商品の特徴の中から2つの軸を設定し、その軸に基づいてポジショニングマップを作成することで、競合との差別化ポイントを明確にできる点が効果的であると感じました。また、「S（セグメンテーション）、T（ターゲティング）、P（ポジショニング）分析」のうち、SとTは受講前から理解しており、従来の業務でも活用してきたため、本講義でPの重要性を再認識できたことは大きな収穫です。 ペルソナの再評価は？ これまでは、狙いたい層から逆算してペルソナを構築し、市場のセグメンテーション、ターゲティング、さらに広報施策へと展開する流れで進めていました。しかし、定期的なポジショニング分析を取り入れることで、ペルソナを再評価し、複数のペルソナやポジショニングマップを保有できることが分かりました。それぞれのターゲットに応じた訴求ポイントを明確にすることで、同一商品から多様な顧客の獲得につながる可能性があると考えています。 学生募集の戦略は？ また、学生募集の広報活動における一例では、近年新設された学部を含む、さまざまな学部での募集戦略が検討されています。従来は、情報系志望者や理系学生をターゲットとし、WEB広告やDM施策を中心に実施していました。しかし、競合と比較した場合、自学における「少人数指導」や「統計学・経営系科目の充実」といった強みを活かすことで、理系や情報系に興味はあるものの理数科目に苦手意識を持つ文系学生にも響く広報が可能になると考えています。 競合校調査はどう？ まずは、ポジショニングマップを作成するために丁寧な競合校調査を行い、その仮定を裏付けるデータを確認することが重要です。これが実現すれば、ターゲット別の媒体制作の提案がよりスムーズに進むと考えます。また、情報学部だけでなく、経営、国際、看護など他の学部においても同様に競合校調査を実施することで、自学全体のターゲット層をより広げていくことができると期待しています。

なぜデータ分析の目的が重要？ 今回の講座を通して、データ分析の方法について新たな視点を得ることができました。これまでは、やみくもにデータ分析に取り掛かりがちで、HOWにばかり目を向けていましたが、まずは目的や問題点を特定し、そのうえで分析を進める重要性を認識しました。また、複数の仮説を持ち、それを検証するプロセスも新たな学びとなりました。この講座を通じて、アウトプットの重要性も改めて実感しました。インプットしたことはすぐに忘れてしまうため、学んだことを自分の言葉にする時間を確保し、習慣化することが大切だと感じました。 データ分析のステップとは？ 現業務においては、データ分析をプロセスに分けて取り組みたいと思います。具体的には、目的の設定、問題点の特定、原因の分析、解決策の検討というステップを踏むことで、自分の行うデータ分析の目的を明確にし、どのような視点で仮説を考えるべきかをシャープにしていきたいと考えています。 データ分析の型をどう身につける？ また、データ分析の型を身につけたいと思います。特定の分析を行う際の型が身についていれば、データ分析の実行が容易になると感じました。例えば、特定の状況で使う分析手法をあらかじめ知っておくことで、効率的に進められるでしょう。 学びを習慣化する方法は？ さらに、自身の成長のためにも学びやアウトプットを習慣化したいと考えています。講座を通じて行った振り返りやグループワークでの意見交換は、知識や思考を深める助けとなりました。これを続けて習慣にしたいと思います。 実践知識をどう高める？ データ分析の実践知識についてもさらに勉強を進めたいです。他社事例などを参考にしながら、より鋭い経営分析や戦略検討ができる基盤を築けるよう努力します。 BS項目の分析はどう進む？ 特に、まだ分析が進んでいないBS項目については、プロセスに則って分析し、課題解決に取り組む予定です。また、週に1度はアウトプットの日を意識的に作り、学んだことを整理し、反省点や来週の目標設定を行う時間を確保したいと思います。

顧客の視点はどう？ 商売の基本は、常に顧客の視点に立ち、ニーズに応えることだと改めて感じました。一般的なニーズはどこにでもあるため、競合他社との差別化が難しい面があります。しかし、潜在的なニーズをしっかりと追及し、そこに応えることで、競合が少なく大きな成果につながる可能性が広がります。つまり、「潜在的ニーズを探る」という姿勢を意識的に持つことが重要です。 自社の強みは何？ また、自社の強みと顧客の潜在的ニーズを掛け合わせることが、最も効果的な戦略だと考えています。自社の強みが何であるかを見極めた上で、それを活かした施策を考えることで、より大きな成果を上げることができるでしょう。そして、顧客が抱える「痛み」や「困りごと」に対して具体的な価値（ゲイン）を提供することも不可欠です。これは、顧客だけでなく自分自身の体験を振り返り、課題解決のヒントを得るための大切な視点です。 現場のニーズは？ 現場においては、最も顧客に近い位置で、彼らの潜在的なニーズを把握することが必要です。たとえば、売上対策としては、レジや売場、実際の問い合わせやクレームの中から隠れた要求を見出すことが挙げられます。一方で経費対策としては、従業員の抱える問題や困りごとをヒアリングし、大局的な解決策に結びつけることが求められます。私自身、以前から顧客の潜在的な要求について記録し、対応策を考えてきましたが、本部へ伝える際のハードルが高いと感じることもしばしばありました。新入社員でも顧客目線で提案や企画ができる仕組みを整えることは、皆にとって貴重な訓練となり、後の展開に大きな意味を持つと確信しています。 従業員の課題は？ 今後、従業員の問題を把握する際には、表面的な課題だけでなく、潜在的なニーズにも目を向けるようにしたいと感じています。皆さんは潜在的なニーズを探るために、どのような調査や取り組みを行っていますか？私の現場では外部との連携が少なく、視点が一方に偏りがちであることもあるため、他の事例やアイデアを参考にしていきたいと思っています。

選択と集中の再評価は？ 選択と集中の重要性を再認識しました。絞ることで価値が高まるという点についても、具体的な航空会社の事例は削除しましたが、大いに納得しました。 新参者の意見をどう活かす？ 新参者の意見を聞くという視点が新鮮で、餅は餅屋に任せる勇気が重要だと感じました。多くのケースでこの点が実現できていないことや、提案できていない現状を認識しました。 基準のない選択の課題 選択に向けた方針の整理もまた重要です。基準無き意思決定が場当たり的なものになることを痛感しました。基準を設けるための論点の整理が必要であり、拠り所となる言葉が二律背反の中から生まれることを理解しました。 トレードオフの考え方の鍵は？ 選択と集中を実践する上でトレードオフの考え方が重要であり、効用の最大化ポイントを見つけることが鍵です。構造化してボトルネックを発見することがトレードオフの効用の最大化につながり、効用の無差別曲線の考え方がボトルネック特定に役立つと気付かされました。 戦略と方針の整合性は？ 各種戦略や戦術を練る上で前提となる方針を明確にすることが、チームでの営業戦略やクライアント企業での各種戦術の展開に適応できると感じました。方針に沿った選択と集中、すなわち「捨てること」の提案もまた重要です。クライアント企業が本当にマーケティング体制を持つ必要があるのか、その選択が何に価値を載せるべきなのかを提言することが求められます。 自身の営業方針の設定法 自身の営業活動においても、外部環境や内部環境の整理、自身の成長目標と照らし合わせて方針を明確に設定する必要があると感じました。これにより、アプローチすべきターゲットランクやテーマを導き出すことができます。 クライアント支援での意思決定の明確化 最後に、クライアント企業の現在の支援においては、今やっていることの方針や意思決定に基づいた理由を明確にすることが重要です。その意思決定が難しい場合、その難しさの論点を洗い出すことが必要です。