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自社 ✕ 事業

に関する学び

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法則はどう活かす？ ビジネスの法則を知り、それを活用することで、一から考える時間を短縮できます。しかし、その法則を正しく活用することが重要です。自社製品の特性や季節商品の年間を通した生産量や販売量の把握をし、全体像を捉えることが必要です。 戦略は何が鍵？ 事業戦略を考える際には、コスト低減の法則として、規模の経済性、範囲の経済性、習熟効果、ネットワークの経済性などがあります。例えば、製薬業界では膨大な研究開発費が必要になります。販売量が少ないと製品一つあたりの研究開発費が高くなってしまうため、M&Aを通じて事業規模を拡大しようとする動きがあります。また、範囲の経済性は、食品業界で培った技術を他の業界の製品に転用することを指します。 例外は何だろう？ ただし、この定石にも例外があります。ビジネスが複雑化し、それぞれの事業をマネージするコストが高くなる場合です。この場合、事業を分割して独立した会社にすることでコストが適正化されることもあります。 法則で何が改善？ 今回学んだコスト低減の法則を基に、自社の現行業務の課題に対してもともと考えていた機器の導入費自体を下げて固定費を削減し、機器の稼働率を上げる取り組みを進めることができると明らかになりました。また、ネットワークの経済性に近いサービスアイデアを検討中であり、その方向性で進めていきます。 人件費はどうする？ 人件費を削減するために、業務上作業に近い内容を切り出し、派遣社員の導入も検討しています。この導入によって社員の時間が奪われ続けないよう、導入の影響を慎重に見極めることが重要です。 次の一手は？ 現在、機器の導入費や維持費の算出中であり、データが出揃った時点で固定費削減と稼働率向上のために何ができるか、チームでアイデア出しを行う予定です。また、業務に近い作業の切り出しと派遣会社の情報収集も進めていきます。これらの取り組みは、来週から開始します。

視覚的に経営を理解する方法とは？ 内容的にはすでに学んだことが多かったが、他の学習者も書いているように「体の大きさ」を使った例がとても分かりやすかった。「骨格や筋肉」を純資産、「脂肪」を負債とし、純資産の割合が高いことを「筋肉質」と表現するのは、会社の経営の健全性を視覚的に理解する助けとなった。前回学んだ売上高と各利益の違いからも会社の戦略やビジネスモデルを把握できたが、企業の全体像や経営の健全性を具体的にイメージできるようになったのは大きな進展だった。 貸借対照表のストーリー理解法 自社の貸借対照表もまた、ストーリー仕立てで理解することが有効だと気付いた。具体的には、各拠点の経営状況を取締役会での報告に基づいて把握し、今後の建て替え業務などで貸借対照表がどのように変化するかを観察することが有益だと思う。 同業他社との比較で学ぶ 同業他社の貸借対照表を通じて企業規模や戦略を理解することの重要性も感じた。特に、同じ業界内での比較を通じて規模感や経営戦略の違いを学ぶのに役立つだろう。 異業種のビジネスモデル理解の重要性 さらに、他の業界の貸借対照表を見る際には、そのビジネスモデルや資産状況を理解することが重要だと感じた。実際、鉄道会社のように固定資産が多い業界のビジネスモデルをイメージしながら、数字を読み取る練習を続けたい。また、経理の数字に馴染みがない中で、一般的な負債額や規模感を身につけることが事業管理や開発に携わる上で役立つと感じる。 経営者視点での貸借対照表の見方 取締役会の議事録や音声を元に会社の経営状態を理解し、貸借対照表を経営者の視点で見るスキルも重要だと思う。他社の情報を見る際には、まずその会社のビジネスモデルをイメージし、そのイメージを持って貸借対照表を確認。その後、HP上の招集通知などに記載された経営状況の説明を読み込み、具体的なストーリーと数字を結びつけて理解するプロセスが有効であると感じた。

事業経済性を深めるには？ 事業経済性について、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性それぞれの角度から理解を深めることができました。これまで学習してきた各種のフレームワークと同様、言葉だけが独り歩きしないよう、きちんと本質を捉え、事業分析に当てはめることが重要だと感じました。また、ケースに応じて意味のないことを見極め、捨てるという判断をすることで情報を整理していくことも大切です。 周囲の変化にどう対応する？ 以下に、動画内でのまとめが役立ちそうだったのでメモしておきます。 1. 実際に自分で手を動かして試してみる 2. 時代やビジネス環境変化の影響を考慮する 3. 指数関数的に急激な環境変化が起こる時代である 自動車に関連する複数の事業会社を管理する立場にあるため、規模の経済性やシナジー効果、範囲の経済性は非常に重要な視点です。 値決めにどう取り組むか？ サプリや化粧品は価格が高い方が逆に売れることがあるというのはとても納得がいきました。高級車を主に手掛ける洗車事業においても、値決めには苦労しています。創業当初は一般的な相場観でスタートしましたが、現在の物価やブランディング的にそぐわなくなってきており、事業経済性を考慮して値上げが必須となっています。しかし、長く務めるスタッフの値上げに対する理解が追い付かないため、小さな会社では現場スタッフの意見も無視するわけにはいかず、時間をかけて意見の擦り合わせを行っています。 客観的視点をどう維持する？ 総合演習でも取り上げられていましたが、定性的な判断や慣習・慣例、伝統などに固執するのは人としての常なのだと考えるようにしています。そのため、日常に埋もれてしまわないよう、客観的な事実と定量的な評価、データをもって自社の現在地や状況を定期的に把握する必要があります。全社の経営企画に携わる私は、すべてにおいてやや批判的・批評的な立ち位置でいることがちょうど良いと考えています。

戦略的思考で達成するには？ 戦略的思考とは、目指すべき適切なゴールを定め、現在地からゴールまでの道のりを描き、可能な限り最速・最短距離で到達するプロセスです。これを実践するためには、目的から逆算してプロセスを設計し、本質的な課題や論点を設定することが重要です。さらに、長期的視点を持ち、論理的に物事を考え、時流を予測して他者に納得のいく説明を行う能力が求められます。また、実用的なプランを作成し実行に移す力、そして優先順位を判断し成功確率を高める力も重要です。 事業計画を立てるステップは？ 自身の業務については、まず事業規模の計画を立てることが求められます。次年度の目標数字を設定し、それに基づく具体的なアクションを計画します。また、3カ年プランを策定し、あるべき姿を描き、それに必要な手段を逆算して考えます。自社が目指すべき理想像を明確にし、ギャップを特定した上で重点項目をいくつか特定し、具体的なアクション計画を作成します。場当たり的にならないように、周囲を巻き込みつつ計画を進めます。 個社別アプローチで成果を上げるには？ 個社別企業へのアプローチにおいては、あるべき姿と現状とのギャップを特定し、必要なアクションを明確化します。この際、成功と失敗の事例を整理し、次回に活かすための改善策を講じる時間を設けます。具体的な指標を用いて優先事項を設定し、最短で目標に到達するためのプロセスを描くことが求められます。 キャリア形成の戦略的アプローチとは？ 自身のキャリアを形成する上で、自分の将来像を明確に設定し、それに向けたギャップを抽出します。特にスキルやマインドセット、住居や家族といった要素について考慮し、重要な部分を見極めることが必要です。家族と同意の上で具体的なアクションステップを計画し、業務の整理とコミットメントを行います。このようなプロセスを通じて、個人のキャリア形成においても戦略的思考を活用していきます。

4つの経済性って何？ ４つの経済性について学び、それぞれに特徴があることを理解しました。まず、規模の経済は、生産数量が増えることで製品１つあたりのコストが低減するという点です。次に、習熟効果は、累積生産量が増加することで、経験値が積み上がり早期に習熟効果を得られるという特徴があります。さらに、範囲の経済性は、既存の資源を複数の事業で活用することで、各事業を個別に行うよりもコスト削減が可能となり、経営、生産、販売、投資などのシナジーを生み出すことに寄与します。最後に、ネットワークの経済性は、参加者が増えネットワークが充実することにより、サービスの提供や活用の利便性が向上するというものです。 強みと課題は何？ 自社は主に製品製造を行っており、規模の経済、習熟効果、範囲の経済性は既に強みとして活かせています。一方で、ネットワークの経済性については、概念としては把握しているものの、実際の活用はまだ十分ではありません。今後、自社の発展を図るため、製品のネット販売や広告、口コミの活用を進めていきたいと考えています。 新製品の戦略は？ また、新たな価値を持つ製品に関しては、小規模な販売計画を立てています。既存の顧客を中心にハードウェア製品の販売からスタートし、規模の経済、習熟効果、範囲の経済性を構築することは比較的容易と見込んでいます。一方、ネットワークの経済性に関しては、再生材を用いたリサイクル製品のWEB販売や口コミの拡散といった試験的な取り組みを進め、少しずつ成果を上げながら、新規製品の宣伝と展開を加速させる方針です。 未来の展開はどう？ 今後は、新たな価値を持つ製品の開発、実証検証、広告展開、テスト販売のオペレーションプランを作成し、各経済性をどのタイミングで活用するかを明確にしていきたいと考えています。具体的には、6月中旬までに計画を確定させ、年内にはテスト販売を実現することを目標としています。

ビジネスメカニズムの理解とは？ ビジネスのメカニズムについては知っているものがほとんどでしたが、そのメカニズムがなぜ起きるのかを本質的に理解していたかと問われると、怪しい部分もありました。今回、改めて理解できたので良かったです。特に規模の不経済性についてはあまり考えたことがなかったので、誤った判断をしそうだと感じました。本質を理解することの重要性を改めて実感しました。 ネットワーク効果での注意点は？ また、ネットワーク効果の動画でも触れられていましたが、良いサービスでなければ広がらないという前提がある中で、今回のようなメカニズムを知っているからといって安易に表面的な判断をするのは危険だと感じました。 範囲の経済性はどう活かす？ 今回学んだいくつかのメカニズムの中で、特に範囲の経済性は新規事業開発の現場で新たなビジネスアイデアを創出する切り口になると感じました（特に人材資源の観点から）。一方で、新たに必要となるコミュニケーションにより生産性のない会議の時間が増えるといった弊害も考えられるので、そのバランスには注意が必要です。 自部門や他チームとの連携は？ 自部門ではビジネスアイデアを探索するチームや事業推進のチームがあるので、交流を図っていきたいと思います。同様に、他チームとの交流も積極的に行いたいですが、負担にならないような手段を取るつもりです。 メカニズムの前提条件を考えるには？ また、今回学んだメカニズム以外にもいろいろなものがあると思うので、メカニズムが発生する前提条件や要件を理解し、それを知識として蓄えるだけでなく、自社の事業にどう役立てられるかを考えたいです。最初は難しいかもしれませんが、他社がメカニズムをうまく活用している事例を参考にすることも重要だと思います。今回学んだ戦略思考については、ケースを動画や書籍で見ながら自身の学習を通じて理解を深めていきたいです。

顧客価値はどう捉える？ カフェのケーススタディでは、「顧客への価値を考える」という現業の企画・マーケティング要素が盛り込まれており、イメージがつかみやすかったです。この事例を通して、企業が提供する価値と損益計算書の読み方を意識するようになりました。 利益はどう違う？ また、「利益」と一括りにすると、どこで利益が出たのか、または損失が生じたのかが分かりにくいと感じました。5種類の利益（売上総利益、営業利益、経常利益、税前当期純利益、当期純利益）の違いを学ぶことで、それぞれの意味が理解できました。 複数事業の見方は？ 今回の事例はカフェという単一事業のみを扱う企業に焦点を当てていますが、実際には複数の事業を展開する企業も多いのではないかと疑問に思いました。財務三表の中では、PLは基本的に企業ごとに一つですが、複数事業で構成される場合、損益計算書の見方や事業（部門）ごとのPLの存在についても気になったので、復習時に詳しく調べたいと思います。追って、各部門ごとに作成される「部門別損益計算書」が存在するとの情報も得ました。 競合と自社はどう違う？ この学びは、企画立案時の事前調査や他社の分析と比較に活かしたいと考えています。企画段階では、すでに決まった予算の範囲内で進めることが多いですが、競合他社のPLを比較することで、どこで利益を生み出せそうかを意識し、費用投資を検討する視点が身につきました。同時に、競合他社とは異なる、自社ならではの提供価値を大切にしていくことも改めて認識しました。 業界特性はどう読む？ 今後は、競合他社のPLの確認と比較、さらには小売や製造など異なるビジネスモデル間でのPL比較を通して、それぞれの業界特性や提供価値を考慮しながらPLを見る習慣をつけるとともに、部門別PLがある企業と、1つのPLに集約される場合との違いについても確認していきたいと考えています。

PLとBSはどう関わる？ PLとBSは密接に関連しています。例えば、PLの当期純利益はBSの純資産に反映されるため、両者の関係性を理解することが重要です。 BSの主要視点は？ BSを見る際には、①全体像の把握、②資金の有効活用の観点、③倒産リスクの評価という３つの視点が大切です。特に、何に資金を多く使っているのか、成長に必要な資産が着実に増加しているのか、また無駄な資産が増えていないかを確認しながら見ることで、企業の健全性を判断することができます。固定資産が純資産よりも少ない場合、安全性が高く倒産リスクが低いと考えられやすいです。 減価償却はどう計上？ 次に、減価償却について学びました。これは、固定資産の取得に要した支出を耐用年数にわたって費用計上する方法であり、定額法による一定金額での計上と定率法による償却比率を用いた計上の２つの方法があります。両者にはそれぞれメリットとデメリットがあり、企業は自社にとって最も適した方法を選択しています。 BSで企業の現状は？ また、BSは企業の体格や健康状態を把握できる多面的な財務諸表の一つです。この点から、今後の活用方法として、事業計画立案時に設備導入が企業の財務状況に与える影響をBSで評価することが有効だと感じています。 株購入はどう判断？ さらに、株の購入検討時には対象企業の規模や健全性をBSで確認することで、将来の成長性をある程度予測する手助けになると考えています。他社の決算発表などを参考にしながら、財務三表を総合的に読み解き、企業の成長予測のトレーニングを積むことも大切だと思います。 自己投資をどう進める？ このように、財務諸表を読み解く力を向上させることで、仕事や自己投資においてより大きな成果を出していきたいと考えています。BSを通じて企業の成長予測を語り合い、確かな予測力を高めていけると良いと思います。

３Cと４Pで何を探る？ フレームワークの各視点を用いて仮説の可能性を広く検討することは非常に重要です。３C分析では、市場・顧客、競合、自社の観点から、誰が顧客であるか、市場の伸縮、競合の存在やその強さ、自社がどのようなサービスを提供し顧客のニーズを満たしているかを考察します。同様に、４P分析では製品、価格、場所、プロモーションの各要素に注目し、製品やサービスの質、価格設定、提供方法、そして効果的な販促方法について検討します。 戦略はどう立てる？ フレームワークを用いて仮説を幅広く検討する姿勢は良好であり、各視点で具体的な議論に進めば理解がより深まります。例えば、３C分析から得られた仮説を基に具体的な戦略をどのように立案するか、４Pの各要素がどのように互いに影響しあっているかを考えることが課題となります。 事例分析は効果ある？ ビジネスケースに実際にフレームワークを適用し、その有効性を確認することもおすすめです。引き続き学習を進めながら、現実の事例に即した検討をしてみてください。 医療M&Aの今後は？ また、医療系M&A市場については、中小規模医療機関の承継ニーズの増大や医療費抑制政策の影響により、今後も活発な動きが予測されます。一方、競争の激化や規制リスクも存在するため、専門性の向上、デジタルトランスフォーメーションの推進、さらには事業領域の拡大が求められます。 AI・DXでどう変える？ 具体的には、３C分析から得られた仮説をさらに充実させ、週次のミーティングで戦略の検討を行うことが考えられます。また、４Pの観点からAIを活用した企業価値評価による業務の効率化や情報発信の強化も有効です。加えて、DXの活用によるマッチング効率の向上、事業領域拡大に向けた人材育成と確保、さらには医療費抑制政策や規制強化への迅速で正確な情報収集の自動化も検討すべき課題と言えます。

貸借対照表の理解を深めるには？ 貸借対照表（B/S）の構造を学んだ今週、「お金の使い道と調達方法は表裏一体である」というフレーズが特に印象に残りました。 ミノルのカフェ経営のビジネスモデルでは、自分の理想を実現するために初期投資金額を他の誰かから調達する必要がある場合でした。自分の手持ち資金が無限にあるわけではないため、出資を受けるか？借り入れを検討するか？など初期投資金額の調達方法を考える必要があることを学びました。 資金調達の重要性とは？ 事業主自身がビジネスモデルを理解しているつもりでも、他者から資金を得る場合は、自分のお金の使い道を客観的に説明し、納得してもらう必要があります。そのため、資金調達の際にはビジネスにおけるお金の使い道を明確にする必要性を強く感じました。 これを機に、自社の決算書のB/Sを見直し、会社の健康状態をチェックしてみたいと思います。 新規事業の資金はどう準備する？ 新規事業を行うにあたり、初期費用がかからないものと初期費用はかかるが後から回収していくものの2パターンがあります。後者の場合、資金調達が必要になることもあるため、この講座で学んだB/Sのノウハウを活かし金融機関に相談したいと考えています。調達したお金の使途と利益の上げ方についても理解を深め、B/SとP/Lの双方を活用した収支計画を立てたいと思います。 初期投資費用をどう説明する？ 自社の新規事業を行うにあたって、必要な初期投資金額を算出し、以下のような費用を根拠を持って説明できるように準備します。 - 不動産契約費用（敷金・礼金・初期費用など） - 家具家電費用 - インテリアデザイン費用 これらの費用を算出し、必要に応じて借入を検討するつもりです。なぜこの費用が必要なのかも併せて説明できるようにしたいと思います。

誰が商品を買うべきか？ 商品を成功に導くためには、誰に売るかを明確にすることが不可欠です。どんなに良い物でも、適切なターゲットを定めていないと、その魅力を十分に伝えることができず、売上につながりません。ターゲットに合わせたプロモーション戦略を作成することで、商品の訴求力を高め、顧客にその価値を感じてもらうことが可能です。 既存製品に新しい価値を？ 自社製品の強みを組み合わせることで、既存製品であっても新しい価値を発見し、差別化を図ることが可能です。具体的な利用場面をイメージし、顧客がそこに価値を見出す手助けをすることが重要になります。 また、ターゲットと提供する価値がしっかりと結びつくプロモーション施策が必要です。市場の顧客に商品の価値を認識してもらえなければ、大ヒット商品につながりません。 競合との差別化ポイントは？ ポジショニングマップを用いて、競合との差別化を図るポイントを見つけ出すことも重要な作業です。自社の強みを２つの軸に絞り込み、市場開拓を進め、ターゲットを明確にすることで、経営資源を有効に活用し、費用対効果を高めることが必要です。 新規事業、特にBPO業界に参入する際には、まず自社のリソースを活用し、顧客に価値を感じてもらえる分野を特定することが求められます。その後、特定した価値に魅力を感じる市場やターゲットを定め、選択と集中を行います。そして、訴求ポイントを強化するために必要なスキルの獲得や品質の向上を図ります。 ターゲット設定の基準は？ 最後に、セグメンテーションの切口を探し、ターゲティングの評価基準である6Rを考慮しながらターゲットを定めることが肝心です。さらに、競合と比較しながらポジショニングマップを利用して、自社の差別化ポイントを確認する習慣を持つことが、成功に導くための重要な戦略です。

誰に向けた差別化を図るべきか？ 差別化を検討する際、まずターゲットとすべき顧客層を明確にすることが重要です。その顧客層にとって魅力的な価値を提供する施策でなければなりません。背景として、競合分析をしっかり行い、既に競合が取り組んでいることやすぐに模倣される可能性のある施策は良い打ち手とは言えません。また、実現可能な手段であり、持続的に収益を生み出すことが見込めることも大切です。 先行する競合に打ち勝つには？ 差別化とは、自社の強みを十分に活かした施策であることが重要です。そのために強みの分析が必要です。フレームワークとしてVRIOが活用できますが、その中でも模倣困難性と組織としての取り組みが重要なカギとなります。模倣困難性の作り込みは、企業の歴史や文化、風土などが相まって作られる独自性であり、簡単に模倣されることはありません。また、その企業だからこそ実行できる施策であれば、強みを活かせていると言えます。 新規事業創出のカギとは？ 新規事業を創出するにあたっては、自社ならではの優位性を分析し、差別化戦略を図ることができます。VRIOフレームワークを活用し、自らも気付いていなかった模倣困難性や組織の特徴を認識するまでには時間がかかりますが、その認識があれば、持続可能な事業の検討につなげることができるでしょう。 VRIOと3C分析の連携法は？ 事業検討のタスクフォースを立ち上げ、その中でVRIO分析を行います。VRIOを実施した後に、3CやPEST分析、SWOTを活用することで、強みや独自性を明確に意識した分析を実施します。持続性のある施策であるかは、コスト、差別化、集中戦略のいずれかに当てはめてみることで、他社の戦略との比較や施策そのものの実行可能性と合わせて、戦略として成立しているかを十分に分析・検討します。