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ニーズ ✕ 解決

に関する学び

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ポジショニングはどう？ 「誰に売るか？」という問いに対する答えをどのように構築するかを学びました。ポジショニングによって、特定のニーズを持つ消費者に刺さる商品を生み出し、埋もれていた市場を掘り起こすことができるというのは新たな発見でした。また、同じ商品であってもコンテクストが変わることで、新たな価値を新たなターゲットに提案することができるという点も大きな学びでした。多くの最新技術が軍事目的から生まれたことがありますが、使用シーンを変えることで、生活の利便性を高めたり課題を解決したりする技術に変わることも一例と考えられます。しかし、ポジショニングとターゲティングの違いについてはまだ自分の中で明確に理解できていない部分がありました。 セグメントの再検証は？ 編成プランを考える際にはまず、ユーザーをどのような軸でセグメンテーションするか考え直す必要があります。性別や年齢といったセグメントが本当にコンテンツ消費に合っているのかを再検証したいと思います。その上で、各セグメントをターゲティングできる企画を持っているのか確認してみたいと考えています。加えて、韓国ドラマコンテンツがなぜこれほどヒットするのか、その消費者の正確な属性（年齢や性別以外の要因）を分析し、韓国ドラマファン層をどう取り込むかについて考えてみたいです。 実行ステップは？ 具体的には、志向性でのセグメントが可能かエンジニアや戦略チームに相談したり、消費者インサイト調査チームと協力して志向性別に調査が可能かを検討します。そして、ポジショニングマップを作成し、業界での自社のポジションを把握するとともに、消費者から見た自社のポジションを確認することを目指します。

差別化で何が変わる？ 差別化を図ることで優位性を保ち、持続することが成功に繋がります。 本質は何だろう？ まず、差別化とは何かを考えると、顧客にとって価値があることが基本です。それに加えて、他社が模倣できないこと、また模倣にはリソースがかかること、そして持続可能で長期的に優位性を維持できることが重要です。戦わずして勝つ理想の状態を作り上げるためには、これらのポイントを押さえる必要があります。 価値は確かか？ 注意点として、まず顧客にとって価値があるか否かを考える必要があります。自社のリソース中心に考えると、できることだけに注目してしまいます。そこで、顧客にプラスになっているか、ニーズに応えているかを常に意識することが大切です。また、業界内だけで考えず、異業種の取り組みでも自社に取り込める部分があることに注目し、差別化に繋げることが可能です。 どんな課題がある？ 最近のMTの状況から、Oがひどい状態であると再認識しました。前回学んだフレームワークを活用し、自社の分析に課題を感じました。ポーターの基本戦略やVRIO分析を用いて、自部署の現状を把握し、解決すべき課題を設計するために活用したいと考えています。 利益はどう捉える？ 時期的に多くの打ち手を考える必要があるので、ターゲットにとっての利益を前提とすることを意識し、迷子にならないように作業用シートに記載する癖をつけています。 情報収集は正確？ また、日経新聞の読み方を変えてみました。ただ情報を把握するのではなく、記事に記載されている企業のクライアントにどのような影響があるかを一日一社考えることで、より深い理解を得ようとしています。

イシューの本質は？ イシューを明確にすることの重要性について学びました。まず、思いついた解決策を実行する前に、課題の核心を押さえるイシューを明確にすることが必要です。誤ったイシューの捉え方は、課題解決の方向性を大きく逸脱させる可能性があります。適切なイシューの見つけ方として、次のプロセスを実行することが推奨されます。 目的と現状は？ まずは、何を達成したいのかという目的をはっきりさせることです。また、関連するデータや情報を集めて現状を把握し、関与する人のニーズや期待を理解することが重要です。さらに、現状を多角的に分析し、具体的な問題を明らかにすることが求められます。 戦略のギャップは？ 次年度の戦略立案や施策検討では、目標と現状のギャップを認識し、その原因を探るために十分な情報収集を行います。これまでの施策を見直し、改善点を見極め、メンバーと共通のイシューを持ちながら検討を進めることが重要です。 セミナー効果は？ また、プロモーションを目的としたWEBセミナーを開催し、その効果を検証します。具体的には、申込人数や参加動機、顧客属性の分析を通じて、セミナーの目的と結果が一致しているかを確認します。さらに、事後営業の戦略を考え、効果を数値で評価します。 問いの共有は？ 業務においては、問いから始め、問いを残し、問を共有するというアプローチも重要です。特にプロジェクト進行中においては、最初に設定した問いから外れることを防ぎ、メンバーと目線を合わせる工夫が求められます。そのために、年度初めに評価指標を設定し、過程を記録して振り返り可能な状態を構築することを考えています。

原因をどう特定する？ 問題の原因を探る手法として、まずプロセスを分解してどこに問題があるのかを特定し、仮説を立てることが有効です。そして、解決策を検討する際には、複数の選択肢を洗い出し、その判断基準を考えた上で重要度に基づいて順位づけを行い、取り組むべき選択肢を絞り込む必要があります。 A/Bテストの意義は？ A/Bテストを活用することで、複数の施策の効果を実際に試し、反応を見て評価することができます。この手法では、仮説を持ち、検証項目をしっかりと設定することが重要です。さらに、1つの要素ずつを検証し、テストのパターンは同時期、かつ同期間で行います。期間が異なると、テストしたい要素以外の環境要因が影響してしまう場合があるためです。 広告テストは効果的？ 具体的な例として、YouTubeの広告動画作成時には、お客様のお悩みに関連づけて訴求ポイントを異なるパターンで作成し、A/Bテストを行います。どちらの広告が高いクリック率やコンバージョン率を示すかを確認することで、よりニーズの高い訴求内容を把握できます。同様に、LINE配信ではイベントのキャッチコピーを複数作成し、クリック率や開封率から最も効果的なコピーを見つけ出します。 工数を減らす方法は？ なるべく工数をかけずに数パターンのクリエイティブを作成したいと考えています。A/Bテストはいつも話題に上がり、実施したいと思っているのですが、なかなか時間がなく一つのパターンしか作成できないことが多いのが現状です。手間を減らす方法を模索しながら、A/Bテストを実施することで、お客様のニーズを深く理解し、問題の原因を明確にしていきたいと考えています。

動画から何を感じる？ ピラミッドストラクチャーの動画を見たことで、これまでのGAILのワークがすべてつながった気がします。特に、チームで意思決定を行う際に、自分がなぜこのプロセスが苦手なのかがよく理解できました。 総評で何が分かる？ 総評として、ピラミッドストラクチャーが過去の学びと結びついたことは非常に素晴らしいと感じています。チーム意思決定における課題についての意識も具体的であり、今後さらなる理解を深めるためには、具体的な事例を交えて考察してみると良いでしょう。 具体例はどうかな？ 例えば、チームで施策を決定し、合意を得て部下に伝える場面や、リーダー会で素早く意思決定を行う際にこのストラクチャーは役立つでしょう。また、相手のニーズを理解しながらロジックツリーを丁寧に作成し、応募を迷っている候補者に対するアプローチにも活用できると感じました。スカウトメールでも、応募を促すための決定的なスキルになると思います。 実践で何が証明？ 具体的な実践例としては、スカウトメール作成に生成AIを使用する際や、リーダー会で施策の合意を得るとき、メンバーの評価・任命時、問題解決の際に議論を効率的に進める場面が挙げられます。また、クライアントに推薦文を書くときには、期待される成果に対して明確な貢献を示すロジックツリーを用いることで、面接セット率が向上します。候補者へのクロージングでも非常に役立ちます。 今後はどう進む？ この学んだことを活かし、実際のチーム活動において積極的にピラミッドストラクチャーを試していきたいと思います。引き続き頑張っていきます。

共感の大切さは？ 企業支援を主な業務とする中で、最も効果的なのは、デザイン・設計の段階で「共感→課題定義→発想→試作→テスト」という流れを取り入れることだと感じています。特に「共感」のステップに重点を置くことで、ユーザーの深層ニーズをより正確に引き出すことが可能になります。このため、課題定義に入る前に必ず共感の把握を行うプロセスを取り入れるべきです。 具体策はどう？ また、共感の手法や具体例については以下の点を改めて検討しています。具体的には、共感のプロセスでどのような方法を用いて深層ニーズを引き出しているのか、そしてそのニーズを把握した後、どのような形で課題定義に活かすのかという問いに対して、実践に即したアプローチを模索する必要があります。 実践の工夫は？ 実践面では、十分にそのままの形で実施できていないと感じることもありますが、振り返りの中で、ユーザーの情緒的な側面に配慮しながら課題定義を行うことで、内部での納得度が高まり、最終的な成果にも良い影響を与えると実感しています。これまでも一部では提案を行ってきましたが、さらなる観察やヒアリングを通じて、より具体的な対策を講じるべきだと考えています。 未来へどう進む？ 今後は、企業支援の流れにおける「共感」から始まる一連のプロセスを、より具体的かつ実践的に展開していきたいと考えています。さらに、マーケティングのみならず、経営や企業変革全体を視野に入れた支援を実施するため、従来の課題解決から課題定義へのシフトを図り、自身の支援サービスのあり方についても再検討する予定です。

仮説の意味とは？ 仮説とは、問題解決や意思決定の基盤となる論点に対する仮の答えであると再認識しました。学習を通じて、仮説には「結論に対する仮説」と「問題解決の仮説」の2種類があることを理解し、特に後者では「Where：問題の所在」「Why：原因」「How：解決策」という3つの視点が重要であると学びました。また、仮説を立てる際には網羅性を意識し、3C（顧客・競合・自社）や4P（製品・価格・流通・プロモーション）などのフレームワークを活用することで、抜け漏れを防ぎ、実行可能な仮説を構築できる点が非常に有用だと感じました。 学びをどう生かす？ 今回の学びは、特に新たな研修企画の立案において活かせると考えています。たとえば、受講者が抱える課題や、その解決に向けた最適な研修プログラムを検討する際、これまでの既存の枠組みを超え、より広い視点で仮説を立てることが求められます。3Cを用いて受講者のニーズや組織の目標、そして競合の研修内容を分析することで、より具体的で効果的なカリキュラム設計が可能になるのではないかと思います。 次の研修はどうする？ 今後の研修企画では、まず研修の目的と受講者が抱える課題を明確にし、初期段階から3Cや4Pなどのフレームワークを活用して網羅的な仮説設定を行います。また、企画の途中で目的から逸れていないか、あるいは目的自体に誤りがないかを定期的に再検証するプロセスを取り入れる予定です。さらに、既存の研修内容につきましても、この手法を用いて見直しを行い、より精度の高い研修企画の実現に努めたいと考えています。

データ分解の意味は？ データを多角的に捉えるための分解フレームワークを学びました。このフレームワークでは、①分け方を工夫する、②切り口を変えて考える、③複数の切り口を用いる、④導いた仮説が正しいか自問する、といった思考スキルを活用します。こうした手法により、データを正しく理解し、課題解決へとつなげることが可能になります。また、切り口を検討する際は、目的に沿ってMECEの原則を意識することが重要です。 顧客インサイトはどう？ 現在、タスクチームで顧客インサイトに基づくConfidence活動を担当しています。顧客インサイトは、顧客ニーズの特定や戦略策定において重要な情報資源ですが、膨大なデータと多岐にわたる内容により、情報の整理や可視化に課題を感じています。さらに、目の前の数字や表にとらわれがちで、「そのデータから何を導き出すか」という視点が薄れることで、本質的な課題に辿り着けない可能性もあります。 分解スキルの使い方は？ そこで、今回Week2で学んだ「分解」のスキルを活用し、データ分析に対する心理的ハードルを下げたいと考えています。まずは来月の顧客インサイト分析資料作成に向け、手を動かしてデータを分解することから始めます。その上で、目的に沿った複数の切り口を検討しながら、自分自身で問いを立て、データを深掘りしていきます。表やグラフなども試行し、情報をいかに伝えやすくするか工夫していきます。最終的には、使用した分析手法と見えてきた課題、そこから導かれる解決策を、チームメンバーに分かりやすく説明できるよう整理するつもりです。

アイデアの出し方は？ ブレインストーミングを用いて短時間で多くのアイデアを出し、KJ法で整理して優先順位を明確にすることで、ユーザー体験の視点から課題にアプローチできると感じました。さらに、シナリオ法を使いユーザーの行動や感情を深く分析することで、課題解決の糸口が具体的に見えてきました。ペーパープロトタイピングを活用し早期にフィードバックを得ることや、バリューポジションを明確にして独自の価値を伝える手法、そして競合調査を通じてターゲットのニーズに合った方針を策定することが、ユーザーに寄り添ったWebサイトやサービスの提供につながると考えています。 チーム作業の効果は？ 実践からは、ブレインストーミングをチームで行うことで個人では引き出せない多様なアイデアが見えてくることを実感しました。また、シナリオ法によりユーザー視点での課題が明確になり、解決策が具体的になった点も大きな気づきでした。これらの手法を組み合わせることで、より効果的なサービス作りが可能になると感じ、今後の実践に活かしていきたいと思います。 学びをどう活かす？ 今日の学びでは、アイデア出しや製品コンセプト策定に関する重要なアプローチを学び、実践にどう反映させるかを考える良い機会となりました。ブレインストーミングやKJ法で個人では気づきにくい視点をチームで整理し、シナリオ法を通じてユーザーの想いや行動を深く理解することが、ユーザー中心のサービス作りに直結すると再認識しました。これらの知見を自分の業務に取り入れ、具体的な改善策を模索していく意欲が湧いています。

売れる理由は何？ 売れる理由を考える際は、「これだけで売れる」という一点に頼るだけでなく、さまざまな視点から売れる理由や売れない理由を検討することが大切だと感じました。その中でも、無限に考え続けるのではなく、「比較優位性」「適合性」「わかりやすさ」「試用可能性」「可視性」という５つの要素に絞ることが効果的だと思います。特に「わかりやすさ」と「可視性」については、一歩引いて全体を見直さないと、顧客のニーズを見失う可能性があると気づきました。整理した考えを知人に意見を聞くなどして、効果的にブラッシュアップすることも有意義でした。 誰の課題を解決？ 一方、自社サービス（BtoB）が具体的にどのような企業の、どのような課題を解決するのかという点に関しては、自身の中で十分なイメージを持てていなかったと反省しています。今週の例では、「インスタント食品」という大まかな印象は伝えられるものの、具体的に解決すべき課題が明確になっていないため、市場に十分に訴求できていないと感じました。サービス名から直感的にどのような商品かイメージしづらいため、サービス名を見直すことで上記５つの要素を再評価できるのではないかと思いました。 サービス名は適切？ また、サービス名から実際に商品やサービスのイメージが湧き、使ってみたいと感じてもらえるかどうかを確認するため、可能であれば経営者の知人など、ターゲットに近い層に意見を求めるのが良いでしょう。その前に、顧客を分類し、絞り込みを行った上で、一致する層の方々にアポイントを取ることが重要だと考えています。

顧客のニーズをどう捉える？ 顧客志向に基づき、長く愛される商品やサービスを生み出すためには、顧客のニーズの核心を捉えることが重要です。同時に、自社の強みを的確に理解し、それを活かす可能性を模索することも欠かせません。具体的な方法としては、行動観察やデプスインタビューなどがありますが、あらゆる事象を顧客視点で捉える姿勢が求められます。顧客ニーズを曖昧に捉えると、他社に追随されたり新商品に脅かされる恐れがあります。顧客が自らの費用ででも解決したい問題、「ペインポイント」を見つけ出し、それを「ゲインポイント」に昇華させることを目指します。 業務改善に必要な視点は？ 新しい業務で業務フロー図を作成する機会においても、実務者の視点から「ペインポイント」を特定し、それを解決することで業務改善へと繋げることができます。また、顧客視点をより強く意識することで、ヒアリングや課題の抽出・解決策の精度が高まると感じました。カスタマージャーニーという概念も学び、業務移管の場面ではより当事者意識を持って取り組むことが大切だと理解しました。 業務移管で心掛けるべきことは？ さまざまな業務移管や委託を受ける立場にあるため、移管元の人々の立場や業務工程を意識しつつ、ヒアリング、業務代行、業務フロー図の作成、改善提案を進めていきます。そのための準備として、ヒアリングの場面では、より詳しい状況や体験、関心事を引き出すことを重視しています。具体的な事象だけでなく、その背景にある体験や印象を言語化することも心掛けています。

顧客ニーズをどう理解する？ 顧客のニーズを探ることは非常に難しいものです。顧客が本当に求めているニーズには、顧客自身も気づいていないものが存在します。そのようなニーズを引き出す手法として、対話が重要であると感じました。特定の商品が欲しいというのは、その商品自体が前提とされたニーズになってしまうため、注意が必要です。 ペインポイントの捉え方とは？ 顧客ニーズの捉え方として「ペインポイント」があります。ソリューション開発でこれを考える機会がありますが、「あるべき姿」ではなく、「ありたくない姿」を切り口に深く掘り下げていくのが、自分に合っていると感じています。しかし、これは一般的な商品販売とは異なるため、過去の業務とは毛色が違い、苦手意識が残る場面もあります。 真因の探求が重要な理由 業務設計において真因を探ることは重要で、取引先が抱える課題解決が顧客ニーズとなりますが、既存サービスでは解決できないケースもあります。このギャップを明確にし、課題解決につなげることで、差別化を図り、ニーズを満たすことが可能となります。ただ個別でカスタマイズを行う際の困難さとのバランスをうまく取る必要があると感じます。 今後も継続して真因の解決を意識し、取り組んでいきたいと考えています。ある程度パッケージ化されたサービスが整ってきていますが、それをそのまま適用して件数の確保（セリング）につなげています。この恵まれた環境にいる間に、マーケティングを定着させておきたいです。