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変化

に関する学び

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事業戦略における重要ポイントは？ 航空業界のコンタクトセンター運営における事業戦略・企画において意識すべきポイントは以下の5つです。 まず、3C分析を活用します。市場・顧客（カスタマー）の観点からは、顧客ニーズや市場動向を詳細に把握し、サービスに反映させることが重要です。競合（コンペティター）の観点からは、競合他社の運営方法やサービス内容を調査し、自社の強みと弱みを比較して、成功事例や失敗事例を参考にします。自社（カンパニー）の観点からは、内部リソース（人材、技術、プロセス）を評価し、強みを活かした戦略を立案します。 SWOT分析をどう活かす？ 次に、SWOT分析の活用です。強み（Strengths）としては、最新技術の導入やブランド力を活かしたサービス提供が挙げられます。一方、弱み（Weaknesses）としては、リソース不足やプロセスの非効率性の改善が必要です。機会（Opportunities）には、AIやビッグデータ解析などの新技術を活用した新しい市場や顧客層へのアプローチがあります。脅威（Threats）には、競合の進出や規制の変化に対応するための準備が含まれます。 顧客対応プロセスの最適化は？ 3つ目のポイントはバリューチェーン分析の活用です。顧客対応プロセスの効率化、スタッフのトレーニング充実、技術サポートの強化など、各機能を分析し、そのコストを詳細に把握することで無駄を削減し、高い付加価値を生む部分にリソースを集中させます。 顧客視点をどう強化する？ 4つ目は顧客視点の強化です。顧客満足度の向上のために、顧客のフィードバックを積極的に収集し、サービス改善に活かします。また、顧客データを活用して個々のニーズに応じたパーソナライズドサービスを提供します。 継続的な改善を実現するには？ 最後に、継続的な改善です。PDCAサイクル（Plan、Do、Check、Act）を実践し、継続的にサービスを改善します。また、業界のベストプラクティスを取り入れることで、自社の運営に反映します。 これらのポイントを意識し、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析といったフレームワークを活用し体系的に情報を整理して戦略を立案します。顧客視点を重視し、継続的な改善を行うことで、コンタクトセンターの運営を効果的に進めることができると考えました。 実行に移すためには、まず3C分析を行い、顧客ニーズ、競合他社、自社のリソースを詳細に把握します。次に、SWOT分析を用いて強み、弱み、機会、脅威を明確にし、戦略を立案します。さらに、バリューチェーン分析で各機能の効率化とコスト削減を図り、顧客視点を強化するためにフィードバック収集とパーソナライズドサービスを実施します。最後に、PDCAサイクルを回し、継続的な改善を行い、業界のベストプラクティスを取り入れることで、効果的なコンタクトセンター運営を実現させることができると考えました。

どうして信頼できるの？ 戦略思考で行動している人々の共通点について考えると、彼らは「人を巻き込み、率いることができる」という特性を持っていると感じます。なぜそれが可能なのかというと、戦略思考によって一貫性と成果の実現性が高まり、その結果として信頼を得られるからだと理解しました. 戦略で何が変わる？ 戦略思考とは、①ゴールを定め、②ルートを選び、③最速で到達することです。グループワークでは、大学受験に向けて動機づけが高まっているものの、ゴールが明確でなく選択肢が多すぎてエネルギーが分散し、時間切れになる可能性があるという課題に対して戦略思考での助言を議論しました。大学受験のその先を考えることでゴールを明確化し、現状や理想を深く理解して選択肢を絞ることが必要です。このアプローチは仕事にも応用できると感じました. 未開拓市場の狙いは？ 私の立場では、地域事業開発ミッションとして「未開拓市場への進出」をゴールに掲げています。しかし、具体的な選択肢が見えておらず、①現地有力パートナーとのパートナーシップ構築で市場理解を深め、②候補リストの作成で選択肢を絞り込みました。予測が難しい状況では、創発的戦略によって行動し、変化に対応しながら軌道修正することが戦略思考の実行であると再認識しました. どの案件を選ぶ？ 次の段階として、優先すべき事案を見極めきれず、チームが疲弊し時間が足りないという現状があります。関係者が納得できるゴール設定が必要であり、選択肢をさらに絞り込みます。具体的には、次期中期計画に向けた「2倍成長」を目指し、収益を生む事業を選びます. 新規事業の未来は？ 新規事業開発においては、選択肢を絞り、関係者が納得感を持てるゴールを設定し、チームが健康に取り組む状況を築きたいと考えています。1年以内に投資実行などの成果を目指します. 何が課題なの？ 現在の課題は以下の通りです： - 4カ国の全てに同時にコミットしてしまい、優先度の低い国にもリソースを費やしている。 - 関係者の納得感のあるゴール設定ができず、選択肢を捨て切れていない。 - 選択肢が多すぎてリソースが不足し、チームが疲弊している。 - 短期間での成果が求められているが、集中して事業開発に取り組めない. これらの課題をふまえ、「次期中期計画に向けた2倍成長」という目標を軸に推進すべき事業を選抜します。選択にあたり、自組織内外の関係者から合意を得ることが不可欠です. - 他者が理解しやすいように現状を整理し、具体的には案件リストを整えます. - 塊をどう作るか、投資・収益規模、タイムラインを案件ごとに整理します. - 1対1の面談で本社と地域の上司に現状を伝え、取り組む市場や事業領域の合意を得ます. - 優先度を落とす案件に関しては、他組織に引き継ぎます. - 必要なリソースが不足する場合、体制を見直し、本社やシンガポールからの支援を求めます.

データ分析の効果は？ 今週の学びでは、データ分析を活用することで、感覚的な判断から離れ、客観的な事実に基づいた意思決定が可能になると実感しました。特に、仮説を立てた上でデータを収集・検証するA/Bテストや、アンケートの結果を定量的に処理しグラフや数字で確認する技術は、マーケティングやサービス改善に直結する有効な手段であると理解しています。今後は、業務後のアンケート集計やSNS施策において、小規模な仮説検証を取り入れ、データを活かした改善活動を進める必要性を感じました。数字で成果を語る習慣や改善に向けた意識を日々実践し、継続的な取り組みが未来を変える力になると学んだ一週間でした。 講座受講促進の秘訣は？ これまでの学びを自分の仕事にあてはめると、講師養成講座受講促進の例として以下のように整理できます。まず、仮説を立てる段階では、「40代女性は講座に興味を持っているものの、日程や価格が申し込みの障壁になっているのではないか」という仮説を設定します。次に、過去の資料請求や問い合わせ、説明会参加者の属性データ、SNS広告やランディングページ（LP）のクリック数、コンバージョン率といったデジタルデータを収集し、申込者と非申込者の属性やアクセスから申し込みまでの動線の違いをグラフで見える化します。年代別、職業別、流入経路別にヒートマップや棒グラフで傾向を把握した上で、例えばLPに掲載するキャッチコピーや導線を２パターン用意してA/Bテストを実施し、効果の高いパターンを検証します。最後に、データの変化を定期的に追い、仮説の修正や新たな施策の追加を繰り返すことで、改善活動を継続していきます。 問題解決の手順は？ また、ライブ授業で紹介された問題解決のステップ「What, Where, Why, How」に基づく行動計画も立てました。まず【What】として、講師養成講座の説明会参加者や資料請求者数に対して、受講申込みへの転換率の低さや、特定の層（例：30〜40代女性、地方在住、育児中）の申し込みが伸び悩んでいる現状を整理します。次に【Where】では、SNS広告からLPクリック、説明会参加、申込みへと至る導線の中で、LPでの離脱、説明会後のフォローアップ不足、そして広告のターゲットと実際のコンテンツの連動性不足といった課題があると考えます。【Why】においては、SNS広告の内容がターゲットのニーズ、例えば「副業」や「子育てとの両立」に十分応えられていないこと、LPの構成の不明瞭さ、説明会の内容と申込みへの動線が断絶していることが原因として挙げられます。最後に【How】として、SNS流入データや属性情報をもとに複数の仮説を抽出し、属性別のクリック率、離脱率、申込率をグラフ化して問題箇所を特定、A/Bテストで各施策の効果を検証し、成果の高いアプローチを標準化して他のターゲットにも応用していく、という一連の具体的な対策を検討しています。

売上分解のポイントは？ ライブ授業で、伝統工芸品の売上低下の原因を分析するワークに参加しました。その際、思いついた要因に飛びついてしまうと誤った結論に至ることを身をもって実感しました。事例を読むと、さまざまな要因が一気に頭に浮かびますが、まずは「売上」をどのように分解し、各要素で問題を明確にすることが大切です。具体的には、問題の本質をWhatの視点で整理し、Whereで該当箇所を特定し、Whyで原因を分析、Howで解決策を立案するというステップを忠実に踏む必要性を感じました。 原因検討の視点は？ また、原因を検討する際には、マクロとミクロ両面からの視点が求められることにも気づきました。普段から外部要因にも興味を持ちつつ、自社の業務や販売プロセスを細かく分解して分析することで、フレームワークの精度を向上させる努力が必要だと実感しました。さらに、実数と率の両方を確認するという基本的なポイントが、自身の分析手法において抜け落ちていたことにも気づかされました。 店舗運営の見直しは？ 店舗業務においても同様に、業務を分解しボトルネックを解消する手法を取り入れたいと思います。現在の店舗業務は煩雑で無駄が多いと感じていましたが、ある店舗では人員を削減した結果、業務効率が向上し生産性が上がったという事例を経験しました。この経験から、最適な人員配置を再考し、労働分配率を指標として理想的な店舗運営を模索する必要性を認識しました。 工程分析の進め方は？ そのためには、まず店舗の業務内容を細かく分解し、どの工程にボトルネックがあるかを洗い出します。具体的には、各作業にかかる時間や担当人数を数値化し、店舗間で比較を行います。比較指標は、優先順位をつけた上で、フレームワークを活用して要因の検証を行います。検証結果から仮説を立て、それを元に対策を立案することが最大の目的です。対策は、すぐに実行できるものと、長期的に計画的に実施すべきものとに分けて検討します。 環境変化への対応は？ 法改正や業界環境の変化といった外部要因に柔軟に対応しつつ、業務効率向上に努めることは簡単ではありません。しかし、業務を数値化し経年変化を追うことで、後からさまざまな要因との関連性を振り返り、分析できると考えています。 実行計画の具体策は？ 具体的なアクションプランは以下の通りです。 　 What：労働分配率が高いという問題を認識する。 ① 業務の洗い出しを今期中に行う（Where）。 ② 問題と考えられる業務を数値化する（今期中に実施）。 ③ 比較指標を立て、要因の検証を行う（今期中）。 ④ 店舗間の比較を来期上期に開始する。 ⑤ 結果を集計し、仮説を立てる作業を来期上期に実施する。 ⑥ 対策を立案するのを来期下期に進める（How）。 以上の手順を踏みながら、各ステップを着実に実行していくことが、問題解決への鍵となると感じています。

組織目標って何？ Week1では、組織のゴール設定について学びました。Week2では、経営者の視点を持ち、戦略的に考える手法を習得しました。Week3では、各種フレームワークを用いて自社と他社の強みを整理し、差別化を図る戦略手法に触れました。Week4では、ゴールに向けてやるべきこととやらないべきことを明確にする選択手法を学び、さらに、単位時間あたりの利益率や顧客の成長性を見極め、企業文化とキャラクターを唯一無二の存在にする考え方を理解しました。 全体利益はどう？ そして、Week5では、会社全体の利益率を上げるための考え方を学びました。具体的には、「規模の経済性」、「習熟効果」、「範囲の経済性」を駆使して、会社の利益を追求する方法を学びました。 規模の効果は？ まず、規模の経済性についてです。自社製品は受注生産が主で大量生産の感覚はありませんが、10年ほど前から期末に集中しないように取り組んでいます。また、部品を含めた在庫をできるだけ減らす試みも進行中ですが、緊急時の対応（例えば、コロナの影響や故障時）では調達が困難になるリスクもあります。利益率を比較すると海外他社の方が優位であり、自社でも改善が求められていますが、これはグローバルなシェアの高さに起因しているようにも感じられ、改めて組織のゴール設定（Week1）が重要であると考えさせられました. 習熟のコツは？ 次に、習熟効果についてです。私の部署の組織戦略の一つに教育強化が掲げられており、「習熟効果」に基づいた考え方が反映されています。取扱説明業務には一定の経験が求められ、新人やベテランともに製品のプロとして期待されています。新人が自信を持って説明できるようになるためには、少なくとも3年の経験が必要です。このため、経験に依存するため、生産性の面で課題があり、社員への精神的負担も大きいのが現状です. 範囲統合はどう？ 最後に、範囲の経済性についてです。類似した製品に使用する部品や開発コストを統一し、コスト削減を図っています。使用顧客の視点からも、同じ会社から提供される製品に共通性がある方が使いやすく、販促にもつながります. シェア増はどう？ 規模の経済性に関しては、TOVの国内シェア増加がどの程度の変化をもたらしているのか確認し、海外他社と自社の利益率の主要因を事業部に確認する必要があります. 教育見直しは？ 習熟効果については、自組織の教育体制を見直し、習熟効果を高めるカリキュラムを作成し、アウトプット型の教育に特化して組織全体の習熟度を向上させる必要があります. 他製品の共有は？ 範囲の経済性に関しては、縦割り文化が強いため、開発部が他製品で共有できるものを把握できていません。顧客に近い部署として、他組織で好評な作りや製品を自組織製品に取り入れることでコスト削減につながる提案をすることが重要だと考えています.

採用課題は何だろう？ 総合演習で採用のボトルネックを特定するパートは、私自身の業務に十分活かせると感じました。実際、自社の採用活動では、1次面接には応募があっても2次面接への参加率が低い現状がありました。面接設問の内容や、面接メンバーにおける若手比率の不足といった点が、思いつき的な対応に陥っていたと反省しています。候補者の立場に立って考える視点が欠けていたことが大きな課題であると痛感しました。 営業検証はできてる？ また、営業面ではカスタマージャーニーマップを作成していたものの、どこにボトルネックがあるのか十分に検証できていなかったと感じました。分析の観点からは、ジャーニーをより細かく区切る必要性があると考えます。境界線が曖昧なために実際の検証が困難になってしまい、顧客の心理変化を後で分析できる形で設計することの重要性を再認識しました。 営業戦略はどう進む？ ＜営業データを活用した営業戦略の立案＞ 現在、成約率向上という課題に対応するため、これまでの商談データを活用して再検証を進めたいと考えています。以前から取り組んでいたものの、講義を受けたことでデータの粒度が粗い点に気付かされました。また、文章化やビジュアル化が十分に行われていなかったため、組織全体の納得感にも課題がありました。構造化データのみならず、商談履歴などの非構造データも組み合わせ、優先順位を明確に決定することで、より効率的な営業戦略の立案を目指します。 UX向上はどう進める？ ＜サービス利用データを活用したUX向上施策の立案＞ SaaSサービスの活用状況について、アクセスログを精査し、実際に利用されている機能と利用されていない機能を分類します。利用されていない機能については、その原因を分析し、仮説を立てた上で、機能の改善や場合によっては廃止も検討する計画です。具体的には、以下のステップで進めたいと考えています。 成約率低下はなぜ？ ＜営業データを活用した営業戦略の立案＞ ・まず、成約率が低い理由について仮説を立てる。 ・セグメント別や担当者別の成約率、さらに各営業ステップごとにボトルネックを抽出する。 ・低い成約率のセグメントや、担当者による影響、どのステップに問題があるのかを検証し、原因を明らかにする。 ・その上で、具体的な解決策を検討する。 使われない理由は？ ＜サービス利用データを活用したUX向上施策の立案＞ ・まず、データウェアハウスからアクセスログのデータを抽出する。 ・利用されていない顧客について、導入当初から使用していなかったのか、あるいは使用頻度が次第に低下したのかを分類する。 ・なぜ特定の機能が使われていないのか、仮説を立てながら改善案を策定する。 ・顧客インタビューを通じて仮説の検証を実施する。 ・最終的に、機能改善やUX向上、場合によっては機能の廃止を実施する。

STPで何を再認識したのか？ マーケティングにおいては、STP（セグメント・ターゲット・ポジショニング）を整理することが重要であることを再認識しました。特にポジショニングについては、自社の製品やサービスの強みを列挙し、それを2つの軸に絞る必要があることを初めて知りました。このポジショニングは、自社と競合との差別化ポイントにもなることが考えられます。差別化ポイントは、しばしば製品やサービスの機能面に偏りがちですが、お客様視点を持つことで、「お客様は誰か」「お客様が求めるものは何か」「どのようにすれば売ることができるのか」といったマーケティングの原則に気づくことができるのではないでしょうか。 コンビニで衣料品が売れるのはなぜ？ WEEK02のグループワークでは、コンビニエンスストアでの衣料品販売が議論のテーマになりました。コンビニではこれまで下着やタオルなどの日用品としての衣料品は販売されていましたが、最近ではパーカーなどのウェアも販売されており、好評を得ていると知りました。これは、コンビニが衣料品販売店に比べ店舗数の多さや営業時間の長さを差別化の軸とした事例ではないかと考えます。また、ターゲット設定として、衣料品店に行くほどではないが手軽に少量を購入したいと考える人が増えていることも一因ではないかと思います。 社内マーケティングのポイントは？ 経営企画としてバックオフィス業務に従事していますが、事業部や営業部、スタッフ部門を顧客と捉えることで、業務への取り組む意識に変化が生まれるのではないかと考えています。事業部は売上や利益の最大化をミッションとしており、バックオフィスとしてはこのミッションを支援するために、どのようなことを提供できるかを真剣に考えることが重要です。「誰に、何を、どのように売るのか（支援・サポートするのか）」というマーケティングの原則を社内でも意識することで、好循環を生み出すことができるでしょう。この意識を持って、日々の業務に取り組んでいきたいと思います。 新規事業と人材育成で重要なことは？ 新規事業や人材育成の業務は多岐にわたりますが、人材育成の場合、「社員にどのような人材になってほしいのか」を定義し、それに基づいたカリキュラムや方法論を検討する必要があります。研修には外部の有料研修もありますが、業務知識や社内ナレッジは社内で行うべきです。この社内研修には現場部門の協力が不可欠で、「誰に、何を、どのようにして」という軸に基づいて企画し、提案を考えてみたいと思います。新規事業も同様に「誰に、何を、どのようにして売るのか？」という原則を外さずに検討を進めていきたいです。また、新規事業や人材育成においては、差別化を意識することが重要です。強みや特長について、多くの切り口を持てるようになりたいと考えており、その方法は今後の学習で探っていきたいと思います。

データ分析の考え方をどう変える？ 今週の講義を通じて、データ分析に対する考え方が大きく変わりました。これまでデータ分析というと、「データを集めて傾向を見る」という漠然としたイメージがありましたが、実際には緻密な準備と明確な目的意識が必要であることを学びました。 目的をどう合意する？ 特に印象に残ったのは、「分析の目的を組織で合意を得てから始める」という考え方です。データで何を明らかにしたいのか、その結果をどのような行動につなげたいのかを関係者と共有することで、より効果的な分析が可能になります。目指すアウトプットや、その結果によってどのように行動変容を促したいのかを事前に合意できればと考えています。 比較分析がもたらす示唆は？ また、データは比較によってその意味が見えてくるという点も重要な学びでした。時系列での変化や異なる属性間の違いを分析することで、より深い示唆が得られます。さらに、分析結果を報告する際には、次のアクションプランを含めて提案することで、組織の意思決定に貢献できることを理解しました。 リスキリング企画の必要性は？ 現在担当しているリスキリング企画においても、研修後のアンケートの分析アプローチを見直す必要性を感じています。現状の満足度評価だけでなく、部署別の研修効果の違いや時間経過による行動変容を測定することで、より効果的な研修プログラムが設計できると考えています。 新規事業支援での戦略的活用 新規事業立ち上げ支援においては、ユーザー検証のデータをより戦略的に活用することが可能です。顧客属性による反応の違いやサービス理解度の変化を定量的に把握することで、事業戦略の精緻化が図れるでしょう。経営層への報告においても、データに基づく明確な示唆を提示し、具体的な投資判断の材料を提供できます。 研修アンケート設計の見直し 来週からは、現在実施中のリスキリング研修に関するアンケート設計を見直します。具体的には、研修内容の理解度や実務での活用意向に加え、3ヶ月後の行動変容を測定するための追跡調査の仕組みを構築します。 仮説の明確化と調査設計 新規事業の計画では、ユーザー検証前に仮説を明確化し、チームで合意します。その後、アンケートやインタビューのスクリプトを作成します。例えば、「このサービスは特定の年齢層でニーズが高い」という仮説を立て、それを検証できる調査設計を行います。 経営会議に活用するデータ分析 経営会議では、これまでのユーザー検証データを再分析し、顧客属性別の反応傾向や時系列での変化を可視化します。特に投資判断に直結する指標については、比較分析を通じて説得力のある資料を作成します。 これらの取り組みを通じて、データに基づく意思決定プロセスを組織に定着させ、より効果的な事業展開と人材育成を実現したいと思います。

リーダーシップの変化は？ リーダーシップのスタイルは、かつては命令者がすべてを管理する方式が主流でした。しかし、今日の変化の激しい環境においては、すべてを一人で管理することは難しく、現場に一部の権限を委譲するエンパワメントが求められるようになりました。権限を委譲する側は、育成の観点を忘れず、目標の明示と必要な支援を行うことが大切です。一方で、高度な政治力が必要な業務や不確実性が高く、失敗が許されない仕事には、この手法は適さない場合もあると感じます。 目標設定の疑問は？ リーダーシップにおいては、「わかる」と「できる」が異なることを認識しなければなりません。目標を設定する際、成功の基準が定まっていなかったり、その意義に納得できていなかったりすると、適切な成果を上げることが難しくなります。業務を委譲する際は、自身に余裕があることと、相手の能力や状況を十分に理解していることが前提です。さらに、目標設定の際は、意識、具体性、定量性、挑戦の観点から整理し、６W1Hを踏まえた細部まで明確な依頼をすることが必要です。本人が目標設定に参加することで、モチベーションも高めることができるでしょう。 伝わる声かけは？ また、依頼する際には相手が本当に取り組みたいと思えるような声掛けが求められます。相手ができないのか、わからないのか、またはやりたくないのかを見極め、適切なサポートや対話を通じて、認識のずれをなくす努力が重要です。業務の説明だけでなく、相手が内容を正しく理解しているか確認するプロセスを設けることで、自主性を尊重しつつ、進捗状況を把握できる体制を作ることが期待されます。 委譲の落とし穴は？ 社内ではエンパワメントによる目標設定が義務化されているものの、業務全般に無理に権限を委譲しようとするケースも見受けられます。現場に任せる範囲と、重要な決定については上長が連絡・相談するという報告ラインを整備する必要があります。日々の業務判断において、現場リーダーに委譲することで一部問題が発生した事例もあり、全体の管理が過度になるとマイクロマネジメントにつながる危険性があると感じています。管理職は、日常の後処理に膨大な時間を費やすのではなく、先導すべき課題に注力できる仕組みづくりが求められています。 連携の壁は何？ さらに、社内横断プロジェクトや複数の関係者が集まる組織では、明確なゴール設定や教育的なサポートが難しくなるため、業務の割り振りが一層複雑になります。これまで、多くの場合、一人の幹事に大きな負担がかかってしまうか、または分担しても後に大幅な修正が入るという状況がありました。限られた時間と労力の中で、各々の経験や知見を活かし、より完成度の高い業務を実現するためには、どのような働きかけが適切か、さまざまな意見を交換していく必要があると考えています。

なぜスキル重視？ これまで、業務の割り振りや目標設定においては「必要なスキルや経験があるか」を重視してきました。給与が発生する仕事であるため、本人のモチベーションややりがいと必ずしも一致しなくても仕方がないと捉えていたからです。 個人に注目する理由は？ しかし今回の演習を通じ、「仕事はあくまで人間が行うものであり、タスクではなく個人に焦点を当てることが納得感や意欲的な取り組みに繋がる」という視点の重要性を改めて認識しました。計画や目標を達成するためには、ゴールまでのステップを着実に進める必要がありますが、その原動力となるのは「人間」です。リーダー一人のアウトプットには限界があるため、チームメンバーにエンパワメントを行い、各自の力を引き出すことでより大きな成果が生まれると理解しました。 どう納得感を生む？ そのためには、単なるタスク管理に留まらず、部下のモチベーションや問題意識、やりがいを引き出し、納得感を醸成するマネジメントが求められます。また、エンパワメントを意識するのは特定の場面だけでなく、日頃からの雑談やコミュニケーションの積み重ねが、部下の本音を引き出すうえで不可欠であると実感しました。 柔軟な管理は可能？ 日常業務の割り振りに活用するため、タイプ別に柔軟なマネジメントを実践したいと考えます。意欲がありスキルも高いベテランには、業務の背景を上位方針や自部署を取り巻く環境と結びつけて説明し、貢献度や納得感を高めるとともに、アウトプットのイメージや納期を事前に合意し、基本的に任せるスタンスを取ります。一方、クセがありスキルがやや不足している中堅・ベテランに対しては、まず考えをすべて話してもらい、背景説明とともに「あなたならできる」といった依頼の仕方を心がけます。最低限の指示に留め、多少のズレがあっても後でこちらで手直しする覚悟を持って臨みます。修正の際には、相手の成果物をベースに報告しやすいように調整した上で、内容の違和感や修正点があれば伝えるようにしています。 若手はどう伸ばす？ また、スキルが低い若手には、業務の背景や目的を丁寧に説明し、ゴールまでの段取りや必要な情報を自ら考えてもらうよう打ち合わせの中で促します。多少の寄り道も許容できるよう、余裕を持ったスケジュール設定を心がけることが重要です。 どう環境を整える？ さらに、日常からエンパワメントしやすい環境づくりを意識し、雑談を含む積極的なコミュニケーションを実践します。対面での勤務時には特に、相手の困りごとやモチベーション、余裕感を把握するよう努めます。上位方針や環境の変化は定例ミーティングを通して共有し、プロジェクト全体の進捗も同様に報告することで、各自がタスク全体の位置付けを意識し、自分ごととして取り組める土壌を作ることを目指しています。

リーダーとしての役割とは？ リーダーとして、相手のモチベーションや効果的なインセンティブを理解することは重要です。モチベーションは個々に異なり、状況に応じて変化します。そのため、以下のフレームワークを使って多角的に洞察することが有用です。 まず、「マズローの欲求5段階説」では、生理的欲求、安全・安定性欲求、社会的欲求、承認・尊敬欲求、自己実現欲求の5つの欲求レベルを理解することができます。また、「X理論・Y理論」では、明確なノルマと未達成時の罰を与えるX理論と、高い目標と達成時の報酬を与えるY理論の2つの視点を提供します。さらに、「動機付け・衛生理論」では、仕事に満足をもたらす要因と不満をもたらす要因が異なる点を考慮します。 どうやってモチベーションを高める？ モチベーションを高めるためにすぐに実行できることとして、以下の4つが挙げられます。 1. **尊重する**: - 言葉を用いて評価や称賛を与えることで、相手の自己承認欲求を満たし、人が持つ自然な欲求を満足させます（例：感謝の表明、結果の報告）。 2. **目標設定をする**: - 自分の仕事が組織内でどのような意味を持っているかを理解することで、仕事への自律性を誘発し、自己承認欲求を満たします。 3. **フィードバックを行う**: - 相手の理解を前提に言葉を使用し、一方的な情報伝達を避けるよう心がけます。相手の表情や反応を見ながら工夫をすることが大切です。 4. **信頼性を高める**: - 日頃から信頼関係を築いておくことが必要です。 フィードバックの重要性を理解する 仕事に対するフィードバックは、自身が担当者として実践した場合は自身へ、リーダーとして関わった際はメンバーと振り返ることで成長や効率化につなげます。特にフィードバックの際には、以下のポイントが重要です。 - **労いの言葉と肯定的なフィードバックを実施する**。 - **時系列に沿って振り返りを行い、次に活かすために以下の3つの点を問う質問を投げかける**: 1. 出来事や状況について 2. そこでの考えや行動について 3. 気づきや教訓について また、以下の点も意識することが大切です。 - **価値観トランプとエンゲージメントサーベイの結果を活用する**: - 関わるメンバーが仕事をする動機や、何にモチベーションを感じるか、どんな時にやりがいや喜びを感じるかを共有し合う機会を設けます。 - **施策を終えた際には必ずフィードバックの機会を設ける**: - 次に繋がる振り返りを実施します。 このようにして、リーダーとして相手のモチベーションを理解し、適切なフィードバックと信頼関係を築くことで、チーム全体の成長と効率化を促進します。

多様な視点は？ 受講生の皆さまの多様なアイディアや着眼点に触れることで、自身の課題への向き合い方を改める大きなきっかけとなりました。生成AIの活用事例からは、自らの業務に活かすヒントも得られ、非常に刺激を受けました。また、デザイン思考のプロセスでは、各段階での発散と収束のバランスが最終的な施策やテスト段階に大きく影響するという点が印象的でした。 課題の改善方法は？ 自身の課題に対する取り組み方を見直し、ほかの受講生からの多彩なアイディアを学ぶ姿勢は非常に有益です。さらに、生成AIの業務への応用意欲や、デザイン思考の各プロセスの深い理解が、今後の成長につながると感じています。 思索の問いは？ 以下の問いを自分自身に問いかけ、さらに思考を深めたいと思います. ・デザイン思考のプロセスで、効果的な発散と収束を実現するためにはどのような手法が考えられるでしょうか？ ・ほかの受講生から得た学びを、具体的にどのように自身の業務に応用できますか？ 他者の意見は？ 他者のアイディアを参考にしながら、自分の業務にどのように反映させるか具体策を考えることが重要だと感じました。 授業の学びは？ 講義を通して、以下の５点を特に意識したいと考えるようになりました。 重要な意識点は？ ①　顧客のニーズや課題を深く理解するため、学んだインタビュー手法を活用し、顧客の立場から感情や期待を把握することで、解決すべきペルソナの解像度を高める。 ②　チームでの業務において、ブレーンストーミングなどを積極的に取り入れ、自由な発散により多角的な解決策を模索する。 ③　提案するアイディアを簡易的に形にまとめ、実際に試してみることで、より良いブラッシュアップの機会を確保する。 ④　ダブルダイヤモンドの考え方をもとに、継続的な改善・改良を繰り返し、顧客の反応や市場の変化に柔軟に対応する。 ⑤　自身で商品を開発する立場ではないからこそ、異なる部門とのクロスファンクショナルな連携を重視し、情報共有を通じてより良い企画創出を目指す。 企画の目的は？ 現在、志望理由書作成に関する指導提案のイベント企画に取り組んでおり、特に高等学校３年生を対象とした指導提案を予定しています。この企画では、高３生をはじめ、保護者や教員の行動や感情を詳細に把握するため、担任、生徒、保護者へのインタビューやアンケート調査などを実施する予定です。 今後の提案は？ ヒアリングで得た情報は、イベントの目的やテーマを明確にした上で整理し、企画の焦点を固める材料とします。そして、解決策のアイディアはイベント企画チームでブレーンストーミングやＫＪ法、その他フレームワークを活用しながら、より効果的な提案へと昇華していく方針です。