(27ページ目)

新規

に関する学び

---

右側は何を示す？ 今週は、貸借対照表の基礎について学びました。右側、つまり負債の部分は、どのようにお金を集めたかを示しています。具体的には、流動性負債が1年以内に返済が必要な借入金を、固定負債が1年以上の返済期限を持つ借入金を計上しており、さらに純資産が返済不要なお金を含んでいます。 左側は何を示す？ 一方、左側の資産部分では、お金の使い道が表されています。流動資産は1年以内に現金化できる資産を、固定資産は1年以上使用する資産を記載しています。これら左右の数字は必ず一致するという、バランスシートの基本原則が確認できます。 学びで何が見えた？ また、今回の学びからは、①自社の貸借対照表を参照して、昨年お金をどのように集め、どのように使ったのか、そしてその結果どれだけお金が残ったのか、または不足したのかを把握する手法が分かりました。②金融機関からの融資や返済不要の資金調達、外部からの資金導入の有無や新規設備投資の動向も、貸借対照表から読み取れる点が理解できました。③さらに、貸借対照表から推測された内容と、実際の状況を比較しながら確認する重要性も学びました。

学習から得た変化とは？ 学習動画の最後で言われていたように、今回の学習で得た体系的な考え方を理解し、会社の全体戦略、事業戦略、部門戦略、自身の仕事のしかたについて、上司や経営陣と議論することが楽しいと感じられるようになりたいと思いました。引き続き理解を深めていきたいです。 環境分野での戦略立案の重要性 自社が携わる環境分野は、環境の変化に応じてニーズが変化しているため、将来を踏まえた分析に基づく戦略立案が重要です。テクノロジーや人口減少といった外部要因が事業に大きく関係するため、これらの外部要因と多角化した自社の既存事業の関係性を分析する必要があります。 正しいプロセスで中計案の再検討 現在、会社が策定している中計案について、今回学んだ「正しいプロセス」を踏んで自分なりに再検討しています。フレームワークによる分析を行い、それをツールとして使いこなせるように使いどころを把握していきたいと思います。全社戦略から他部署を含む既存事業について分析することに加えて、現在取り組んでいる自部署の新規事業の妥当性についても基本に則って分析し、メンバーと議論していきます。

なぜ基礎知識は必要？ メカニズムを学ぶには、基礎知識と失敗談の学習が必要だと感じました。基本的には成功に至る道筋がありますが、重要なのはリスク要因をしっかりと文言化することです。成功は様々な要素と偶然が絡むことが多く、要因を完全に特定するのは困難です。しかし、失敗を経験から学ぶことは可能です。失敗した要因は特定しやすいと考えられるため、その学びは貴重です。 価格効果をどう考える？ また、差別化を考える時と同様に、価格の効果性を最大化することも重要です。インフレの時代には、価格を無視した施策だけでは顧客満足を得にくいため、新規業務やBPOにおける収益化を考える際に、その知見を活用することが重要です。価格とメカニズムを深く分析し、根拠のある提案を行うことを心掛けましょう。 成功談から何を学ぶ？ まずは成功者の成功談や失敗談を本から学び、知見を広げることが大切です。最近では動画でも多くの情報が得られますので、常に最新の情報をインプットし続けることが重要です。このような知見の積み重ねが、意思決定者へのプレゼンテーションや提案の質を向上させることにつながります。

オリエンタルランドで何が印象？ オリエンタルランドの事例を通して、顧客、提供価値、事業、そしてPLやBSを体系的に理解するプロセスが特に印象に残りました。事業特性として多額の設備投資が必要であっても、長い歴史や経緯により償却が進んでおり、想定より固定資産比率が高くならなかった点や、売上に直結する人件費が原価として計上される点は、自社の会計構造とは大きく異なり、大変勉強になりました。 学びはどのように変化した？ これまでの学習を通じて、自社以外のPLやBSに対しても仮説を立てられるようになったと実感しています。 新規事業の計画はどう見直す？ また、以下の3点についても学びを得ました。 ①　自社の新規事業の事業計画を検討する段階での着眼点 ②　顧客や提供価値、事業計画を実現するためのPL、BS、CF案の策定 ③　顧客の解像度を高め、提供価値を具体化し、各コストを見積もりながらPL化、BSのシミュレーションを行うプロセス 経営理解はどう深まった？ このような体系的なアプローチにより、経営の各側面を具体的に理解する力が養われたと感じています。

本当に魅力は伝わる? 「商品の魅力を伝えるポイントを理解する」では、差別化の罠について学びました。顧客のニーズに合った商品や、似たような新商品の検討は、自社では取り組んでいるものの十分にやり切れていないと感じます。むしろシーズ（種となるアイデア）の発信を中心としたコンセプト提案に偏っており、本当にお客様が求めているニーズを捉えきれているのか疑問が残ります。 非自動車の仮説は？ また、自動車業界の仕事とは異なり、非自動車分野では車両開発のロードマップが存在しないため、自発的に仮説を立てながら商品企画や顧客想定、そしてターゲットとなる顧客へのインタビューを通じた仮説検証が必要だと考えます。これまでの方法と異なるプロセスを踏む中で、真のニーズを確実に掴み取りたいと思います。 顧客の声は正確? さらに、顧客ごとに異なるニーズに対しては、仮説の構築とインタビューによる検証を繰り返し、苦手とするニーズキャッチを改善しながら新規事業化を目指していきたいと考えています。どの程度のニーズキャッチが事業化に寄与するのか、経験則をもとに情報を集め、検証を進めていく所存です。

戦略を見直す動機は？ ４つの基本的なフレームワークを通じて、戦略的思考の基盤を学ぶ機会を得ました。これらのフレームワークは、各自が気付かずに行っている思考の一部を整理し、分析の抜け漏れを防ぐ点で大変有用だと感じています。複数の視点で同じフレームワークを活用することで、多角的に物事を捉えられるメリットも実感しましたが、一方で主観性や抜け漏れという課題も明確に認識する結果となりました。 サポート部門で何が起こる？ サポート部門では、KPIを基に影響要因や限られた人的資源の最適配置といった課題が日々議論されています。このような現場において、学んだフレームワークを適用して分析を行うことは、より効果的なディスカッションや意思決定に繋がると考えています。 実践で何が変わる？ 今後は、学んだフレームワークを実際の議論に取り入れ、戦略的な思考をさらに深める習慣を身につけたいと思います。また、ヘッドカウントのプランに重要な影響を与える新規案件については、3C、PEST、SWOTの各手法を活用することで、より多角的かつ精緻な分析が可能になると期待しています。

顧客視点はなぜ大切？ 新規事業の立ち上げや新商品の開発においては、常に世の中や顧客の視点に立つことが重要であると改めて実感しました。特に、ペインポイント（課題）に焦点を当て、それを解決することでゲインポイント（利得）に変える考え方は非常に学びが大きかったです。ありたい姿ばかりを追い求めるのではなく、不便な点に目を向け、本当に必要なことを見極める視点は、マーケティングにとって欠かせないと感じました。 人材育成はどう考える？ また、カスタマージャーニーの考え方が、人材育成の現場でも有用であると感じました。社員や役員が何を本当に必要としているのかを把握するためには、アンケートに頼るだけではなく、実際にインタビューを実施したり、会議などの現場に立ち会って情報を集めたりする方法も効果的だと思います。こうしたアプローチにより、社員の本当の声を捉えることができると考えます。 実際の活用例は？ 皆さんは、カスタマージャーニーマップを実際に作成したことがありますか？または、すでに活用している場合、どのような方法で取り入れているのかをお聞かせいただけると幸いです。

分析とは何かを考える 今週、私が学んだ点は以下の2つです。 1つ目は、「分析とは比較すること」です。比較しなければ、その数字から何が言えるのかわからず、数字を出すだけではあまり意味がありません。 分析目的の明確化が重要 2つ目は、「分析の目的を明確にすること」です。何のためにデータ分析を行うのか、それを行うことで自分は何を成し遂げたいのかを明確にしなければ、データの整理や加工の方法もわかりません。 実証実験の進め方と意義 私の部門では新規事業開発を担当しており、日本各地で実証実験を行っています。実証目的に紐づいたデータ取得の設計と分析・評価を行い、実証結果を基に次の方向性を探る際には、数字を用いて周囲に納得感のある説明を行うことが求められます。 データ分析のスキルをどう向上させるか 現在の業務の方向性を整理し、実証実験の意義と目的を改めて明確にすることが重要です。また、データ分析を専門とする教授とディスカッションしながら実証実験のデータ取得方法を設計し、実証後のタイミングで有効なデータを用いて自身で結果を評価できるようにすることが目標です。

業績分析の意義は？ オリエンタルランドに関する演習を通じて、エンターテインメント業界においてもアカウンティングの視点が不可欠であるという大きな気づきを得ました。これまで、テーマパークのような非日常体験を提供する業態は、感性やブランド力が中心であり、数字とはあまり結びつかないと考えていました。しかし、今回の分析で、顧客の特性から提供価値、業務活動や経営資源、そして売上や原価、資産といった財務情報に至るまで、すべてが論理的に整理され戦略的に設計されていることを実感しました。 経営全体を見る理由は？ また、今回学んだアカウンティングの視点やフレームワークは、今後の業務でクライアントの課題を整理する場面で活かせると考えています。たとえば、新規システム導入の相談を受けた際には、単に技術的な要件や予算を確認するに留まらず、「そのシステムがどのような価値を提供するのか」「どの業務活動と関係しているのか」「導入によりどのコストが削減され、どの資産が活用されるのか」といった経営全体を俯瞰する視点で問いを立てることで、より本質的な提案が可能になると感じています。

利益の違いはどう考える？ 5種類の利益の成り立ちや違いについて学び、増益や減益という言葉一つとっても、どの利益を指すかで意味が大きく変わることを実感しました。また、カフェの事例を通して、一口にカフェと言ってもターゲット顧客やコンセプトが異なれば、例えばミノルとアキコでは損益構造が大きく異なる点に気づかされました。 採算改善案はどう立案？ 新規プロジェクトの立ち上げ時には、P/Lの構造をしっかり理解し、採算改善のための方法をロジカルに提案したいと考えています。また、損益改善のためには収益を増やすか費用を減らすかという選択を、プロジェクトごとにどのように実現するかを検討する必要があると感じました。 知識はどう深められる？ さらに、アカウンティングの知識をより深めるとともに、自分の業務だけでなく、グループワークで他の受講生の事例を聞くことで、より実践的な知見を得たいと思います。また、ミノルとアキコの事例に加え、身近なカフェの損益構造と比較しながら議論を深めるとともに、他の受講生が今回の講義をどのように仕事に活かしているのかも伺ってみたいです。

何が影響を与えるの？ AIを活用するにあたり、提供価値や目的を正確にインプットすることがアウトプットに大きく影響するという点を学びました。明確に言語化することの重要性を再認識し、継続的に訓練する必要があると感じました。 AI以外の力は？ また、AIを使うことで自分のアイデアの幅が広がり、考えを整理してもらえる一方で、単にAIに頼るだけではなく、人が持つ読む力や判断力も不可欠であるということも理解できました。目的との乖離を防ぐためには、これらの力が求められると実感しています。 発想はどう広がる？ 新規事業企画や仕様の提案において、AIを活用することで、アイデア出しのプロセスが飛躍的に効率化される可能性を感じました。自らの「こんなあったらいいな」という発想を事業化していく際、アイデアのブラッシュアップとその具体化に向けたさまざまな方法が利用できそうです。 迅速検討はどう実現？ 従来、アイデア出しには多くの文献調査や裏付けとなるデータ収集が必要でしたが、AIを用いることで短時間でデータに基づいた検討結果を導き出すことが可能になりました。

B/Sの新鮮な視点は？ B/Sの基本的な見方を学ぶことができ、非常に新鮮に感じました。自社が子会社としての性質上、外部から資金調達する場面がほとんどなかったため、従来は貸借対照表を使って調達方法と資金の使い道をセットで考える意識が欠けていたと実感しています。今後は、この視点をしっかりと定着させていきたいと考えています。 B/Sで資産はどう考える？ 社内で新規事業を検討する際には、従来のP/L的な整理だけでなく、B/Sの視点からどのように資産を形成し、何を調達するのかを整理することが求められると思います。実際に新規事業のB/Sを想定して作成することで、競合他社のB/Sを参照しながら資産構造の理解と分析を深めることができると感じました。 B/S利用の実態は？ また、社内新規事業の起案や推進の際に、B/Sを作成して活用している企業がどの程度あるのかにも興味があります。P/Lは多くの企業で作成され、判断材料として機能している一方で、B/Sに関してはあまり耳にしないのが現状です。この点について、今後さらに探求していきたいと考えています。