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事業 ✕ 強み

に関する学び

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事業の意義はどう？ オリエンタルランドを例に、B/Sの構造を読み解くという演習を通して、事業内容や提供価値に基づいた仮説の立て方を学びました。まずは、どのような事業を展開し、どのような価値を提供しているのかを整理。その上で、経費や資産の状況から、必要な支出や現有するリソースを考察しました。 分析結果は説得的？ 全体として、事業内容や提供価値に即した仮説立てが非常に説得力があり、分析が的確に行われたと感じました。次回は、この分析結果を踏まえて、さらに具体的な行動計画に落とし込むと、知識の実践的な活用が一層深まるでしょう。 資金運営の課題は？ また、実際の分析過程においては、非日常感の提供という点で、資産や経費の管理が徹底していることが強みとして浮かび上がりました。一方で、いずれの取り組みも大規模な資金を要するため、調達面での課題がある点も見受けられました。企業の事業形態や実態を十分に理解することが、より精度の高い仮説形成につながると再認識しました。 他社の検証はどう？ さらに、他社の分析や情報収集においては、まず気になる企業の事業内容や提供価値について、思い描く仮説を立てることが重要です。その後、その仮説に基づいてどのようなP/LやB/Sが存在しうるかを考え、実際の数字と突き合わせることで、自分の仮説の妥当性を評価することができます。仮説が一致していれば自信につながり、もしずれている場合は、着目すべきポイントを学ぶ良い機会となるでしょう。 知識活用はどのように？ この学びを今後のステップアップに役立てるためにも、得た知識の活用方法を具体的に考え、自己の分析スキルをさらに磨いていってください。

「3つの視」で何を感じる？ 今週の学習で特に印象に残ったことがあります。それは、「3つの視」、常に目的を意識すること、そして自他に思考の癖があることです。普段からロジカルに物事を考えるよう心がけていますが、時には直感で判断することもあります。直感が間違っているわけではありませんが、自分自身の経験に基づいて判断していることは確かです。しかし、新しい立場や状況では過去の経験が生かせない場合もあり、そうした指摘を受けることが増えてきました。このため、改めて「3つの視」を意識することが重要だと感じました。 整理不足はどこだ？ 自分が直感的に考え、整理ができていない箇所がないか確認すること。そして、整理する目的を明確にしたり、相手の言動の背景を考えたりすることで、思考の枠を取り外すことができます。それにより、より幅広くクリティカルな提案が可能になると考えています。 分析の視点は何？ 事業企画として部門の将来計画を立てる際、まずは既存事業の強みや弱みの分析が必要です。この分析にあたっては、フレームワークを活用し、「視点・視座・視野」が網羅されているかを意識したいと思います。各事業部長とディスカッションを行う際は、彼らの経験豊富な議論をどう位置付けるかを意識し、相手の考えを整理し理解するのに役立てたいです。 将来計画はどうする？ まずは、自分自身が事業分析を行う際に「3つの視」をしっかりと意識したいと思います。今月中に部門の将来計画のプロットを作成する必要がありますが、これをフレームワークを使って抜け漏れのないように作成し、議論のたたき台として使えるレベルまで高めていきたいです。

サンクコストの影響とは？ 今回の事例は、私自身が過去に似たケースを経験し、共感と学びを得たものでした。定量的に見れば捨てるべきプロジェクトであったにも関わらず、サンクコストが捨てる決断を鈍らせたという経験があります。過去の実績や関係、そこに込めた想いは人として大切にしたいものですが、それだけでは生き残れない現実もあります。 選択が事業に及ぼす影響 この学習を通じ、当時もっと定量的に説明できていれば、組織全体が共感し「捨てる」決断ができたのではないかと後悔しています。現在事業企画としての選択を迫られており、その選択は事業に大きく影響するため、多くの人から注目されています。今週の学びと過去の経験を踏まえ、関係するステークホルダーの合意を得て、事業成長につながる選択をしなければなりません。 目標達成に必要な要素 そのためには、これまでの学びを活用し、俯瞰的な視野や明確な目標、戦略、そして優先順位付けを明確化することが求められます。業務においては、上司とともに以下の観点を明文化し情報収集を進めてきました。 3Cを用いた強みの分析 まず、実現したい目標とそのための具体的施策を立て、3Cを用いた分析から自社が推進すべき強みとなる要素を洗い出しました。これを基にステークホルダーと協議し、不足している観点を確認してきました。 戦略的選択の手順とは？ 来週は、複数の実施案を洗い出し、優先順位を付け、その判断根拠を定量的、または定性的に明確化してステークホルダーを納得させる指標を設定します。指標が合意された時点で必要なデータや情報を収集し、優先順位に基づいて取捨選択を行います。

勝利のシナリオは？ 変化の激しい世の中で、シナリオを描き、自社の価値や強みを活かして勝利に結びつくゴールを見据えることの重要性を再認識しました。また、限られたリソースの中で最大の効果を発揮するためには、前向きな判断に基づいて適切な選択をすることが必要だと感じました。 合意形成はどう？ これまで、すてるという選択に際しては周囲から合意を得にくい経験をしていましたが、その背景には、選択時の判断基準が曖昧であったり、前向きな選択であることが伝わりにくかったという理由があったと理解できました。今後は、投資対効果、収益性、自社の強み、市場シェア、経営方針との整合性といった複数の判断軸を状況に応じて提示し、判断基準を明確化するとともに、丁寧な説明を心がけていきます。 事業の本質は？ また、事業の本質やメカニズムを捉えることの重要性にも気づかされました。フレームワークを単に当てはめるのではなく、その前提として企業の事業特性や収益性、競合との違いを深く考えることが、自社の多角化や事業集約の理由、企業ごとの戦略や収益モデルの違いを理解する助けになると感じました。 実行の秘訣は？ さらに、徹底的にフレームワークを活用し、様々な角度から検討した先にのみ、自分にしかできない提案と結果が生まれると実感しました。合意を得るためには、判断軸を明確にし、実行時に見込まれる未来の可能性を具体的なストーリーとして示すことが必要です。そして、変化の激しい環境下で迅速な判断や方針変更が求められるため、情報収集のための時間を毎週一定確保し、業界や社内外の動向に敏感であり続ける意識を持ちたいと思います。

学びの貢献をどう考える？ 勉強を継続的かつ効率的に進めるためには、学びが自分や他人にどのように貢献できるかを考えることが大切です。他人へのコミットメントや学んだことのアウトプットを行い、憧れを定めることでモチベーションの維持が図れます。これにより、学びがマンネリ化しないように日々の意識を高めることができます。 本質を見極める視点とは？ 物事を本質的にとらえるためには、行き当たりばったりではなく、大局的かつ多面的な視点を持つことが重要です。経営者の視点から見ると、ジレンマを過度に恐れず、ベターな選択をすることが求められます。意見の衝突があっても安易に妥協せず、高い視点での妥結点を探ることが大事です。また、他人の意見に耳を傾ける姿勢が大切です。 フレームワークの活用法は？ フレームワークは偏りをなくし、視座を高くするために効果的です。3C分析は事業機会の発見や成功のカギを見つけるのに役立ちます。SWOT分析を通じて、自社の強みや弱み、機会、脅威を把握し、必要に応じてPEST分析で外部要因を特定することも有効です。さらに、バリューチェーン分析を用いることで、事業活動の中でどの部分が価値を生んでいるのかを理解し、自社の優位性を探ることができます。 学んだことを日常に？ これらの学びを日常に活かすためには、自分なりの問いに対する答えを常に意識し、視点を広げることが重要です。そして、交渉や戦略策定の際にはフレームワークを活用し、モチベーション低下時には自己の学びの意義を見直すことで、継続的な成長を図ることができます。

自社と競合の違いは？ 差別化を考える際は、まず自社や競合の特徴を整理し、どのターゲットに対して差別化を図るのかを明確にすることが重要です。競合は自社が属する業種に限らず、お客様のニーズを踏まえて多角的に捉える必要があります。 価値と実現性は？ 次に、差別化のポイントとして、顧客にとっての価値、自社での実現可能性、持続可能性、そして模倣されにくいかどうかを確認します。一般的なアイディアに流されず、あまりライバルを意識しすぎないことも大切です。 技術と組織を見直す？ また、差別化戦略を検討する際、自社の技術や品質の新規性・優位性だけでなく、長年培ってきた組織体制や人材スキル、歴史的背景など、模倣困難な資源も幅広く考慮する必要があります。 強みの整理方法は？ 業務上、事業横断の施策検討時には、VRIO分析を用いて自社の強みを整理した上で、その施策の有効性を客観的に判断することが求められます。目に見える資源だけでなく、無形の資産も言語化して整理することで、より明確な分析が可能となります。 防災施策をどう考える？ 災害・防災対策の企画立案など横断的な施策の場合も、VRIO分析で自社の強みを把握しつつ、実現可能性（コスト面）、持続性、競合への模倣耐性、そして組織での実行可能性を意識して説明できるようにすることが重要です。さらに、言語化されにくい無形資産にも注目し、「ハード面」だけでなく「ソフト面」の価値にも着目して意見交換を行うことで、より効果的な差別化を実現する方針です。

戦略思考ってどう捉える？ 戦略思考というと複雑なイメージを抱いていましたが、実際には「やる・やらない」の取捨選択というシンプルな側面があると改めて気づかされました。競争においては、いかに勝つかに意識が向きがちですが、まずは戦わずして勝つ方法を探ることが、継続して勝ち続けるための近道だと感じました。明確な目標がなければリソースの無駄遣いに繋がり、変化の激しい現代では遅れをとる原因となります。そのため、長期的な視点に立った目標設定が重要です。また、状況を読み、相手や自分の強みや独自性を見出すことが、競争に勝ち続けるための大きな武器となります。 金融支援はどう考える？ 戦略的思考は、金融支援制度の見直しや設計といった実務にも役立つと考えます。現在および将来的な時流、全体の方針、利用可能なリソースを踏まえ、どのような支援が本当に必要か、また支援すべき事業をどのように取捨選択するかが求められています。すべてを支援対象にすることは不可能なため、業界内の自発的な競争に任せる部分と、支援すると大きな意義があり真に必要な事業を見極めることが鍵です。並行して、他の支援策との重複や役割分担にも注意を払い、自身の独自性や強みを構築していく必要があります。 最短ルートは何？ やる・やらないの判断を下すためには、まず多くの選択肢を用意することが重要です。二手先、三手先を見据え、視野を広げるための取り組みも必要不可欠です。こうした判断や経路の選定が、どの時点で最短といえるかについては、一定の経験が必要であると感じます。

ゴール達成の方法は？ 目指すべきゴールを明確にし、可能な限り省エネでそのゴールに到達する方法を見極める。戦略的な行動をとるためには、現経営資源を与件として、最速のゴール達成（顧客への最大の価値創出）のための道筋を見つけることが肝要だということを学びました。そのためには、数多ある道筋（取り組み）の中から取捨選択および優先順位付けを行う必要があり、たとえ必要十分な情報が揃わなくてもハイサイクルで行う仮説検証を前提とする仮説思考で、複数の視点に基づく明確な判断基準を持つこと、ならびに投資対効果を意識することが重要です。 中期計画にどう活かす？ 次期中期事業計画の策定時に、学んだ内容を活用したいと思います。「目指すべきゴールを明確にする」「やらなくてよいことをしない」「独自性（強み）を持ち自覚する」そして戦略の構造化を図ることが大切です。戦略的な行動をとるためには、有限である現経営資源を如何に活かしきるかが重要です。そのために、「やらなくてよいことをしない」を基に判断基準を明確にし、周囲の協力を得つつ、関係者と共に「ムリ・ムダ・ムラ」を意識しながら、投資対効果の観点から取捨選択および優先順位付けを立案します。 成功のカギとなる点は？ 以下の点を意識して立案したいと思います。 ・仮説思考を活用する ・判断基準を明確にする ・投資対効果を意識する ・その取捨選択が本当に顧客への価値提供や強み（独自性）の発揮に繋がっているか ・「やらない場合」「やる場合」の比較検討ができているか

専門家だけで大丈夫？ 文系でありながら体育会系だった私には、人と接することに長けているという強みがあり、自ら空手教室を立ち上げ、売上の向上に努めてきました。しかし、事業拡大を進める中で、自社の経営状況については税理士や会計事務所に任せ、その専門家からのアドバイスを受けるだけで十分だと考えていました。ところが、そのやり方だけではさらなる事業拡大につながらないと感じ、今回の学びを決意するに至りました。グループワークでは、多くの優秀な方々と出会い、最初は不安もありましたが、皆さんも同じような課題を抱えて学びに参加していることがわかり、安心感を得ることができました。 支出の財源はどうする？ まず、新たな支出として、テナント、人件費、消費税の支払いが必要になるため、既存事業の見直しによる財源確保が不可欠です。そして、その上で必要なヒトやモノに投資し、事業を拡大していく計画です。 数字に基づく判断は？ また、現状では財務諸表を十分に理解できていないため、今回の学びを通じてその理解を深め、数値に基づいたエビデンスをもって、新たな支出や新規事業に対する経営判断を下せるようにしたいと考えています。 計画書作成はどう進む？ さらに、予算書の作成や、銀行へ提出する事業計画書の作成にも取り組み、資金調達のための体制を整えたいと思っています。 課題の共有は有効？ 皆さんも、それぞれの業務で抱えている課題をぜひ共有し合いながら、自社の経営改善につなげていければと考えています。

顧客ニーズは何が鍵？ ある企業の成功事例から、以下の3点の重要性を学びました。まず、顧客の真のニーズをしっかりと捉えること、次に覚えやすくユニークで用途を連想しやすい商品名を考えること、そして自社の強みを把握し効果的に活用することです。 本質はどう見抜く？ また、単なる問いかけだけでは十分なニーズは掴めず、行動観察や深掘りインタビューを通じて、より本質的なニーズを探る手法の重要性を実感しました。 事業成功の秘訣は？ さらに、曖昧な顧客ニーズに基づいて新しい事業を展開すると、成功の可能性は低くなる恐れがあります。そこで、単なるニーズにとどまらず、顧客の不便さや「痛み」に注目することが必要です。これを明らかにするためには、カスタマージャーニーを丁寧に分析することが効果的であると感じました。 ネーミングはどうする？ これらの学びを通して、今後はイベントタイトルやサービス名を考える際に、連想しやすく分かりやすいネーミングを意識していきたいと思います。また、顧客のペインポイントの把握に努めるため、カスタマージャーニーのリサーチと分析を徹底し、真のニーズおよびペインの解明に取り組みたいと考えています。 チームで意識を合わせる？ まずは、今回の学びを業務を共にするメンバーと共有し、チーム全体で理解を深める状態を作り上げたいです。その上で、カスタマージャーニーのリサーチ方法を見直し、真のニーズを捉えるための取り組みを進めていく所存です。

フレームワークの活用法を学ぶ 3C分析とPEST分析は事業の成功を導くための有力なフレームワークです。3C分析では競合、市場、自社の顧客ニーズを整理し、自社の強みを明確にします。さらにSWOT分析を組み合わせることで、弱みや脅威を発見し、それを強みや機会に転換する方法を学びました。これにより、どの場面でどのフレームワークを活用するべきかを理解でき、特にビジネスの比較が具体的にイメージできるようになりました。特徴の理解は強みの発見につながります。 事例を通じた深い理解とは？ 特に、実際の事例を通じてフレームワークがどのように適用されるのかを考えることで、理解がより一層深まりました。具体的には、3C分析によって市場や顧客のニーズを把握し、自社の独自性を明確にした後、SWOT分析でその独自性が真の強みであるかを検証することができます。また、バリューチェーン分析を通じて店舗の業務フローを整理し、貢献度の高い部分を特定することの重要性を学びました。 効果的な人材教育を怎麼考える？ 業務の効率化に向けて、長期的には設備の導入といった機械化を検討し、短期的には貢献度が高い業務を担う人材の育成に注力します。これには、他部署との連携や市場調査による情報収集が不可欠です。また、人材教育では、資格や等級に応じた研修を実施し、効果的な教育スケジュールを組むことが求められます。こういった要素をフレームワークを駆使して分析し、具体的な戦略を立案することが肝要です。

目標と現状の接点は何？ 戦略的思考とは、まず目標と現状の地点を明確に設定し、その間を最短距離で結んでいくことだと学びました。普段、プロジェクトを進める際にはクライアントからの要望に応じて、発生するタスクをいくつか洗い出し、その中でも特に時間と関係者が必要な作業をクリティカルパスとして最優先に取り組むようにしています。 実行と省略の理由は？ また、戦略とは何を実行するかを選ぶだけでなく、何を実行しないかを決定することでもあると感じました。クライアントのリクエストを中心に作業を進め、要望がない部分は最低限のアウトプットを目標にする方法は、事業戦略の現場でも重要な考え方だと思います。不要な検討事項をなぜ省くのかを論理的に整理し、説明できることも求められる点に納得しています。 日常への戦略的活用はどう？ さらに、日常の様々な場面でも戦略的思考は活用されています。現在、転職活動中という身で、必要な資格取得やスキルの習得に向けて戦略的なアプローチを実践していると感じます。また、面接に備えてこれまでの業務経験や実績、強みを論理的に整理し、わかりやすく説明できるよう努めています。 整理された思考はどう生かす？ これまで無意識に行っていた思考を俯瞰し、論理ツリーなどの手法を取り入れて整理することで、今後の業務においてより幅広く深い視点を持つ戦略的な考え方を身につけられるよう、本受講を進めていきたいと考えています。