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判断

に関する学び

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リーダーシップの変化は？ リーダーシップのスタイルは、かつては命令者がすべてを管理する方式が主流でした。しかし、今日の変化の激しい環境においては、すべてを一人で管理することは難しく、現場に一部の権限を委譲するエンパワメントが求められるようになりました。権限を委譲する側は、育成の観点を忘れず、目標の明示と必要な支援を行うことが大切です。一方で、高度な政治力が必要な業務や不確実性が高く、失敗が許されない仕事には、この手法は適さない場合もあると感じます。 目標設定の疑問は？ リーダーシップにおいては、「わかる」と「できる」が異なることを認識しなければなりません。目標を設定する際、成功の基準が定まっていなかったり、その意義に納得できていなかったりすると、適切な成果を上げることが難しくなります。業務を委譲する際は、自身に余裕があることと、相手の能力や状況を十分に理解していることが前提です。さらに、目標設定の際は、意識、具体性、定量性、挑戦の観点から整理し、６W1Hを踏まえた細部まで明確な依頼をすることが必要です。本人が目標設定に参加することで、モチベーションも高めることができるでしょう。 伝わる声かけは？ また、依頼する際には相手が本当に取り組みたいと思えるような声掛けが求められます。相手ができないのか、わからないのか、またはやりたくないのかを見極め、適切なサポートや対話を通じて、認識のずれをなくす努力が重要です。業務の説明だけでなく、相手が内容を正しく理解しているか確認するプロセスを設けることで、自主性を尊重しつつ、進捗状況を把握できる体制を作ることが期待されます。 委譲の落とし穴は？ 社内ではエンパワメントによる目標設定が義務化されているものの、業務全般に無理に権限を委譲しようとするケースも見受けられます。現場に任せる範囲と、重要な決定については上長が連絡・相談するという報告ラインを整備する必要があります。日々の業務判断において、現場リーダーに委譲することで一部問題が発生した事例もあり、全体の管理が過度になるとマイクロマネジメントにつながる危険性があると感じています。管理職は、日常の後処理に膨大な時間を費やすのではなく、先導すべき課題に注力できる仕組みづくりが求められています。 連携の壁は何？ さらに、社内横断プロジェクトや複数の関係者が集まる組織では、明確なゴール設定や教育的なサポートが難しくなるため、業務の割り振りが一層複雑になります。これまで、多くの場合、一人の幹事に大きな負担がかかってしまうか、または分担しても後に大幅な修正が入るという状況がありました。限られた時間と労力の中で、各々の経験や知見を活かし、より完成度の高い業務を実現するためには、どのような働きかけが適切か、さまざまな意見を交換していく必要があると考えています。

データ分析の基本は比較すること？ データ分析を行う際、常に重要とされるのは、次の三点の意識です。 まず、分析の基本は比較です。データの意味を正しく理解するためには、異なる要素を比較することが不可欠です。単独の数値だけでは判断が難しく、過去のデータや他の指標と比較して初めて有益な示唆を得られます。 分析の目的をどう明確にする？ 次に、分析の目的を明確にすることです。なぜデータを分析するのか、その目的を常に意識することが重要です。目的が不明確だと、必要なデータを見落としたり、無駄な分析を行ったりする恐れがあります。 仮説の整理で見失わないために？ 最後に、分析の前に目的と仮説を整理することです。データを集める前に、「何を明らかにしたいのか」「どのような仮説を検証するのか」を整理しておく必要があります。これが曖昧だと、分析の方向性を見失い、効果的な意思決定につながらない可能性があります。 これらのポイントを意識することで、より実践的で価値のあるデータ分析が可能となります。 依頼主の目的をどうヒアリングする？ 現在の業務では、データ分析の依頼を受けることが多いですが、依頼主の目的や仮説を確認しないままデータ加工に進むことがあります。さらに、依頼主自身が目的や仮説を明確にできていないケースも少なくありません。その結果、分析が本来の目的に合致せず、期待した価値を生まないデータとなってしまうことがあります。 これらの課題を解決するため、データ分析に着手する前に、依頼の背景や目的、仮説を丁寧にヒアリングし、必要に応じて適切な方向性を示すことを目指します。単なるデータ処理のスキルだけでなく、適切な問いを立て、論理的に考える力が必要です。本講座を通じて、そうしたスキルや思考法を習得し、より価値のあるデータ分析を目指していきます。 継続的な改善が価値を生む？ 依頼主の目的や仮説を十分に確認しないまま進むことを防ぐため、以下の行動を実践しています。まず、依頼時のヒアリングを徹底します。「何のための分析か」「どのような意思決定につなげたいのか」を明確にする質問を行います。目的や仮説が曖昧な場合は、具体的な事例を挙げながら整理をサポートします。 次に、仮説の検証を意識したデータ設計を行い、目的・仮説に沿ったデータの選定・加工・分析の方針を明確にします。必要に応じて事前に簡単なデータの傾向を確認し、分析の方向性が適切かを判断します。 最後に、分析結果に適切なメッセージを添えます。「このデータから何が言えるのか」「どのような意思決定に役立つのか」を言語化し、依頼主が結果を適切に解釈できるよう、シンプルで分かりやすい可視化や説明を心がけます。 これらを継続的に実践し、依頼主にとって本当に価値のあるデータ分析を行えるよう努めています。

資金調達の意義は？ Week 1では、企業が事業活動を通じて価値を提供し、その対価として収益を得る仕組みについて学びました。設備投資、人件費、材料費、光熱費、広告宣伝費、物流費、法務関連費用など、多岐にわたるコストが発生する中で、これらの費用を賄うための銀行借入や投資家からの出資といった資金調達の重要性を再確認しました。また、一連の経済活動を数値化・記録・整理・報告するアカウンティングの仕組みや、法的ルールに基づいた財務三表の作成と公開により、透明性と信頼性が維持されている点にも注目しました。 事業展開の要素は？ つまり、企業が新たな事業展開や製品ローンチを進める際には、市場把握、競合分析、法的要件の遵守、人的・物的資源の確保、さらにはサプライチェーンの構築など、さまざまな要素が不可欠です。そのすべての判断とプロセスを支えるのがアカウンティングであり、意思決定の「共通言語」として将来の戦略立案の基盤であると再認識しました。 仲間との意見交換は？ グループディスカッションでは、さまざまな業界や地域から受講されている仲間と意見を交わせることができ、今後のグループワークがとても楽しみです。 会計知識の現場活用は？ 今回の学びを通じ、アカウンティングの基礎知識が日々の意思決定に直結する重要なスキルであると感じました。自身の業務に照らし合わせると、デジタル施策やプラットフォーム運用におけるコスト構造の理解、固定費と変動費の区分、原価配分の考え方などが、限られた予算の中で成果を最大化するために欠かせないと実感しています。財務三表を読み解く力を高めることで、事業の収益構造をより定量的に把握し、投資判断や交渉時に説得力のある根拠を示すことができるのではないかと考えています。今後は、会計的思考を活かして、短期的な成果だけでなく、中長期的な価値創出につながる戦略の立案・実行へと発展させていきたいと考えています。 事業部データの解析は？ また、グローバル企業では連結決算を中心に報告が行われるため、国別や事業部別の詳細な財務諸表が外部に開示されるケースが少ないと感じています。皆さんの企業では、事業部単位の財務データをどのように入手・分析されているのでしょうか。また、システム改修などの投資判断において、単に時間短縮や販路拡大、営業効率などの効果を数値化するだけでなく、財務諸表を通じて事業全体の財務状況を踏まえた意思決定を行うことが重要であると感じました。このテーマは、アカウンティングの延長線上にありながら、ファイナンス領域の財務分析に近い視点をも含んでいると思います。今後、会計的知識を基盤に、投資判断や事業評価にどのように結びつけていくかについて、皆さまと共に学びを深めていければと考えています。

顧客利便性をどう高める？ ＜やらない、を選択する戦略＞ ①捨てる方が顧客の利便性を増す １勝９敗。うまくいかないことは早々にやめ、成功する1割にフォーカスすることが重要です。選択と集中ができることで、自社サービスを磨き上げることができ、品質が上がり顧客にも好影響をもたらします。 惰性を打破するには？ ②昔からの惰性に流されない 何が惰性なのかを知るには、新入社員などの客観的な視点が役立ちます。また、トラブルを通じて必要不要を精査するタイミングを持つとよいでしょう。 専門家の活用を考える ③餅は餅屋に任せる 自社で行う必要がないことは、専門家に任せる勇気を持ちましょう。 トレードオフをどう乗り越える？ ＜優先順位の立て方＞ ◆◆トレードオフ 複数の要素がトレードオフの関係にある場合、全てを同時に達成することはできません。そのため、何かを捨てる必要があります。これは日常や仕事でも常に発生します。 効用を最大化する方法は？ ①効用の最大化 効用の無差別曲線の考え方を用いて、トレードオフ関係にある要素のバランスをとり、効用が最大化するポイントを見つけることが重要です。 優先順位の明確化をどう進める？ ②方向性の明確化 自分たちが何を優先し、何を犠牲にするかを明確にし、重視する要素に全力を傾けることが大切です。 ブレークスルーの道は？ ③ブレークスルー トレードオフにある複数の要素を同時に実現できる方法を探ることも必要です。 優先順位の付け方に苦手意識を持っていましたが、今回のワークを通じて、まず情報を整理し、ROIの観点で見ることの重要性を感じました。曖昧ではなく、明確な判断基準を持つことが求められます。また、判断に必要な情報が全て揃わない場面もありますが、その場合には仮説思考を持つことが大切です。思考強化のために、クリティカルシンキングの講座も受けたいと思いました。 撤退の難しさとは？ 「当たらない事業はさっさと辞め、成功する1割にフォーカスする」という例がありましたが、やめどきの見極めは非常に難しいと感じました。以前新規事業を進めた際、結局撤退しましたが、もっと早く辞める決断ができたのではないかと考えています。 成果に基づく優先順位設定 施策に対する優先順位をつけるためには、売上や利益などを定期的に振り返る習慣をつけることが重要です。その際、会社として何を重視するか、会社のありたい姿までを考慮し、コミュニケーションを取りながら優先順位を決めていきたいです。例えば、広告におけるブランディングと新規顧客の獲得はトレードオフですが、現在の会社の注力点を踏まえてROIの視点とともに意思決定していくべきだと感じています。

キャリアアンカーって何？ キャリアアンカーについて、自らの価値観を明確に把握することが、軸がぶれず一貫性を保つ上で重要であり、リーダーシップとも関連していると理解しています。しかし今回の講義を受け、どこか違和感を覚えたため、改めて考える機会となりました。組織が目指すゴールと、その方向へメンバーを導くことがリーダーシップの本質だと捉えていますが、必ずしも個人のキャリアアンカーが組織の方向性と一致するとは限りません。むしろ、両者の方向が大きく異なる場合、そのギャップによって葛藤や疲弊が生じる可能性もあるでしょう。私自身は、個人の内なる思いを持ちながらも、組織のゴールに向かうことこそがリーダーの務めだと考えています。そのため、キャリアアンカーを無理にリーダーシップに結びつける必要はなく、状況に応じてその関係性は濃淡を持つものだと認識しています。むしろ、キャリアアンカーは自分が本来ありたい姿や環境を示すものであり、その目標に少しずつフィットしていくことで、十分なリーダーシップが発揮できると予想しています。この認識のもと、理論を適切に活用していくことが重要だと考えます。 演習をどう振り返る？ 総合演習では、過去の自分のあり方を振り返る貴重な機会となりました。私は、敢えて不明点を残した形でメンバーに業務依頼をすることが多く、彼ら自身に考えてもらうことで成長につながると期待していました。しかしながら、場合によってはその不明点がメンバーのモチベーションを下げてしまった可能性もあると反省しています。また、組織のゴールに向かわせる意識が強かったため、他の先輩リーダーのように業務依頼をした案件をしっかり回収することもありました。その当時は、エンパワメントに関する考えや意識が十分ではなく、全体的に余裕を欠いていたと感じています。 ギャップをどう感じる？ 現状、キャリアアンカーは自分で把握するものの、現行の業務と結びつける際にギャップを感じる場面が多いです。最終的に自分だけの判断に委ねられた時には、組織の考えを優先させてしまうかもしれませんが、キャリアアンカーの考えは今後も大切にしていこうと考えています。これは各メンバーとの接し方にも共通するもので、各個人が抱く「ありたい姿」が必ずしも組織のゴールと一致しない場合、リーダーとしてどのように寄り添い、支援していくかが問われると感じています。 教育をどう改善する？ また、総合演習を通じて自らの誤った教育観を深く反省し、今後はメンバー一人ひとりのモチベーションを考慮した指示の出し方や進捗の確認、そしてこまめなフィードバックを実践していきたいと考えています。今回、キャリアアンカーについて自問自答を重ねた結果、ほかの受講生の感じ方も伺ってみたく思いました。

戦略的行動をどう実現する？ 戦略的な行動をとるためには、古くから存在しビジネスの定石とされる様々な法則やフレームワークを知り、それらの原理や前提条件、例外パターンを含めた本質をきちんと理解し、適切に用いることが必須であるということを学びました。 ビジネスの定石を再確認 WEEK5で取り上げられた「事業経済性」というメカニズムを例に、自らを振り返ると、規模の経済性がそもそも効かない場合や、効くとしても非常に限定的であることに気づきました。そのため、ターゲットを絞りサービスの価値を高めることでネットワークの経済性を活かし、そこで浮いた経営資源を集中投下して経験曲線を活かす。このように、範囲の経済性へつなげることでコスト低減が実現できそうだと感じました。しかし、これまで私はビジネスの定石を「感覚的」に理解していただけだったことに気づきました。 中期経営計画の重要性 変化の激しい時代と業界において、中期経営計画を立てる意味と重要性を再認識しています。次期中期事業計画の策定に向けて、ビジネスの定石を本質的に理解・整理し直し、一年近くの時間を有効に活用したいと思います。 視座と視野を意識した仮説思考 周囲の協力を得ながら、「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しつつ、不確実な情報の中でもハイサイクルで仮説検証を行う仮説思考でビジネスの定石を適用します。また、実際に適用した結果について関係者と共有し、複数の視点を基に明確な判断基準を持って投資対効果を意識し、比較検討・取捨選択を行っていきます。 事業計画策定の精査ポイント 事業計画の策定にあたり、次のポイントを精査します： - 目指すべきゴールは何か - 現経営資源に何があるのか - 省エネはどこまで追求するのか - ゴールに到達するために「やるべきこと」「やらないこと」は何か - ターゲット顧客は誰か - 自社はターゲット顧客にどのような価値を提供するか - それは本当に顧客が求めているものか - 独自性（強み、差別化ポイント）は何か - 独自性で本当に差別化できているか - 独自性は実現可能か、長期的に競争優位性を持続可能か - 事業経済性で効くものは何か、なぜ効くのか - 他社事例で適用できるものはないか 定石を駆使した事業計画 今回の講座を通じて、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析、PEST分析、5Forces分析、ポーターの基本戦略、シナリオ・プランニング、VRIO分析、ジョン・コッターの8段階のプロセス、事業経済性など、10個以上の定石を学びました。事業計画を策定するにあたっては、これらの定石を意識しながら一つずつ理解し直し、他社事例を集めて研究しながら適用を進めていきたいと思います。

計画チェックと柔軟対応は？ 計画の実行段階では、プロセスが予定どおり進んでいるか、また期待された結果が出ているかを定期的にチェックし、問題がない場合は状況を維持します。しかし、状況が変化した場合には、リーダーとして適切に介入が必要です。過度の干渉は避けるべきですが、状況に応じて柔軟な対応が求められます。 不測の事態への対処法は？ 不測の事態が発生した場合、リーダーは結果に対する責任を負うことになります。まずは事態を収拾し、その後、問題の構造を把握して具体的な改善策を策定します。その際、個人を追及するようなことは避けるべきです。 成功と失敗の振り返りをどうする？ 振り返りは習慣化することが重要です。失敗にばかり目を向けず、成功した点も評価します。評価基準を明確にし、メンバー自身に自己評価を言葉にしてもらいます。改善は具体的な行動計画に落とし込みます。 モチベーションを高めるには？ モチベーションを高めるためには、日常の信頼が基本です。個々人の違いを理解し、適切に対応することが大切です。以下のフレームワークを活用すると効果的です。まず、X理論とY理論ではX理論が人間は怠け者であるとの考えを、Y理論では目標に向かって積極的に行動するとの考えを示しています。マズローの欲求5段階説では、生理的欲求、安全欲求、社会的欲求、承認欲求、自己実現欲求のどの段階がモチベーションの源となっているかを重視します。ハーズバーグの動機付け衛生理論では、動機付け要因と衛生要因を区別し、どちらが満たされていないかを判断します。 実務での実践方法は？ 実務で特に有用なのは以下の2点です。 1. 相手のモチベーションを高めるコミュニケーション あらゆる場面で相手のモチベーションを高めるよう心がけます。メールの返事が遅い、または期待と異なる返事が来る場合でも、相手のモチベーションを高める姿勢を取ることで改善が図れるかもしれません。 2. 振り返りを行う際には、相手に考えてもらう問いかけを行います。 特にジュニアのメンバーとの振り返りでは、自分の経験談を押し付けず、相手自身がどのように感じ、今後に生かすかを考えさせるような対話を心がけます。自分自身の振り返りでも、昨年の経験を生かし、タイムラインの設定に注意を払って計画を立てることが有効です。 相手のモチベーションを高める際には、共感や理解を示し、良いと思った点を積極的にフィードバックします。自身のモチベーションを保つためには、自分がチームや会社に貢献できているかを意識し、その価値を自分で認めることが大切です。また、プロジェクトを継続的に見直しながら改善し、より具体的な行動計画に結びつけることが求められます。

データ分析における意思決定とは？ ビジネスにおける意思決定において、データ分析は非常に重要な役割を果たします。数値を可視化することで先入観にとらわれずに合理的な判断が可能となります。また、比較の際には、条件を揃えた上での分析が重要です。目的を明確にすることで、何を明らかにしたいのかという背景を理解し、分析の効果を最大化することができます。 失敗をどう教訓に活かすか？ 日々の業務ではこれらの点を意識してデータ分析を行っているつもりでしたが、振り返ってみるとできていないことも多く、過去には目的を明確にしないまま分析に臨んだ結果、時間を無駄にして失敗に終わった経験もあります。しかし、この失敗を教訓に、分析の依頼者に対して背景や目的を確認することで、効率的なデータ抽出と適切な要因分析ができ、最終的には施策の成功に貢献することができました。この経験を通じて、分析の初期段階で目的を明確にすることの重要性を再認識しました。 今後の分析に向けた意識改革 現在の分析経験はまだ少ないと感じており、依頼されたものだけでなく自ら事業の課題に対してデータ分析を行い、積極的に提案していきたいと考えています。ウェブサイトの行動履歴ログを基にした流入、離脱、コンバージョンの分析を通じて、カスタマーの動きを把握し、学んだ知識を活かす場面は増えそうです。 依頼者とのコミュニケーションの重要性 過去には依頼者とのコミュニケーション不足で目的が不明確なまま進め、失敗した経験もありました。今後は、何を明らかにするための分析なのかを明確にし、依頼者と密にコミュニケーションを図ることで認識のすり合わせを心掛けます。また、データ抽出の間違いで時間を無駄にした経験から、目的達成のために必要な情報を収集し続ける努力を欠かさないようにします。さらに、分析結果を言語化する際には、簡潔かつ構造的にまとめることを目指します。 スキルの向上と今後の展望 これからは、データ分析に必要な情報を依頼者とのコミュニケーションを通じて収集し、過去の失敗や学んだ知識を活かして、目的の明確化、仮説の設定、納期、データ抽出の定義など、依頼者とすり合わせを行い、認識の齟齬をなくすよう努めます。依頼者が求める分析の目的を見失わないように、すり合わせた内容を基にして、全体像を把握するデータ抽出から始めるつもりです。分析結果は言語化し、依頼者と密にコミュニケーションをとり、振り返りを行います。 学んだ知識をもとに行動を重ね、情報収集やデータ抽出方法のツール、プログラムの習得などのスキルを磨きつつ、事業の課題に対して正確なデータ分析レポートを提供できるよう努力を続けていきます。

戦略的選択の重要性とは？ 今週は「戦略的に選択する（捨てる）」というテーマについて学びました。これまで続けてきたことを「捨てる」のは誰しも避けがちですが、ビジネスにおいては重要な選択であると感じました。 捨てる際に考慮すべき要素は？ 捨てる際に考慮すべき要素として、①時間当たりの利益率、②市場性、③ROI（投資対効果）に基づいて優先順位を決めることは合理的で、判断の基準として有効であると感じました。 判断基準の統一がなぜ重要？ 捨てる際の留意点としては、以下の点を学びました： 1. 決断は一人で行うのではなく、複数人の視点を加えることが重要です。そのためには、判断基準を統一するための検討材料の準備が必要です。 2. 何かを捨てることで顧客の利便性が向上することがあります。これはトレードオフの考え方にリンクしており、コストリーダーシップか差別化戦略をとるかを判断し、資源配分をメリハリよく顧客ニーズに合わせて考える必要があると感じました。 3. 昔の惰性に流されないようにすることも大事です。組織改編を通じて多くの仕組みや手法を見直してきましたが、その際にメンバーから不満が出ることもありました。このため、なぜそれを実行する必要があるのかを視覚的に説明できる準備が求められます。 4. 餅は餅屋に任せるべきだと感じました。 学びをプロジェクトにどう活かす？ この学びを踏まえ、以下のプロジェクトに活用できると考えています： 1. 組織の体制改編の検討: 現在の作業をフルタイムの従業員だけで行うのではなく、「捨てる」の意識を持ちたいです。惰性で実施している作業で廃止可能なものを見極め、アウトソーシングやベンダーに任せられる業務を選定する際には、作業時間、工数、および費用を考慮したいと思います。 2. 顧客満足度の向上: 製品の領域ごとに異なる課題に対してのアクションがあります。どのアクションを取るべきかをトレードオフの観点から判断し、効用を最大化するポイントを見つけたいと考えています。 組織改編の具体的ステップは？ 具体的には、以下のステップを行いたいと思います： - 体制改編においては、FTE計算を基に組織体制案を作成し、新体制時の各作業の理想的な時間と工数を提案します。そして、不要な業務をリストアップする段階に進みます。 - 顧客満足度向上における課題については、必要なリソースを投入する課題とその解決策の優先順位を決定するための資料を作成し、議論を進めます。最終目標は顧客満足度の向上であり、解決策の優先順位決定においてトレードオフの観点から最も効用が高まる要因を検討することが課題です。

原因分析の重要性を知る 問題解決ステップにおける原因分析（Why）、Howの立て方について学びました。 原因を探るためのポイントは次の二つです。一つ目は、結果にいたるまでのプロセスを分解し、どのプロセスに問題があるか特定すること。二つ目は、解決策を決め打ちにせず、複数の選択肢を洗い出し、それを重みづけして評価・選択することです。 総合演習で何を学ぶ？ 総合演習では、問題解決プロセス全体を経験しました。この過程を通じて、「問題が発生すると、解決策から考えてしまう」「仮説めいた持論を展開する」「それらしいデータに飛びつく」という思考のクセを極力排除し、問題解決ステップに沿って検討を進める方法を学びました。 実務での学びの応用は？ 出版デジタルメディアにおけるタイアップ広告販売の仕事においても、この学びを活かせる場面がいくつかあります。 まず、タイアップ広告の進行中の検証や効果測定です。例えば、PVや再生数などの指標が当初の予測よりも悪い場合、従来はコンテンツの内容にのみ着目していましたが、今後はプロセスに分解することで、原因箇所を判断できるようになります。 次に、ABテストです。記事コンテンツは校了後に修正しないのが基本ですが、タイトルやサムネイル画像などの要素はテスト形式にすることができるかもしれません。また、SNSでUPするコンテンツでもテストが可能かもしれないと感じました。 成長戦略における問題解決 また、自社メディアの成長戦略策定においても、他部署と来期の戦略を立てている最中で、問題解決ステップを基にした議論がなく、Howばかりで決め打ちの議論になりがちです。そのため、効果検証がしづらい状況でした。そこで、自分が問題解決ステップのWhat、Where、Whyを整理し、メンバーに提案してみようと思います。納得してもらえるかはわかりませんが、WhyからHowの複数の選択肢を全員で洗い出してみたいです。 次に取るべき具体的アクションは？ 具体的なアクションとしては、以下の内容を計画しています。 まず、途中検証がすぐにできるよう、プロセス分解を先に作成します。また、外部サポート企業にプロセス分解を依頼する予定です。 次に、サイトとSNSでABテストにかけると効果的な項目を洗い出し、社内に提案します。これについても、どの項目を抑えるとサイト成長の観点で効果的か外部サポート企業に確認します。 最後に、自社メディアの成長戦略策定に向けて、問題解決ステップに沿って自社サイトを分析しておくことです。これには、今週予定されているミーティングに向けてGA4を可能な限り分析することも含まれます。

Week1の学びは何だった？ 改めてWeek1から学んだことを振り返る機会がありました。フレームワークにはさまざまな種類が存在しますが、その活用方法は場面によって異なります。これからも、「自分が明らかにしたいことは何か」「それを明らかにするためにはどのフレームワークが適しているのか」を判断し、定期的に振り返りを行っていきたいと思います。 フレームワークで整理できる？ 1つ目の学びは、フレームワークを用いて散乱した情報を整理することです。目的（ゴール）だけを設定しても、戦略をどう立てるべきか、最短経路はどこかを示すのにフレームワークは役立ちます。例えば、3C分析などは、自社にとどまらず、他社や顧客を取り巻く環境を整理するのに有益です。これらの方法は、自分だけでなく関係者も巻き込んで精度を高める必要があります。 差別化はうまくできている？ 次に重要なのは、差別化ができているかどうかです。ターゲットとなる顧客像が明確でなければ、自社の強みをどのように活かせるか、また他社に模倣されやすいかどうかの判断が難しくなります。 定量的な判断は可能？ また、捨てる基準を定量的に説明できるかも重要です。過去にはざっくりとした工数や手間で取捨選択していましたが、これは良い判断とはいえません。投入時間に対してどれだけ利益が生まれるか、費用対効果を考慮すべきです。また、自分の不要な美学で行っている定常業務を改め、自分自身が行う必要があるかを見直す必要も感じました。 市場原理について理解できる？ さらに、市場原理の理解も必要です。例えば、多く発注すれば単価が下がるという表面的理解だけでなく、規模の不経済といった基本的メカニズムも学びました。これにより、施策を行う際の説得材料やリスク管理に大いに役立ちます。 新規・既存事業はどう活かす？ これらは新規および既存の事業に広く活用できると感じています。新規事業においては、ゴール設定やターゲットの明確化、他社環境の把握といった具体的な施策の基本設計に役立ちます。そして、既存事業においては、費用対効果の検討や捨てるべき基準を定量的に判断することで、より合理的な経営判断が可能になります。 どのように実行する？ 具体的には、新規事業の提案を受けた際には、具体的なゴール設計を自分の言葉で説明できるレベルで共有し、もし詰められていない場合は一緒に策定まで伴走していきます。また、既存事業については、月に一度取捨選択を行い、工数と売上を算出し、割に合わない場合は決断をもって捨てるとともに、空いた工数で何を行うかアクションプランを決定することを心がけています。

変化はどこで感じた？ week1からweek6を振り返ると、自身のありたい姿がより具体的に明確になっていることに気づきました。初めは抽象的に掲げた目標が、学びと実践を重ねる中で、より具体的な行動指針へと変化していったのです。 進化の具体例は？ 例えば、week1では「研修講師としてプレゼンスキルを習得する」と記していましたが、week6には「スライドを見ずに、自分の言葉で受講者の目を見て話すことを心がける」と、より具体的な表現になりました。同様に、「ストーリーを見せるリーダーになるためにわかりやすく説明するスキルが必要」との記述が、最終的には「自分の言葉で語る」という、自身の解釈を伴った表現に変化しています。 戦略の意識は？ この変化は、戦略思考でいうゴールを明確に意識し、日常的に具体的な行動を自問自答する習慣が根付いたためだと思います。短期間ながら、学習記録を通じて自己成長を実感できたことが大変嬉しく感じられます。 新たな学びは何？ また、講座内で初めて学んだフレームワークや基本戦略、戦略における選択（捨てる）、経済性といった概念は、今後の小さな判断や日々の意思決定にも活用できると感じています。同じく、「捨てる」学びは、優先順位を明確にするという点で、日常生活や業務に直結するものとなりました。 仕事の優先順位は？ 仕事の現場では、業務の優先順位付けが適切でないと、自分だけでなく周囲にも影響を及ぼすため、タスクの期限を明確にし、必要な時間をあらかじめ設定することが大切だと感じました。さらに、予期せぬタスクに対応できる余力を持つことや、業務の優先順位が異なる場合には、部下としっかり擦り合わせることが不可欠だと思います。 運用計画の実践は？ 出店後の運用や経営計画を立てる際にも、フレームワークを活用して環境や情勢を踏まえた分析を行い、将来の経営や売上の拡大に向けた仮説を立てるという実践が、とても役立つと実感しました。 管理はどう進化？ 日々のスケジュール管理についても、タスクの優先順位を可視化し、常にスケジュールを見直して必要に応じた優先順位の変更を行うこと、また、ROIを意識して客観的な判断を心がけることが重要だと学びました。自分一人ではなく、周囲とも積極的に情報を共有し、スムーズな業務遂行を目指していきたいと考えています。 現状把握の秘訣は？ 最後に、現状分析にはPESTやSWOTを活用し、自社の強みや弱みを正確に把握することが必要です。その上で、戦えるフィールドを明確にし、今後の戦略に繋げていく姿勢が大切だと感じています。