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業務 ✕ イメージ

に関する学び

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商品変更のコストとリソースは？ 一般的に他社との差別化を考える際、まず商品そのものの変更（内容・成分・機能・パッケージなど）や販促の工夫（インフルエンサーとのタイアップ、CM、店舗）が思いつきがちです。しかし、商品そのものを変更すると、その分コストや社内リソースを多く割かざるを得なくなります。 ポジショニングで新たな価値を？ ところが、商品自体を変えずにポジショニングを変えることで、新しい顧客に価値を見出してもらうという考え方は非常に新鮮でした。このポジショニングの考え方は、有形商材を扱うメーカーには向いているかもしれませんが、無形商材である旅行商品にどう適用するかのイメージがいまいちつかめません。 海外旅行との提携は？ 現在所属している部署では、海外の旅行会社と提携して商品造成や手配業務を行っています。そのため、今回のポジショニングの考え方を応用する機会が少ないように感じます。ただし、旅行業界全体の中で、会社がどのポジションにあるのか、どのような根拠に基づいてそれが設定されているのかを考えてみたいと思います。 旅行商品の成功事例は？ 具体的には、以下の点について調査したいです： - 旅行商品において、ポジショニングを変えることで新しい顧客に価値を提供した具体例（アウトバウンド／インバウンド） - 過去に旅行商品がポジショニングを変えることで成功した事例（アウトバウンド／インバウンド） - 現在の会社が展開している旅行商品の種類とそれぞれのポジショニング - 他社と比較した際に、自社のポジショニングが適切か、他社と被っていないか、または他社が狙っていないポジションがあるのかどうか これらを踏まえ、旅行商品におけるポジショニングの新たな可能性を探りたいと思います。

リーダーシップは鍛えられる？ 今週の学習を通じて、「リーダーシップは開発可能である」という理論を具体的な事例を基に理解を深めることができました。マネジリアルグリッドについての学習では、リーダーの性質を「業績への関心」と「人間への関心」の2つの軸で分類し、リーダーの行動を整理して理解することができました。「業績への関心」が高いだけでも、「人間への関心」が高いだけでもうまく行かないということを具体的な事例を通じてイメージすることができました。 リーダー行動はどう決める？ さらに、パス・ゴール理論についての学習では、「環境要因」と「部下の適合要因」によってリーダーの取るべき行動が変わることを学びました。パス・ゴール理論では、リーダーの行動を「指示型」「参加型」「支援型」「達成指向型」に分類しますが、2つ以上のタイプの行動を求められる場面もあるため、実際の業務を通じて効果的な行動を模索していく必要があると感じました。 学びをどう活かす？ この学習を通して、マネジリアルグリッドを用いて自分の行動タイプを理解することができ、その理解を元に現状の自分に足りない部分を補うように努めたいと考えています。また、パス・ゴール理論を使ってチームの目標達成への道筋を描けるようになったので、職場でのメンバーに対する行動に取り入れていきたいです。 メンバー交流はどうする？ 業務の中では、メンバーそれぞれが意見を話しやすいように促し、普段から話を積極的に聴く姿勢を示していきます。また、業務上の指示に関しては、メンバーが受け入れやすいように丁寧に説明し、納得して行動に移せるようにします。さらに、メンバーの自立性がそれぞれ異なることを考慮し、それに応じて行動を意識的に変えていきます。

価値と対価の関係は何？ ビジネスの基本は、価値を届け対価を得ることにあります。損益計算書は、提供した価値に対して得た売上と、価値を届けるためにかけた費用のバランスを把握するためのツールと言えるでしょう。 赤字の原因は何？ もし赤字となる場合は、費用対効果のバランスが崩れていることを示しています。たとえ儲けが大きいことが望ましくても、コアバリューを損なわずに売上と費用のバランスを見直すためには、常に自社が提供したい価値が何であるかを振り返り、その原点に立ち返る必要があります。 提供価値はどう伝わる？ 現状の売上の構成や、価値提供のためにかかっている費用を損益計算書をもとに見直すことが求められます。また、コアバリューを顧客体験として届けるためには、単に目標を達成するだけでなく、どのような価値を提供した結果として売上が立ったのか、その達成プロセスそのものが本質であり、事業の成長可能性に大きく影響すると考えます。 価値実現の進捗は？ 今期の振り返り面談では、今後やりたい取り組みとしてこの点をお話する予定です。日々の業務では、単にKPIを達成することに注力するのではなく、その達成プロセスを通じて自社のコアバリューが体現されているかどうかに意識を向けます。もし体現が不足している場合は、KPIの設定がビジネスの本質からずれている可能性があるとして、定量目標が達成できなかった背景にある定性的要因をきちんとエスカレーションしなければなりません。 事業発展の鍵は？ さらに、決算説明資料をもとに、今後どのように事業を発展させ、スケール化を進めることでコアバリューをより深く広く社会に届けることができるかをイメージし、それを社員登用試験でもお話したいと考えています。

書くことで思考力を鍛えられる？ 「言葉を書くこと」自体が思考力を鍛えることに繋がることを学びました。具体的には、①言葉の選択、②順序の整理、③概念の整理が必要だと感じました。 相手に伝わる言葉遣いとは？ 言葉を書く際には、主語と述語を強く意識することが大切です。日本語の特性上、主語や述語がなくても言いたいことが相手に伝わりやすいですが、それでも相手が内容を理解するために労力をかけている可能性があります。したがって、相手の立場に立って丁寧な言葉で伝えることが重要だと学びました。 文章コミュニケーションの増加 仕事の中では、電話よりも文章でコミュニケーションを取る機会が増えています。これにより、文章にする機会が過去に比べて大幅に増加しました。 より伝わる文章作成のポイント 今後、より伝わりやすい文章を作成するためには工夫を怠らず、次の点に注意します。 ・社内チャットを利用する際には、送信前に主語と述語が入っている文章かどうかをチェックします。 ・資料作成時には、相手を想像し、短く端的に伝える書き方を意識します。 ・報告や連絡、相談時には、思いついたまま言葉を発さず、まずピラミッドストラクチャーの図をイメージすることが大事です。具体的には、伝えたい明確な理由を最初に考え、根拠に繋がる事象を複数思い浮かべます。 ・言葉を発する直前には論理を整理し、ピラミッドストラクチャーを頭でイメージしてから言葉を発します。 ・文章生成時には、業務連絡や上司への業務進捗の報告など、あらゆる場面で「伝わる」を意識し、長文になりそうな場合はマークダウン形式を活用します。 提案方法を実践するには？ これらの方法を実践し、伝わりやすいコミュニケーションを目指します。

リーダーシップを誰でも発揮できる？ リーダーシップは特別な能力ではなく、地位や役職に関係なく誰でも発揮できるものです。リーダーシップというと組織のトップや一番優れた人を思い浮かべるかもしれませんが、必ずしもそうではありません。 日頃の積み重ねが重要？ リーダーシップを発揮するためには、日頃から「当たり前のこと」をきちんと積み重ねていくことが重要です。例えば、業務を依頼する際には、具体的に何をどのくらい、いつまでにやるのかを明確に伝え、共通の理解を得ることが大切です。また、その仕事の背景や目的を説明し、全体像を伝えることによって、メンバーが仕事の意味を理解しやすくします。さらに、メンバーの経験や能力を確認し、それに応じたフォロー体制を整えることで、サポートしやすい環境を作りましょう。 目指すリーダー像とは？ リーダーとして目指す姿をイメージし、日々の行動に落とし込むことも重要です。リーダーシップの要素は行動、能力、意識に分けられます。リーダーは目に見える行動で評価され、行動は能力と意識の掛け算で成り立つため、それぞれを高める努力が求められます。業務指示においては、丁寧な対応を心がけ、相手任せにせず、相手のモチベーション向上に努めます。面談やミーティングの場でも、相手に伝える力、引き出す力、動かす力が重要です。 人材育成におけるリーダーシップは？ また、リーダーシップは人材育成の場面でも発揮されます。メンバーへの働きかけは立場に関係なく「それ、いいね」「やったね」「ありがとう」といった声掛けを心がけ、忙しさを理由にしないよう努めましょう。相談しやすい環境を整えるためには、笑顔での対応や声をかけられた際に手を止め相手に向き合う姿勢が大切です。

キャリア整理ってどう？ 自身のキャリアを整理する際、これまでは漠然と考えていた部分がありましたが、キャリア・アンカーを活用することで現状の把握や整理・分析がしやすくなったと感じました。自身の立ち位置を明確にするための役立つ手法だと思います。 個人と組織の調和は？ また、これまで自分のキャリアを考える際には、キャリアを実現できる環境や組織について重視していました。しかし、個人のニーズと組織のニーズを合わせることが重要であると学び、双方のバランスを考えることの大切さを実感しました。 戦略的キャリアは？ さらに、『キャリア・サバイバル』を通じて、キャリアは戦略的にプランニングしていく必要があると理解できました。近年、環境変化が激しく、働き方や人々の価値観も多様化しているため、常に自身のキャリアを見直しながら理想のキャリアデザインを行う必要性を改めて感じました。 具体策はどうする？ キャリア・アンカーによって現状を整理し、キャリア・サバイバルの手法を活用することで、どのように理想のキャリアに向けて努力していくかを具体的にイメージできました。具体的な進め方としては、まず仕事の棚卸しを行い、業務内容、関係者、必要な能力を明確にします。次に、外部環境の変化や期待の変化について認識し、これらが仕事に与える影響を考察します。最後に、変化に対応するためのプランを策定するというプロセスを通じ、戦略的なキャリアプランニングを進めていきたいと考えています。 価値観を見つめ直す？ 皆さんのキャリア・アンカーについてもぜひお聞かせください。仕事をする上で最も大切にしている価値観や、これまでに犠牲にしてきたことがあれば、今後の参考にさせていただきたいと思います。

どう成長体験を感じた？ ライブ授業を受講することで、初回の自分と比べ、問題解決のステップをどのように構築すべきかを未熟ながらもイメージできるようになり、成長を実感しました。講座全体を振り返る中で、自分が何を学んだのかを再認識し、理想の姿を描いたうえで現状とのギャップを把握しました。このプロセスにより、問題解決のステップを具体的に理解し、自己成長にも応用できるという確信を得ることができました。 業務目的は明確か？ 原価登録業務の効率化と適正な登録タイミングの実現に向けて、改善すべき点を明確にしようと考えています。まずは、業務の目的をはっきりと認識することが重要です。自分が担当している業務だけでなく、関係全体の目的や役割を確認し、現状の状態を数値などで正確に捉えるよう努めます。その上で、目的に沿った理想の業務フローを描き、現状とのギャップを明確にすることが不可欠です。 どんな対応が必要？ これを実現するために、業務フローを細かく分解し、各工程を前のステップと比較しながら問題箇所を特定します。そして、どのような対応が必要か仮説を立て、検証を進める計画です。業務の目的を達成できるフローを構築するため、必要なデータの取得方法や精度についても、関係者と十分に議論しながら取り組むことが大切だと感じています。 データ分析は適切か？ また、データを収集する際には、盲目的に数値を追い求めるのではなく、あらかじめ立てた仮説に基づいて精査する必要があります。複数のフレームワークを活用しながら仮説を検証することで、思い込みによる誤った方向性に陥らないよう注意しています。こうしたプロセス全体が、業務上の問題を解決し、登録業務の効率化に大きく寄与すると考えています。

現状と理想は何だろう？ 手元にあるデータを見つめると、まず「どうしようかな、何をすればいいかな」と迷いが生じました。しかし、まずは現状と理想を明確にし、そのギャップをどのように埋めるかを段階的に考えることが大切だと学びました。 ロジックの魅力はどう？ そして、そのプロセスでロジックツリーという手法が登場します。従来、分析とはただ蓄積された情報から何かを取り出す作業だというイメージがありましたが、目標を設定し、漏れなく重複なく案を出し、その中から最適なものを選び出す手順があることに気づき、分析が思っていたよりもクリエイティブな作業であると実感しました。 経営企画室との連携は？ また、これまで経営企画室の仕事について疑問を抱いていましたが、おそらく同様のプロセスで業務が進められているのだろうと感じました。今後、経営企画室と連携し株主総会などの準備に関わることになるため、直接データ分析や資料作りに携わらなくとも、同僚が分析した内容を参考にして学ぶことができると考えています。 実践で見えた効果は？ さらに、日々の業務においても様々な問題や課題が発生しているため、今回学んだ手法を早速実践してみたいと思います。特に、安全衛生の分野では業務の範囲が定まっておらず、どこから手をつけるべきか迷っていたため、まず全体をMECEで洗い出し、その上でロジックツリーを用いて優先順位を整理する方法は、上司に説明する際にも非常に分かりやすいと感じました。 MECEの見直しはどう？ しかし、自分では完璧なMECEになっていると思っていても、実際には抜けや漏れがあるかもしれません。MECEのチェックポイントについて、何か良い方法があるのか疑問に思います。

フレームワークは何？ 講義全体を通して、フレームワークはゴール設定の補助ツールであり、決して万能ではないと学びました。一方で、漠然とした問いに対しては、観点や仮説の解像度を高めるのに有効だと感じました。実践を通じて身につけるため、業務内で必要な場面を意識的に作り、実際に使ってみることを試みています。 優先順位はどう？ また、ありたい姿として「優先順位の判断が的確な人」を目指しています。仕事もプライベートも、限られたリソースの中で成果を上げるためには、現状を客観的に把握することが不可欠だと考えています。 使い方は合ってる？ フレームワークを有効に使うためには、まずは実際に使ってみることが重要だと思います。先輩の業務姿勢を見ると、直接の業務に結びつかない知識も広く浅く習得しており、自分も情報収集をより効率的に行える方法を模索していきたいと考えています。 戦略と経営知識は？ さらに、優先順位の判断が的確な人になるためには、戦略思考に加えて経営の基礎知識も必要です。特に、他社との協業施策検討では戦略レベルの分析が求められるため、今後はアカウンティング分野の強化にも力を入れていくつもりです。 現状把握はどう？ まずは、現状とゴールを大まかにイメージし、その上で現状をより明確に把握するためにフレームワークを用いて分析を行ってみます。業務に活用する前に、自分自身のキャリアのためにどのような分析が可能か、じっくりと時間をかけて考える予定です。 学びは伝わってる？ 今後は、書籍を活用してアカウンティングの知識習得を進め、学んだ内容を周囲に共有することで自分のモチベーションを上げ、学びの定着にも努めていきたいと考えています。

目標設定で直面する課題とは？ 目標を立てる際には、いくつかの難しいポイントが存在します。まず、自分自身がその目標の意義に納得できない場合や、その目標が明確でなく成功基準が定まっていない場合は困難を伴います。 メンバーの共感を引き出すには？ メンバーの共感を引き出すためには、目標を一方的に押し付けず、相手の性格や価値観、能力、置かれている状況を考慮し、それに合った形で伝えることが大切です。仕事を遂行する上で必要な能力やスキルがあるか、時間的余裕はあるか、本人の意欲の状態はどうか、その業務に関連してどのような問題意識を持っているか、何にやりがいやこだわりを感じるかなどを確認することが重要です。 目標理解を深める方法は？ 目標の理解を深めるために、会社の目標とチームの目標のつながりを理解することが求められます。これには、社長発信のビデオを再視聴したり、チームの方向性の資料を再確認したりすることが役立ちます。理解が難しい部分や疑問点があれば、チームリーダーに確認を取ることが重要です。 効果的な目標策定とは？ 目標を策定する際には、部下を巻き込み、アイディアを引き出しながら進めていきます。日々の業務の合間に、部下4人と雑談の機会を持ち、相手の性格や価値観、能力、そして現在の状況を理解するよう努めます。目標を策定する際には、部下たちのアイディアや意向、問題意識を確認し、明確な目標と共通のゴールイメージを持つことが大事です。その際、「6W1H」（なぜ、誰が、いつまでに、何を、誰に対して、どうやって、リスクと対策）を明確にします。目標策定後は、週末に進捗を確認し、必要に応じてメンバーにフィードバックを行います。

売上と原価の違いは？ オリエンタルランドを事例に学んだ内容は、とても印象に残りました。売上の項目がチケット代など、具体的にイメージしやすいものであったのに対し、売上原価については当初ピンと来ず、理解に苦しんだ部分がありました。原価は業種によって異なると認識していたものの、たとえばチケット代に対する原価として考えた「人件費」が、自社やカフェなどの事例では「販管費」として扱われるため、納得が得られませんでした。 原価・販管費、どう違う？ 最終的には、売上原価は売上に連動して変動するものであると理解し、納得することができました。また、原価と販管費を分ける必要性についても調べた結果、原価が変動費の要素が強く、販管費が固定費の要素を含むため、両者を区別することにより損益分岐点分析や、企業の損益計算書上でどこに課題や強みがあるかを段階的に分析できることを学びました。 貸借対照表の疑問は？ 一方で、貸借対照表については、建設仮勘定や固定資産の減価償却の考え方が十分に理解できておらず、オリエンタルランドの資産総額の低さに驚いた反省があります。新しいエリアやアトラクションを展開する際、これらは損益計算書には現れず、減価償却を通して後から反映されるため、キャッシュフローや貸借対照表上の借入額にも注目する必要があると感じました。 理解を深めるには？ 今回の学習を通して、新聞記事などで接する他社や自社の財務諸表を、従来よりも一歩または二歩深く掘り下げて読み解く力が身についたと実感しています。今後は、この知識を活かして企業分析や業務改善の提案につなげていきたいと考えています。どのような感想をお持ちでしょうか。

数字をどう見捉える？ 具体的なケーススタディを通じて、数字の分解やイシューの設定、メッセージの伝え方について学びました。数字を分解する際、特定の実例に引っ張られると、考えの幅が狭まることに気付きました。特に「観光」のイメージに縛られると、抽象度を上げる思考が難しくなりがちです。紙に書き出して共通点を探るなど、可視化する方法で考えるのが有効だと感じました。 見直しは本当に必要？ また、イシューの設定では、他の数字を何度も確認しないと安心できない点が学びとして大きかったです。ひとつのイシューを見つけたとしても、「本当にそれで大丈夫か」「見落としていることはないか」を考え、数字の分解を見直すことを習慣にしたいと思いました。 チーム戦略はどうする？ 現在リーダー役を務めているので、チームのメンバーや組織課題に向き合う際にこの知識を活用したいです。特に次年度のチーム戦略や目標を立てる際には、現状の組織課題をしっかりと把握し、イシューとして捉えた上で解決策を考えていくことが重要です。 抽象化の秘訣は？ 抽象度を上げる思考は、身近な課題にも当てはまります。組織課題に取り組む際、他者から聞くチームのイメージや現在の業務に影響されて、思考の抽象度が上がりにくいことがあります。紙に書き出して抽象化する努力をしてみようと思います。また、イシュー設定に関しては、実務では分かりやすいイシューを見つけた時点で他の可能性を除外し、解決策を考えることが多いです。思考のプロセスを意識し、イシューを見つけた後にはそのイシューを再検討し、他の分解方法も試してみることを習慣化したいと考えています。