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確認 ✕ 検討

に関する学び

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B/SやP/Sの基本を確認？ P/Sの当期純利益がB/S上の純資産に該当することや、B/Sを見る際にはまず5つのパーツの大きさを比較することを学びました。その上で、何に資金が多く使われているのか、必要な資金が増加していないか、そして倒産のリスクがないかを確認する視点が非常に役立ちました。 減価償却はどう違う？ また、減価償却の方法として定率法と定額法の違いについても理解を深めることができました。計算方法や適用する状況について具体的に把握できたため、今後の実務にも役立つと感じました。 新規取引はどのように？ さらに、新規取引の検討においては、取引先のB/Sを自分なりにイメージし、構造を捉えることが重要であるという点に気づかされました。学んだ内容を踏まえ、本質的な強みや潜在的なリスクを見極める視点を持つことが、信頼できる取引関係の構築につながると実感しています。 対話で方向性は？ 最後に、取引先の担当者と会社の強みや、目指すべき方向性について対話を重ねることが、相互理解を深め、より良い関係を築く上で非常に有効だと学びました。

仮説の意義は何？ 普段は無意識に仮説を活用していましたが、今回改めて仮説について深く考える機会となりました。問題点に対してフレームワークを用いて仮説を立てることで、対応が迅速になるという認識はこれまであまり持っていなかったため、今後はより丁寧に仮説を構築し、その正しさを確認しながら業務に取り組んでいきたいと考えています。 仮説の落とし穴は？ 実際に仮説を立てる際、つい思い込みに基づいた仮説になってしまうことが印象に残りました。そのため、クリティカルシンキングを意識し、より網羅的に状況を確認するよう努めます。また、困りごとが発生した場合、ユーザーが直面している問題をフレームワークを活用して洗い出すことも重要だと感じています。特に4Cの視点はこれからも大切にしていきたいです。 施策はどう進める？ 新しい施策を検討する際には、4Cを活用して仮説を構築し、その仮説に基づいて必要なデータを収集し、提案へと繋げていくつもりです。データを集める際は、自分のバイアスに左右されず、幅広い視点で情報を整理するよう心がけたいと思います。

イシューの問いはどう？ イシューを特定するための問いの立て方を学びました。問いは具体的な行動に落とし込むことが重要であり、イシューは一貫して追い続ける必要があります。そのため、定期的に立ち返って方針にブレがないかを確認することが大切です。 問いの背景はどう？ この手法は、社内のサポート対応にも活用できると感じています。問い合わせ内容をそのまま受け取るのではなく、なぜ問い合わせがあったのかを問い立て、本当に解決すべき課題を掘り下げることで、イシューを明確にし、結果としてサービスレベルの向上に繋がると考えています。 会議で問い直す？ また、問い合わせに対して問いを設けた上で、社員とのコミュニケーションを通じて情報収集し、イシューを明確にすることが必要です。メンバーごとに対応内容に違いが出ないようチーム内で共有し、長期間にわたり課題解決が進まない場合は、会議でイシューに立ち返り、問い自体が正しかったのかを含めて検討していくことが求められます。こうした流れを定例会議に組み込むことで、より効果的な対応が実現できると考えています。

ギャップをどう認識する？ 問題解決の4ステップのうち、特に「What」に注目し、あるべき姿と実際のギャップを定量的な指標（戻り作業件数、作業にかかった工数、提案件数など）で明確に合意することの重要性を学びました。また、原因分析ではロジックツリーを活用し、検討内容を「もれなく、ダブりなく」分けながら視覚化する方法についても理解が深まりました。 議論の進め方はどうする？ 議論に先立ち、まずメンバー全員で各ステップやロジックツリーの使い方を確認することで、効率的な打合せの進行が期待できると感じました。たとえば、自グループの課題を「あるべき姿に届いていない事柄」と「ありたい姿に到達させたい事柄」に分け、さらに緊急度や重要度の観点で項目を設定し、課題をリストアップします。その後、部門の評価基準に沿ってグループ化・絞り込みを行うことで、議論の視野が広がり、参加メンバーの納得度も向上すると考えています。さらに、年間のグループ目標設定時に、ロジックツリーを用いた項目分けも取り入れ、数多くある課題の中から重点項目を絞り込む議論の場を設ける予定です。

仕事の本音は何？ キャリアアンカーを通じ、自分が仕事で何を大切にしているかを理解できたことは、今後のキャリア形成に大きく役立つと感じました。これまで「社会的な役割」や「家族のため」「お金のため」といった理由で業務に取り組んできましたが、実際に自分の喜びがどこにあるのかを問い直すうちに、今までの考え方とは異なる価値に気付くことができ、改めて仕事に向き合う姿勢を見直すきっかけとなりました。 みんなのキャリアは？ また、キャリアアンカーについて会社に提言し、皆がどのような目的意識で仕事に取り組んでいるかを把握したいと考えています。さらに、部下がどのような価値観や動機を持って業務に従事しているのかを理解し、それぞれに合わせたコーチングが実現できればと考えています。 可能であれば、アンケートなどを通して社員一人ひとりのキャリアアンカーを確認し、キャリア・サバイバルの検討に役立てたいと思います。私自身も、日々の業務の中で自分の価値観を意識し、部下に対して適切なキャリア・サバイバルの指導ができるよう努めていきたいと考えています。

商品の開発と見せ方、何を学んだ？ 私は、顧客起点で商品を開発するだけでなく、見せ方を考える際にも顧客にとってのメリットを重視する必要があると学んだ。特に、ネーミングやパッケージの重要性を再確認することができた。新商品であればあるほど、第一印象から連想されるイメージを顧客視点で確認し、構築していく必要があると感じた。 顧客視点で考える時のポイントは？ 商品の見せ方を考える際には、話題性を狙うこともあるが、一度立ち止まり、顧客視点で確認することが重要だと思った。自社において売れない商品や廃盤になった商品についても、見せ方を変えることでリブランディングができないか検討することが有効だと思う。 提供価値を逆算するには？ また、商品CMからどのような顧客をターゲットにしているのか、提供価値は何なのかを逆算して考えることも大切だ。日ごろからさまざまな商品の見せ方を分析しておくことで、担当商品の見せ方を考える際の幅を広げることができる。自分が買いたいと思った商品については、その理由を深掘りして考えてみることも重要だと感じた。

PL理解の重要性とは？ PL（損益計算書）を理解するには、大まかな数字で概要を把握することが重要です。分析する際には、傾向の変化や相違点に注目し、それをもとに仮説を立てて検証することが学びとなりました。また、提供する価値によってPLに現れる内容が異なるため、これがどのような影響を及ぼすか、イメージを膨らませて検証することが大切だと感じました。 毎月の損益報告をどう確認する？ 毎月の会社の損益報告を見る際には、まず数字から傾向を大まかに把握することを心掛けようと思います。その後、傾向に変化があるか、大きな相違点があるかを確認します。そして、もし相違点があれば、どのような事象がそれを引き起こしているのかを検証し、再発防止策を考えられるようになりたいと思います。 部門のPL分析に注力するには？ また、自分の部門の損益計算書を毎月確認し、傾向や変化を分析することにも注力したいです。損益の悪化要因を詳細に分析し、傾向が見られれば、改善策を検討します。そして、それを部下と共有し、今後の利益計画に反映させたいと思っています。

思考の癖をどう活かす？ 議論を進める際には、各自の思考の癖を意識し、具体と抽象の両面からアプローチすることが重要です。例えば、共通項を見つけ出し、そこからアイデアを派生させることで、考えを広げる工夫ができます。また、視点、視座、視野を変えるために、どのような分類が可能かを常に考えると、議論が短絡的な結論に陥らないようにする効果があります。 戦略説明はどう進める？ プロジェクトの方針や戦略を検討する場面では、上位者への説明や提案の際に、このアプローチが役立ちます。一度思いついた案が本当に最適か、他により良い選択肢はないかを議論し深めることで、資料作成時には筋道の通った説明と納得感のある内容を提供できるようになります。 多角的視点は何？ また、議論する際は前提にとらわれず、異なる視点や切り口で考えてみることが大切です。議論した内容を他の人に確認してもらうことで、論理的に説明できるかどうかを確かめ、最終的な説明資料ではストーリー性や論理の整合性、何を伝えたいのかが分かりやすい構成を意識するようにしましょう。

分解手法の魅力は？ 要素を細かく分解する手法が印象に残りました。単に「売上不足」と捉えるのではなく、生徒数と単価という視点で分解し、売上を構成する要素をロジックツリーで整理、さらにMECEの考え方に沿って網羅的に分類する点が非常に整理され、有用であると感じました。 来期計画にどう活かす？ ちょうど来期の計画策定中で、中期経営計画と現状との差を埋める方法を検討する際に、この考え方が大いに役立ちそうです。未達の原因をロジックツリーに基づいて分解し、それぞれに対して具体的に不足している要素や達成するための手段を考えるアプローチを取り入れたいと思います。 整理方法は本当に？ また、問題をロジックツリーで整理し、MECEの視点で確認する方法も非常に効果的だと感じました。例えば、ある分野の実績不足について、売上を契約単価と契約数に分け、契約単価は物件価格やリース料率、契約数は営業の人数や営業一人あたりの契約件数に細分化して検討することで、各項目における課題や解決策を明確にできるという点が特に参考になりました。

仮説の軸どうする？ 仮説を考える際は、一定の軸を持って行うと思考が整理され効率的です。例えば、4P（価格・場所・商品・プロモーション）や3C（顧客・競合・自社）などのフレームワークを活用することで、仮説が一点に偏らず、全体を俯瞰して検討できます。 効果検証のポイントは？ また、デジタルマーケティングの効果検証においては、訴求メッセージが狙った対象に適切に伝わっているか、費用対効果が十分か、媒体ごとの違いがあるかなどを意識して仮説を立てることが重要です。ターゲット設定が正確かどうか、その情報が購買に結びついているかという点も、明確な仮説設計を通じて再確認する必要があります。 購買行動の見極めは？ さらに、購買データに基づき、どのイベントが発生したときに購買に結びつくのかを意識しながらデータを整理することで、仮説シナリオを構築します。その上で、ターゲットを明確に定め、手元にある各種レポートや分析ツールをもとに、メッセージが本来届くべき相手にしっかり伝わっているかを検証する方法が求められます。

ターゲットはどう選ぶ？ ターゲットを明確に設定し、その層に合わせたサービスを提供することが成功の鍵だと感じました。ターゲット層を絞らずに展開すると、どこか中途半端なサービスになり、結果としてどの層にも響かない可能性が高いと思います。 ブランド戦略の秘密は？ また、老若男女問わず幅広い顧客を持つある有名ブランドの戦略に改めて驚かされました。誰に対しても「価値」を感じてもらえるブランドづくりの秘訣を知りたいと考えています。 具体的活用はどう？ この考え方は、以下の3点において具体的に活用できると感じています。 ① 自社の成長戦略を検討する際、まずターゲットを明確に定め、その上で商品やサービスの方向性を確認するために活用したい。 ② 現在力を入れているターゲットがどこであるのかを示し、もし取りこぼしている層がある場合は、その理由を明確に考え直す必要があると考えます。 ③ 商談が立ち止まった企業については、業種やニーズを再調査し、どの部分にズレがあったのかを分析して今後に活かしたいと考えています。

流動資産と固定資産の比率は？ 全体像を捉えるために、まず流動負債、固定負債、純資産、流動資産、固定資産について確認します。特に資産がどのように使われているのか、流動資産と固定資産の割合が提供価値に合致しているかを確認することが重要です。また、倒産のリスクを避けるために、流動資産と流動負債の関係や固定資産と純資産の関係についても注意深く観察します。 経営戦略に役立てるには？ 自社の提供価値を念頭に置きながら、B/Sを確認し、資金調達と資金運用のバランスを分析することで、経営状況や課題、将来への取り組みを多面的に検討したいと考えています。また、競合他社についても同様に分析し、競合の動向を把握することで、経営戦略に役立てたいです。 他業種のB/Sも重視すべき？ 自社および競合他社のB/Sを経年的に整理し、違いや今後の動向を整理することが大切です。さらに、他業種の会社のB/Sも整理し、事前に立てた自分のイメージと合致するかを確認して、業種ごとの違いも含めたB/Sの理解を深めていきたいと考えています。