(82ページ目)

今後

に関する学び

---

目標設定はどう？ 「分析は比較なり」「何を明らかにしたいのか」という考えを軸に、データから得られる情報を見失わないため、まず明確な目標を設定しています。その目標に向かい、必要なデータやストーリーともいえる仮説を構築し、試行と検証を繰り返すことで、求める結果に近づけています。 データ表現はどう？ また、取り扱うデータの種類に応じた加工方法やグラフの見せ方が重要であると感じています。そのため、状況に合わせて最適な表現方法を選ぶことに努め、いかなる場合も「とりあえず」での加工を避け、ビジネスにおける分析では、データに入る前に「目的」や「仮説」がしっかり整っていることを確認しています。 ランニング費用はどう？ これまで部門費管理を想定していた中で、担当しているITツールのランニングコストについても、使用金額や実際の作業時間など、これまで取得してこなかった新たなデータ要素を活用していく計画です。これにより、必要なツールや今後の投資対象となるソフトウエアの分析に役立てようとしています。 データ収集の工夫はどう？ さらに、データが不足している点を解消するため、まずは必要なデータの収集に力を入れると同時に、作業の効率化や一部自動化の導入も視野に入れています。今回の講座を通じて、時間の有限性を改めて認識し、これからはより計画的に活動していく所存です。

仮説の重要性を感じる？ 仮説とは、ある論点に対する、または不明な事柄に対する仮の答えのことです。仮説を立てた上で、その検証のためにどのようなデータ収集が必要かを考えることが重要です。 データ収集はどう考える？ 具体的には、仮説を立てる際には比較する指標を意図的に選び、平均や標準偏差の算出など、一手間を惜しまない努力が求められます。また、必要なデータが不足している場合は、誰にどのように情報を求めるか、どんな手法で収集するかを検討し、反論が出る可能性も想定して複数のデータ収集手段を準備することが大切です。 複数仮説で探る方法は？ さらに、問題箇所の特定には、一つの仮説に固執せず、複数の仮説を立てることが必要です。これにより、各仮説同士で網羅性を持たせ、より広い視野で問題にアプローチできます。頭の中だけで考えるのではなく、視覚的に仮説を書き出すことで、検証作業の効率をさらに高められると感じています。 経験と共有の大切さは？ 実務経験が積まれるほど予想は立てやすくなり、その予測に基づいたデータ分析に陥りがちですが、今後はまず複数の仮説を明確に書き出し、漏れなく網羅することを意識したいと思います。また、上司やメンバーとも仮説を共有することの重要性を認識し、共通の意見を持って話し合うことで、コミュニケーションをより円滑に進めたいと考えています。

要素を分解する理由は？ 要素を細かく分解して考えることの重要性を実感しています。ロジックツリーやMECEを用いることで問題解決に導く考え方は知っていましたが、実際の業務で活用する機会はほとんどありませんでした。しかし、例えば売上不足の原因分析において、感覚的な判断のみで進めると、実は客単価に問題があるにもかかわらず、売上数の伸び悩みにだけ着目してしまい、重要な視点を見落とす可能性があることを改めて認識しました。 良い切り口はどこに？ また、悪い面ばかりに目が行きがちですが、良い切り口も取り入れることで全体の傾向が見え、適切な対策を講じやすくなると感じます。たとえば、自社で提供しているクラウドサービスの解約要因やアップセルの要因を分析する際は、業界、契約ユーザー数、利用部門、契約年数、ログイン回数などを軸に、理想と実際のギャップをMECEの視点で整理することが有用だと思います。 問題の整理はどうする？ 今後、業務上で何かを分析する必要が生じた際には、まず直面している状況を具体的に整理し、問題（What）を明確に定めることが大切だと感じています。その上で、問題がどこにあるのか（Where）、原因は何か（Why）、そして解決策はどうあるべきか（How）をロジックツリーを用いて整理することで、問題解決の思考を習慣化していきたいと考えています。

損益計算書の役割はどうなってる？ 損益計算書（P/L）は、売り上げから各種コストを段階的に差し引き、最終的に当期純利益を算出する重要な資料です。この構造を理解することで、数字の動きや企業の経営状況を把握しやすくなりました。 利益分類の意味は何？ 利益の分類についても学び、利益が赤字であっても必ずしも経営上の問題を意味するわけではなく、売り上げや販管費、そして特別な支出の発生など複数の要因によって結果が左右される点を再認識しました。それぞれの利益の意味を正しく理解することが、正確な経営判断につながると感じています。 コスト削減の影響は？ また、単純にコスト削減に偏ると、提供価値が下がり、顧客満足度の低下や売り上げ減少を招いてしまうという点も印象に残りました。ビジネスにおいては、まず提供価値を明確に定義し、その上で売り上げの伸ばし方やコスト削減の方法をバランスよく考えることが重要であると理解しました。 今後の計画はどう見直す？ 今後は、来年の予算計画や施策コストの計上にあたり、P/Lの正しい理解を活かして、売り上げ効果とコスト削減効果を両面から検討していきたいと思います。まずは事業部のP/Lをしっかり把握するために、必要な資料をアカウンティング担当から入手し、特別利益や損失、税金の扱いについても深掘りして学んでいくつもりです。

P/Lの読み方ってどう？ Week1から2にかけて、P/Lの構造とその読み解き方について学ぶことができました。同じカフェ事業であっても、事業のコンセプト―大切にする価値観や戦略―が異なれば、収益構造も変わるという点が印象的でした。利益創出のためには、売上高に占める「売上原価」や「販管費」の割合を抑えることが必要ですが、必ずしも単にコストを削減すればよいというわけではなく、事業戦略全体との整合性が重要であると感じました。企業活動では、事業戦略、収益構造、そして商品・サービスの価値提供のバランスを取ることが大切だと学びました。 面談前の準備はどうすべき？ また、顧客との面談に臨む前には、同業他社のP/Lを読み解き、各企業の戦略の違いを理解することが必要だと考えています。具体的には、同業他社との比較により、売上高や販管費などの構成比がどうなっているのかを分析することが有益だと思います。そのため、企業決算の情報や中期経営計画の内容を随時ホームページなどで確認することが重要です。 成長戦略はどこにある？ さらに、企業を継続的に成長させるためには、時代や社会のニーズに合わせて提供する価値を常にアップデートしていく必要性を感じました。新規事業の展開や設備投資といった資金の体力について、どのように把握し議論していくかが、今後のテーマになればと思います。

価値と戦略は一致？ 事業活動においては、まずターゲット顧客を設定し、次にどのような価値をどこまで提供するかを決めることが基本です。この段階で、必要な経営資源や資金の規模が大きく変わるため、環境の変化に応じて顧客に提供する価値を見直す必要があります。今回の学習では、経営判断をサポートするツールの一つとして、財務三表について取り上げました。 三表で現状把握？ 財務三表は、経営資源や資金の現状を数値化し、企業や事業の状況を定量的に把握するための重要な資料です。自社の経営状態の正確な把握に加え、他社との比較を通じて強みと弱みを明らかにすることができ、ターゲット設定や中期計画の策定にも役立つと感じました。 意見交換の価値？ また、講座では動画での座学だけでなく、さまざまな業種の受講生との意見交換を通して、多角的な視点から分析を行う機会がありました。学んだ知識を活用して分析や課題抽出に取り組むことで、実践的な理解が深まるとともに、今後の経営判断に応用できる点が印象的でした。 部門横断で見る？ さらに、経理や財務部門以外の人が会社の財務三表を見る機会の重要性も再認識しました。情報が十分に揃わなければ、それ自体が会社の課題となりうるという考察は、非常に示唆に富んでおり、今後の企業運営における課題意識を高めるポイントとなりました。

フレームワークはどう見る？ 複数のビジネスフレームワークの概要や活用方法を学ぶ中で、各フレームワークを実務にどう活かすかについて深く考える機会となりました。自分自身の思考も大切ですが、過去の経験に頼ると見落としがちな視点もあるため、フレームワークを通じて多角的に物事を分析することの重要性を実感しています。 3C分析はどう捉える？ 現在、3C分析に取り組んでいますが、特に他社の分析が難しいと感じています。得られる情報は表面的な部分も多く、より具体的かつ同じ粒度で市場、顧客、自社を捉える必要があると考えています。今後は、可能な範囲で深く掘り下げることで、より実践的な分析ができるよう努めたいと思います。 SWOTの見直しは？ 一方で、SWOT分析については、本当にそれが強みであるのか、または見えていない弱みがないかを丁寧に検討していくことが肝心だと感じています。社内にとどまることで陥りがちな固定観念にとらわれず、常識を見直して深堀りを進めることが求められると考えています。 今後の対策はどう？ これからは、各フレームワークを正しく理解し活用することを目指します。特に3C分析では、3つの要素を同じレベルの粒度で徹底的に分析し、その結果については上司とも共有し、認識のズレを解消することで、より実務に即した取り組みを進めていきたいと思います。

自発性を引き出す目標設定は？ 目標設定のプロセスにおいては、相手から自発的に意見を引き出し、自ら目標を設定する流れを構築することが重要です。これにより、目標設定のプロセスへこれまで以上に積極的に参加してもらうことを目指します。 効率的な目標設定の流れとは？ 現状の目標設定の流れは次の通りです。まず、上席で骨格を作成し、全体で確認会を実施します。その後、各担当が目標の詳細を作成し、個別面談を行います。このプロセスでは、特に確認会と個別面談において、相手からの意見をしっかり引き出し、彼らの興味を引いてプロセスに参加させることが求められます。さらに、自身に余裕を持ち、自分のペースを管理することも重要です。 プロジェクト見直しから始めるべきか？ この動きは半期に一度のものであるため、まずは進行中のプロジェクトの見直しから始めます。そして、指示型のプロジェクトについては、今後の目標設定を再構築するために、具体的な対応策として以下のステップを設定します。 具体的な対応策とは？ まず、全体像を再度整理して担当スタッフに共有します。次に、担当スタッフとして彼らの考えや課題を引き出し、共に今後の道筋を立てることが目標です。そして、2月5日の会合に余裕を持って臨めるよう、2月4日までに月次業務やその他の業務に目処をつけておくことが必要です。

数字の切り口をどう捉える？ 数字の切り口には複数のパターンがあり、その見え方は切り方次第で変わるということがよく理解できました。しかし、切り口によっては解釈を誤る可能性もあるため、それをどのように防ぐかが重要なポイントだと感じました。 フレームワーク活用のヒントは？ 分解の方法として3つのフレームワークが存在し、特にプロセスで切り分ける方法は今後意識して取り入れたいと思います。これらが効果を発揮するためには、ある程度の基礎知識やMECEといった考え方が必要であり、体系的に知識やスキルを習得する必要性を感じました。 管理会計で何を見極める？ 現在の職務において、既存事業の理解には、売上構成などを管理会計的に分析することが重要だと考えています。ここでGailという手法が活用できると思いました。最初に事業を分解して特性を理解し、その特性から課題を洗い出していきたいと考えています。そして、今後の社会情勢と照らし合わせて事業の方向性を整理したいです。 整理と議論はどう進める？ まずは既存事業部の情報収集を始め、その一方で管理会計の知識を身につけ、管理会計としてのプロセスを整理し、フォーマットを作成してみたいと思います。これにより自身の事業理解を深め、経験者とディスカッションを行い、現状の事業課題や今後の事業戦略に反映したいと考えています。

解決すべき問題は？ 当日演習中、解決したい問題を明確にすることが、自分の実務において不足していた点であると実感しました。結論のイメージを持つことで、分析すべき項目の選定やアウトプット時のグラフ選択など、躓きやすい箇所の解決につながると感じました。 問題点の見極めは？ 演習では、全体から問題点の箇所に焦点を絞っていくプロセスが示され、実践経験と重なる部分が多くありました。実務において、これまで問題解決の各ステップの「どこ」に位置しているかを意識していなかったため、今回学んだプロセスを通して、自分の現在の位置を客観的に捉えることの重要性を再認識しました。 グラフ選択はどうする？ また、グラフの選び方に関しては、まずその種類や役割（たとえば、差異を伝える、比率を示すなど）を理解することが必要です。仮説や伝えたいメッセージを明確にした上で、直感的にピンとくるグラフを選ぶこと、そして伝える相手の好みや傾向を把握しつつ、複数のグラフを比較検討するアプローチが有効だと感じました。 どう改善するの？ 実務を振り返る中で、学んだステップに照らして「できていること」と「改善できること」があると実感しました。全てを完璧に実行するのは難しいですが、ひとまず一度しっかりと振り返り、今後の業務遂行の効率化に活かしていきたいと考えています。

ファネル分析の重要性とは？ マーケティング分野での業務経験があるため、比較的知っていることが多かったですが、ファネル分析において顧客の行動プロセスを適切に設定する必要性を改めて認識しました。また、プロセス×ウォーターフォールチャートはあまり使っていなかったので、今後活用してみたいと思います。 ABテストの基本と注意点は？ 以下、授業メモです。 ◆ABテスト - ABテストは1要素ずつ行います。複数の要素をテストしたい場合は、別の手法を検討する必要があります。 ◆ファネル分析 - ユーザーの利用段階ごとに、どの段階でユーザーが離脱しているのかを可視化します。 - プロセス×ウオーターフォールチャートを適切に活用します。 - 顧客の行動プロセスを適切に設定することが重要です。 GA4での課題解決にどう取り組む？ GA4でのファネル分析を新たに作成する際には、顧客の行動プロセスを意識します。また、プロセス×ウオーターフォールチャートを適切に活用し、ABテストもページスピードが低下するリスクを考慮しつつ活用を検討します。 ちょうど製品サイトのリニューアルを進めており、GA4の設定も見直す予定です。顧客の行動プロセスを意識したファネル分析を行い、原因探索が適切に行えるようにします。また、見出した原因に基づく改善にはABテストを活用します。

フレームワーク活用の意義とは？ 戦略のフレームワークに関する知識を整理し、それを活用することで視野狭窄を避けるとともに、分析視点の抜け漏れを防げることが理解できました。また、戦略が自身の業務だけでなく人生設計にも応用できることを学びました。ただし、フレームワークの活用は戦略の第一歩に過ぎず、ユニークな戦略を立案するためには地道に考え抜くしかないことも再認識しました。 教授の意見をどう活かす？ 自社の医療機器の新製品に対する教授からの評価を本国に伝える際には、教授のコメントをそのまま伝えるのではなく、戦略的に分析してから伝えることが重要です。教授の影響力や専門、属性情報に基づいてフィードバックの重要性を正当化し、指摘された改善ポイントを重要度と難度の二軸で分類し、優先順位を付けることが求められます。また、40名のドクターに新製品を使用してもらい、アンケートを集めましたが、ミクロな情報をマクロな視点で整理するために、戦略的な思考で分析していきたいと思います。 新製品評価の次のステップは？ 新製品の評価については、まず社内のメンバーと方向性を決定し、その後、教授からのフィードバックを9月中旬までに分析し、本国と今後のアクションについて合意を得る予定です。さらに、40名の先生から得られたアンケート回答に基づき、ポジショニング戦略を立案します。