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学び ✕ ビジネス

に関する学び

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イシューはどう見抜く？ 課題解決を進めるためには、まずイシューを特定することが重要です。これは、課題に対して最適かつ迅速な解決策を導くための基本であり、どの取り組みが最も効果的に課題を解決できるかを明確にするためです。具体的には、データを分解してイシューの特定を容易にし、内部環境と外部環境を分析することで、課題の本質を正確に把握する必要があります。さらに、イシューを問いの形にし、具体的かつ一貫して検討する点にも留意することが大切です。 IT戦略はどう考える？ 学んだ手法とその解決方法を、自社業務と顧客先業務の双方に活かすことができると感じています。自社業務では、IT戦略を考える上で、どの領域に投資するかを提案することを目的とします。まず、自社の売上データを分解し、内部・外部環境を分析することで、ビジネスインパクトの大きい領域を特定します。その上で、従来のIT導入を促す戦略ではなく、顧客企業の利益向上を目的とした戦略を検討するための問いを立てたいと考えています。 業務効率改善はどう進む？ 一方、顧客先業務においては、業務効率化を提案することが目的です。具体的には、システム検証業務において最も時間がかかる工程を確認し、どのタスクを削減できるかという問いを設定することで、より効率的な業務改善に繋げることができると考えます。

顧客価値の定義とは？ ビジネスにおいて顧客に対してどのような価値を提供するかを明確にするためには、対象となる顧客（ペルソナ）をしっかりと定義することが重要だと学びました。顧客ペルソナが不明確だと、ビジネスを構築するのに必要な要素や資金の計画が立てられません。また、ビジネスの成果は損益計算書（P/L）で大まかに計算できますが、利益が出ていない場合の修正プランも検討する必要があります。この際、ビジネスが提供する基本的な価値は不変とすべきで、そこがぶれると「なぜこのビジネスを始めたのか？」という根本的な問題に直面する恐れがあります。そのため、修正プランについても価値への影響を考慮しながら検討することが不可欠です。 自社サービスの価値を再確認するには？ 現在の業務においても、自社のサービスや自分の組織・チームがどのような価値を提供しているのかを再確認します。その価値が実際に提供できているかどうかを測定する基準としてKPI（重要業績評価指標）が定義されているので、その関係を正しく理解することが必要です。 まずは社内情報を含めて、自社製品が提供する価値や関連サービスの価値の認識が、自分の理解と合致しているかを確認します。もし差異がある場合は、その部分を修正します。また、KPIについてもその設定背景を正しく理解し、同様に確認を進めていきます。

マーケティング思考とは？ 「マーケティングそのもの」よりも「マーケティング思考」とも言える思考回路について改めて理解しました。具体的には「出発点を顧客目線に置く」ということです。ライブ授業では自己紹介を通じて単なる自己アピールではなく、「相手に魅力を感じてもらえる」という視点の重要性を学びました。急なお題であったため、相手目線を欠いた話になってしまったことを反省し、日頃から「相手は何を求めているか」を考える癖を身につけるべきだと感じました。 家業に顧客思考をどう活かす？ 事後動画では、セールスと比較することで、思考の出発点が「顧客ニーズ」であり、成果は「顧客満足」で測るべきだということを教わりました。 会社業務（海外人事企画・運営）に適用するには、経営陣の立場に立った思考展開が必要だと感じます。私は会社の顧客を経営陣であると理解しています。家業（寺・観光）に対しては、まず「顧客は誰か」を深く考え、彼らが求めるものをさまざまな切り口から洗い出していきたいと思っています。 日々の顧客目線の重要性 日頃から顧客目線を意識することが重要です。自分が顧客である立場の場合でも、一度経営側の目線に立ってみてから改めて顧客目線に戻ってみると、新たな視点が見えてくるかもしれません。家業については、実際に洗い出しを行ってみたいと思います。

リスクと魅力は何？ みのるさんカフェの事例では、客の回転数が多く、立地にかかる地代が高いなど、固定費や材料費の面でリスクがあると感じられました。しかし、その一方で、顧客が提供される価値に満足し、客単価が上昇。さらに、滞在時間が延びることがフード売上の増加につながり、コーヒー店においてフードが重要な収益源となる可能性を示しています。 顧客信頼はどう育つ？ この事例を通して、販管費の使い方が単なるコストではなく、顧客への価値提供や満足度向上につながる戦略的な投資であるという視点を学びました。特に、顧客目線での投資が信頼やリピート購買を促進し、最終的に売上増加に結びついている点が印象的でした。今後、どのような支出が顧客価値に寄与するのかを意識していきたいと思います。 実務分析の秘訣は？ 販管費を戦略的に活用するための力を養うには、実際の企業の決算書を定期的に分析し、販管費と売上との関係を考察する習慣が重要だと考えます。また、授業内容を復習しながら、日常生活で広告やサービスの質と価格のバランス、そして費用対効果に注目することで、理解を深めるとともに実践的な視点を養いたいです。さらに、仮想のビジネスプランを作成し、どこに販管費を投入すべきかをシミュレーションすることで、実務に即した洞察を得ることができると感じています。

バランスシートで見る企業の健康？ バランスシート（B/S）は、左側にお金の使い道、右側にお金の調達方法が示される点が印象的でした。1年以上流動する可能性のない負債や資産は「固定」と考えてよいという考え方も、経営の安定性を測る上で重要な要素だと感じます。また、純資産を経営を支える「筋肉と骨」、負債を「脂肪」と表現する考え方は、企業の健康状態を直感的に理解する助けとなりました。同じ資産額であっても、資産と負債の構成割合が異なれば、経営状態も大きく違うという点が非常に分かりやすかったです。 企業健康の見極め方は？ また、バランスシートを通じて企業の健康状態が把握できるという視点は、特に純資産の割合が高い企業が安定した経営をしていると考えられる根拠として説得力がありました。一方で、ハードを扱う企業とソフトを扱う企業ではビジネスモデルが異なるため、資産と負債の構成比率も当然異なるという点も、実際の経営判断において重要な示唆を与えてくれました。 新規事業の初期投資検討は？ さらに、新規事業の立ち上げ時の初期投資検討におけるP/Lでの学びの活用についても理解を深めることができました。実際にサービス事業のP/Lを読みながら、負債や純資産の割合を調べることで、事業の「健全な経営」を体感し、初期投資のブレイクダウンを行う意義を実感しました。

戦略への問いかけは？ 事業経済性のメカニズムとその前提条件が、企業の戦略の質に大きく影響することを学びました。単に知識を得るだけでなく、実際に手を動かして知識を活用し、分析することや、時代やビジネス環境の変化に敏感になってその影響を戦略に反映させることが重要だと感じています。さらに、どんなメカニズムにも例外があることを意識し、起こっている現象を構造的にとらえることで、自社が目指すゴールにとって本当に必要な戦略は何かを考える姿勢が求められると思います。これまでの即応的な解決策を超え、広い視野と長期的な視点で本質的な問題解決や価値提供に向けた「問い」の設定とその解決方法について議論できるようになりたいと考えています。 人的資源はどう活かす？ 一方、当社はサービス業や小売業など幅広い業務を展開しており、その中で人事制度設計において「多様な業務経験が全社のサービス向上に寄与する」という人的資源活用の戦略が採用されています。しかし、人事異動による退職やモチベーションの低下といった負の側面も見受けられ、現状の戦略が十分に機能しているとは言い難いと感じています。まずは自分のマネジメント範囲内で、どのような人的資源を共通して活用でき、より高い効果を期待できるのかを検証し、範囲の経済性がうまく発揮される環境作りを目指していきたいと考えています。

戦略の選び方は？ Week2～5までの体系を理解する中で、3Cやバリューチェーンを活用して環境の変化、競合、ステークホルダーの状況や課題を整理し、自社の強みと弱みを把握できました。その上で、コスト、差別化、集中といった戦略を策定する際に、どの領域に注力しどこを捨てるかというターゲティングや、トレードオフの把握、規模の経済や範囲の経済といったインパクトの大小を踏まえた戦術の選定に結びついていると感じました。フレームワークを多数学んできた結果、無理に使い始める段階もありましたが、今後は自分の技として習得し、メリハリを持って活用できるよう努めたいと思います。 どうすれば視野を広げる？ また、視野を広げて状況を俯瞰し、目の前の状況にとらわれず発想や知見を発揮することが苦手な社員も多いと感じています。そうした中で、自ら率先してこれらの手法を職場で活用・普及していくことが大切だと考え、off-JTのイベントとしてフレームワークを使うワークショップを開催してみたいと思っています。 伝え方はどう工夫？ さらに、ビジネスの現場ではフレームワークの使用シーンが多い一方で、相手がそれに慣れていない場合、伝え方に工夫が必要です。相手の思考の特性や大切にしている点を踏まえ、適切な表現へと変換して伝えることを重視していきたいと考えています。

データ分析の意義とは？ データ分析をビジネスに活用することの本質を理解し、考え方や手法を再設計して、自分のものにしたいと感じました。データ分析で課題を解決するとは、「勘と経験に頼る意思決定の方法を、データ分析を用いた合理的な意思決定へと改めること」を指しています。そのために必要なことを次のように整理しました。 シナリオ設計のコツは？ まず、ビジネスに貢献するシナリオを描くことが重要です。そして、データを基にした意思決定プロセスを設計し、解消したい問題と解決する課題を言語化します。さらには、意思決定のプロセスを形式知として明文化することが必要です。 問題点は何か？ 具体的な問題としては目標未達があり、その課題として購入増加、キャンセル回避、Webサイト離脱の回避、および集客増加といった点が挙げられます。これらの課題を「意思決定プロセス」に深く掘り下げていくことが今後の大きな課題と考えています。 今後の展望は？ 今後の6週間では、問題と課題のさらなる言語化を進めていきたいと思っています。また、意思決定プロセスの6種類のうち、特にマーケティング型の「仮説試行型」と、経営者の思考バイアスを低減させるための経営者判断型について、さらに学びたいと考えています。そして、意思決定プロセスの形式知化を設計していく計画です。

BSの健康状態は？ 純資産を骨格や筋肉、負債を脂肪に例え、BSは企業の健康状態を示すと説明される点は、初めてBSに触れる方にも分かりやすいと感じました。この説明を踏まえて、体脂肪率の逆（100% − 体脂肪率）を自己資本比率（純資産比率）と捉えれば、より具体的なイメージが得られるのではないかと考えます。 投資と資金調達は？ また、資産に投資する際は、ビジネスの価値やコンセプトを意識する必要があります。同時に、投資した資産が利益を生み出し、借入返済に充てられるかどうかも検討しなければなりません。すなわち、資金調達と投資のバランスが重要であることを理解してもらいたいと思います。 ワイン事業部の方向性は？ 弊社のワイン事業部では、ワイン小売店舗事業の立ち上げを計画しています。新店舗のコンセプトや提供する価値について、メンバーと共に再考し、これまでの学びを応用しながら、どの分野に投資してビジネスをスタートするかを模索したいと考えています。 予算計画はどのように？ 資金は借入ではなく自己資金を基本としつつ、バランスを考えた予算を設定する予定です。ワイン事業部のメンバーには投資計画の策定を依頼し、まずはどのような価値を提供し、どのようなコンセプトのお店にするかを、GW連休明け早々に検討することが重要と感じています。

思考の基盤はどうなる？ クリティカルシンキングは、ビジネスの基盤となる思考法であり、知識を実務に活かすための重要なスキルです。自分自身の思考を客観的に問い直す「もう一人の自分」として、この手法は、自らの制約や偏りに気づき、改善するための「頭の使い方」を定着させることを目指します。そのため、「3つの視」や「具体と抽象」といったフレームワークを活用し、思考の幅を広げることが求められます。 面会で何を確認する？ 顧客との面会においては、現状の治療状況や関係するデータから得られる洞察を基に、未充足のニーズの把握やエビデンスの創出に努めています。こうした過程で、顧客との信頼関係が深まれば、真のニーズを的確に把握でき、結果としてチーム全体の活動にも良い影響を与えると考えています。信頼関係を築くためには、円滑なコミュニケーションに加え、顧客に新たな気づきを提供するスキルが不可欠です。そのため、面会に際しては「頭の使い方」を正しく理解し、より効果的な対話を目指しています。 議論でどの視点を問う？ ディスカッションの場では、考えに偏りがないか常に意識することが重要です。視点、視座、視野といった多角的な観点から課題にアプローチし、自分自身を問いながら積極的に質問や発言を行うことで、問題点の正しい理解と方向性の明確化を図ります。

どうやって伝える？ 伝えるべきメッセージを視覚化する過程で、データをグラフや図、表といった多様な形に変換することの重要性を実感しました。同じ情報でも、使い分ける表現形式によって伝わる深さや幅、インパクトが大きく異なることを学びました。また、常に相手を意識し、どの方法が最も適しているのかを考えながら取り組むことで、視覚化のスキル向上に繋がると感じています。 良い文章って何？ 一方、ビジネスライティングについては、「良い文章」とは目的を明確に持ち、読み手の立場を理解し、内容が充実していて、かつ読まれる文章であると定義されることに気づかされました。自身がこの４つのポイントすべてに当てはまると感じたのは、執筆中は気づかない部分も推敲の過程で見えてくると実感したためです。完成後に文章を読み返すと、当初の意図とは異なる表現になっていることもあり、どうすれば各ポイントを的確に自分の文章に反映できるのか、今後のライティングスキル向上の課題として捉えました。 視覚化の練習は？ 視覚化の面では、まずはデータを様々なグラフや図、表に変えることにチャレンジし、手探りで習慣化を目指しています。最初は経験不足から思うように伝えられなくても、色々と試行錯誤を重ねながら、相手の反応を見つつ自分の感性とスキルを磨いていこうと思います。

非日常カフェのリスクは？ week1とweek2を通して、2つの異なるカフェのビジネスモデルについて学ぶことができました。ひとつは、非日常の高級感を提供するコンセプトのカフェで、高単価な商品設定に合わせた売上原価や販管費がかかる点と、簡単に価格を下げることのリスクを理解しました。 日常カフェの戦略は？ 一方、日常的な気軽さをコンセプトに据えたカフェでは、薄利多売モデルをとるため、商品価格の低さに加え、売上原価や販管費をできるだけ抑える工夫が求められていました。また、固定費を賄うために多くの顧客に購入してもらう必要がある点も学びました。 収益の違いは？ この学びから、同じ業種であっても、ビジネスモデルによって収益性や費用の構成比が大きく異なることが明らかになりました。今後、同業他社との比較において、販売単価と特に販管費の構成比がどう異なるのかを詳細に分析していきたいと考えています。 PLギャップをどう？ さらに、財務三表を公開している企業のデータを収集し、自社のPLが目指すビジネスモデルとどの程度一致しているか、またどの項目にギャップがあるかを検討することが重要だと感じました。ギャップが見られる場合には、どのような施策で戦略と数値を整合させるかという具体的な改善案を出していくことが課題となるでしょう。