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現状

に関する学び

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正しい比較はどうする？ 「Apple to Apple」という考え方が印象に残っています。同じ条件に揃えて比較しなければ、意味がなく、データを正しく読み解くために非常に重要だと感じました。頭では理解していても、経験やクリティカルシンキングが不足していると、ついつい情報を鵜呑みにしてしまう危険性があります。 企画と集客の関係は？ 私は学生向けのオンラインイベントの企画と集客を担当しています。まず、企画と集客は表裏一体であり、学生の行動分析が重要です。具体的には、どの時期にどのような申込行動があるのか、参加後にはどのような行動に繋がっているのかを解析し、その結果をもとに企画の対象、開催時期、内容を決定しています。 認知広げる秘策は？ さらに、集客においては「いつ、何を、どのように」告知して認知を広げ、申込を促し、開催前に離脱を防ぐ対策まで考えなければなりません。状況が常に変化する中で、申込状況をリアルタイムに把握し、必要な打ち手の変更を迅速に行うことが求められます。企画の効果が集客に影響するため、両者は密接に連携させる必要があります。 データ整備は進んでる？ 現状では、まずデータの整備が最優先事項です。折り返し地点まで進めていますが、依然として地道な作業が続いています。正直なところ、「会社が整えておくべきだ」という愚痴も出るほどですが、しっかりと整備を進めなければ本質的な分析はできません。今後も引き続き取り組んでいきます。 管理方法はどうなってる？ また、データの記録や管理、分析を効果的に行うためには、エクセルフォーマットの整備も欠かせません。どのようにすれば見やすく、管理しやすく、分析しやすいかを、部署メンバーと意見を合わせながら調整を進めています。この作業は地道ですが、本質的なデータ分析の議論に繋がっているため、継続して進めていく覚悟です。

日常に戦略思考はどう？ 戦略的思考のフレームワークは、ビジネスだけでなく日常生活にも大いに役立ちます。まず自分自身や組織の使命や目標を明確にし、目指すべき方向性やその理由を検討することが重要です。 強みと弱みはどう？ そのためには、自身や組織の強みと弱みをしっかりと把握し、政治、経済、社会、技術といった外部環境の変化を十分に考慮する必要があります。こうした分析は、競合との差別化を図るための効果的な戦略の構築に大きく貢献します。 何をやめる勇気は？ また、戦略的思考においては「何をしないか」「何をやめるか」という決断も非常に重要です。多くの場合、全てを実現しようとするあまり、不要な取り組みを続けがちですが、あえて「ノー」と言えるかどうかが、成功へのカギとなります。 合意はどう進む？ 私自身、現在の職務でマーケット分析や戦略計画を行う際に、このフレームワークの有用性を実感しています。全体を俯瞰し、外部環境や関係者の視点を広く取り入れることで、より客観的な判断が可能になりました。しかし、一方で複数の関係者の合意を得ることは簡単ではなく、特に「どの取り組みを見送るか」という決断には大きな抵抗が伴います。 実行戦略は何が鍵？ それでも、差別化戦略を成功させるためには、実施する内容だけでなく、あえて取り組まない内容を明確にすることが不可欠です。このような中で、優れたリーダーシップと変革を推進するマネジメントスキルが求められます。 チームの未来はどう？ 製品やサービスの廃止に対する抵抗感を乗り越えるためには、戦略計画の基本に立ち返り、チームメンバーとともに現状と目標を明確にするセッションが大いに役立ちます。長期的な視点と、何を捨てるべきかという明確な戦略を組み合わせることで、メンバーは全体像を捉え、将来の目標に集中しやすくなると感じています。

分析と課題の関係は？ 今週の学びでは、これまでの講義全体を振り返る中で、改めて以下の点の重要性に気づきました。まず、分析とは比較を通じて違いを明確にする作業であること。そして、問題解決には「What（何が問題か）」、「Where（どこに問題があるか）」、「Why（なぜ問題が起きたのか）」、「How（どう対応するか）」という4つのSTEPがあり、この順に検証することで、チーム内で適切な意思決定や対応策の精度向上につながるということです。また、仮説思考の重要性も学びました。一方で、仮説にとらわれず現状のデータから何が分かるのかを整理する必要性も感じました。 目的は本当に何？ これまでデータ分析＝分かりやすく加工する技術（プレゼンテーション資料や表計算ソフトのスキル）と捉えがちでした。しかし、本講座を通して、何よりも分析する「目的」が重要であり、見せ方や手法だけでなく本質に気づくことができました。 データから何が見える？ 現業では直接データを加工する機会は少ないものの、提示されたデータから「なぜこの課題意識を持ち、どのように分析したのか」という分析者の視点を意識して読み解くことが求められています。また、クリエイティブ業務においては、どうしても「HOW」から入りがちなチームメンバーに対し、この問題解決のSTEPを活用して共通の目線を持つことが有効に感じられます。 仮説も大切なの？ さらに、新規事業の立案時にも、従来のフレームワークに加えて仮説思考を取り入れ、「データを分け、整理し、比較する」という基本事項を怠らず進めていく重要性を実感しました。 実践はどう進める？ 実際に問題解決のSTEPを業務で取り入れ、チーム内での情報共有や課題の整理を通じて、よりシャープな打ち手（How）を見出すための一助になっていると感じています。

リーダーシップの鍵は？ リーダーシップの3要素を学ぶ中で、リーダーシップが特定の生まれつきの資質によるものではなく、後天的に身につけるものであるという考え方を改めて実感しました。これまで漠然としたイメージしか持っていなかったリーダーシップが、具体的な3要素を通して自分自身の姿を振り返るきっかけとなり、目指すべきリーダー像と現状とのギャップを明確に整理することができました。 不安の根源は何？ また、初週を振り返る中で、普段のリーダー経験に伴う漠然とした不安や自信のなさが内面に潜んでいることに気づきました。このネガティブな要素が、自分の可能性を十分に発揮する妨げになっていると感じ、原因となった経験を改めて振り返り、解釈を整理することが必要だと実感しています。 成果の見え方は？ 日々の業務では、一緒に仕事を進める仲間とのチェックインや業務終了時の状態共有を通して、一日の成果を感じながら効率的な業務の進行を目指しています。こうしたコミュニケーションの中で、目的や目標の確認と達成状況を確かめ合うことの重要性を再認識しました。 会議の効果は？ チームとのミーティングや1on1では、現状の把握から今後の目指すべき状態について話し合い、必要に応じたコーチングによって支援を行っています。また、プロジェクトの進行においては、目的・目標の再確認や進捗、困りごとの整理を通じて、課題解決に向けた具体的な行動を共に模索しています。 自信はどうなる？ さらに、リーダーシップに対する自信の有無についての気づきを振り返り、尊敬する人との1on1でその考えを伺うことにより、自身のリーダーシップに対する理解と成長を図る機会を大切にしています。加えて、週次ミーティングなどで業務の目的・目標の確認や進捗、課題について共有し、全員で合意形成を進めていくことにも努めています。

専門家に任せるの？ 今回の学びを通して、顧客メリットを最大化するためには、あえて不要なものを「捨てる」選択が有効であるという考え方に気付かされました。自社で多機能を抱え込むとコストが増大する場合も多く、「餅は餅屋」の精神で専門家に任せる選択肢を検討することが重要だと感じました。 どの価値を優先する？ また、何かを追求すれば別の何かを失うトレードオフの問題についても深く考えさせられました。高品質な商品と低価格な商品を同時に提供するのは困難なため、効用の最大化を狙い、両者のバランスが取れるポイントを見極める必要があります。さらに、どの要素に注力するか明確な方向付けを行い、メリハリのある資源配分を心がけるべきだと学びました。 業務の棚卸しは？ また、「やらなくてもいい」業務の棚卸しの重要性も理解しました。大量のドキュメントや、念のため作成された監視設定をリストアップし、現状の業務内容を見える化することで、不要な作業を見極め、業務効率の向上に繋げることができると感じました。 捨てる基準は？ さらに、何を捨てるかの基準を自分なりに設定することの大切さを実感しました。「本当に必要か」「ないと困るか」「頻度はどの程度か」といった基準に基づき、不要なものを削除し、トレードオフの課題に対しては、どちらの要素を優先するか、またはどのようなバランスが理想かを考えるプロセスが重要だと考えています。 実践の手順は？ 最後に、具体的なアイデアの出し方とその評価にも取り組むことが必要だと感じました。設定した基準に沿って不要なドキュメントや監視設定の整理を進め、コスト削減とセキュリティ維持、または性能とのバランスをとるための施策を複数検討しました。その中から現実的で効果の高い方法を選び、具体的な実行手順を考えることで、より実践的な取り組みができると感じました。

すべての学びは繋がる？ 6週間の講義を振り返り、最も印象的だった学びは「すべての学びは結び付いている」ということでした。もともと興味を持っていた分析手法やその評価方法には多くの新しい発見があり、非常に刺激的でした。しかし、分析に基づいて仮説を立て、それを生かすためにはマーケティングの知識が必要だということに気付きました。過去に学んだことと今学んでいることがつながり、新しい視点が得られたこの体験は非常に刺激的でした。 マーケティングとデータ分析の相乗効果 知ったつもりでいたマーケティングに関するフレームワークをデータ分析で活用することにより、学びが独立したものではなく、結び付けることで価値が生まれるのだということを実感しました。この経験が一番の収穫だったと思います。 異動後の目標と実践 講座の受講期間中に営業部門から希望する企画部門への異動が実現しました。異動までにデータ分析やマーケティングに関する学び直しを行いたいと思っています。講座で学んだデータ分析の基礎的な手法は、現在の部署でも十分活用できます。まずは今の部署で可能な分析を行い、学びを実践に移したいと考えています。まずは営業部門の販売実績から現状を把握し、マーケティングのフレームワークを活用して今後取るべき打ち手について考え、同僚と意見を共有したいと思います。 新しい提案とその影響 異動するまでに今回学んだデータ分析手法を用いて、営業部門の現状分析やそれに基づいた仮説の立案を実施したいと考えています。現部署では経験や勘を重視する風潮があり、それ以外の判断基準がない状況です。たとえ私の提案が採用されなくても、新しい考え方の実例を示すことで変化のきっかけとなれば良いと思っています。そしてこの経験、特に反省点を次の部署で生かし、新しい環境でも様々なことに挑戦してみたいと思います。

戦略の捨て方は？ 今週は「戦略における捨てること」について学び、実践演習では営業先の売上に関する情報を用いてROIを算出し、優先度を下げるべき営業先の事例を分析しました。 苦手意識の理由は？ 講義では、日本企業が捨てることに苦手意識を持っているという話があり、自社にもその傾向を感じると同時に、ファーストリテイリングや日立製作所のように、選択と集中を積極的に進めて収益性を高めている事例もあると理解しました。 資本コストの影響は？ また、上場企業においては、資本コストを意識した経営が求められる中、捨てる選択がますます重要になるのではないかと考えるようになりました。 取引先の扱いは？ 業務上、複数の取引先とやりとりする中で、要求が細かく、契約書以上の依頼をするクライアントが一定数存在するため、こうした顧客情報は社内で共有し、非積極顧客として管理していく必要があると感じています。 修正対応の基準は？ 納品後の修正対応については、納品内容に問題がある場合は当然対応するものの、問題がない場合や細かい点に関しては、すべてを無条件に受け入れるのではなく、一定の姿勢を保つことも大切だと考えています。 顧客リスト整備は？ そのため、積極顧客リストと非積極顧客リストを作成し、営業部門と連携して、非積極顧客の案件は基本的に受注しない方針を進めていきたいと思います。 CADはどう外注する？ さらに、建設コンサルタント業界では3D CADの導入が進んでおり、現状、社内人員で作成しているものの、業務フローを鑑みると外注に依頼する方が現実的と考えます。今後は、社内で人材を育成するのではなく、3D CADを扱える外注先の開拓や、必要に応じて外部企業の買収などを通して、対応力の向上を目指していく必要があると感じました。

現状分析の秘訣は？ 自社の差別化を検討するには、まず自社の現状を徹底的に分析することが重要です。他業種を含む自社および他社の情報を客観的に整理するためには、フレームワークが非常に有効です。差別化施策を立案する際には、以下のポイントを考慮する必要があります。まず、ターゲットが明確に絞られているかどうかを確認します。次に、ターゲット顧客にとって価値があるかどうか、また他社が簡単に模倣できない独自性や自社の強みが打ち出されているかを検討します。そして、実現性や持続性に課題がないかどうかや、利益率が向上する施策になっているかも確認します。これらの検討には、自分の意見だけでなく周囲の意見を取り入れることが重要です。VRIOフレームワークを活用することも役立ちます。 ターゲット整理はどう？ 現在、自社は幅広い顧客層に対して製品を提供しており、製品価格によってニーズや競合が異なります。顧客ターゲットの分類を大まかに製品ベースで行っていますが（例：ハイエンド、ボリュームゾーンなど）、この分類が顧客ターゲットに適切にマッチしているかどうか、VRIOを用いて整理したいと思っています。 組織文化の魅力は？ さらに、他社が模倣できない要素として自社の組織文化があることに気づきました。この高いシェアや顧客満足度は、先輩方が築いてきた良い文化に基づいていることを理解しました。 話し合いで見出す？ 差別化を打ち出すためには、自社の強みや他社情報を客観的に把握し、部署内のグループ長と共にVRIOを用いて話し合うことが重要です。そして、差別化を行った結果を来年の施策に反映させます。最後に、チーム内のメンバーに対し、自社に貴重な人材が集まっていることや、この文化が他社には簡単に模倣できないものであることを伝え、全員のモチベーションをさらに高めることが目指されます。

どんな選択が必要？ 私たちが何を得るかと同じくらい、何を捨てるかという選択の重要性を学びました。戦略の一環として「捨てる」ことに対して、明確な見通しを持ち、周囲に適切に伝える準備が大切だと感じました。 何のために捨てる？ 選択（捨てる）の必要性は、顧客にとってのメリットが向上する場合があることを再確認する点にあります。具体的には、「何のために？」という視点をしっかり持つことが重要です。時には、捨てることで顧客の利便性が増すことがあります。例えば、あるパフォーマンス集団が動物を排除することで、人間の高度なパフォーマンスに注力できるようになったという具体例が理解を深めました。 なぜ変革が必要？ 長年の惰性に流されず、現状から最適な解を探求することが肝心です。「やめましょう」という勇気を持ち、新しい意見を取り入れることも重要で、これが惰性による無駄を排除するヒントとなります。 業務はどう見直す？ 業務プロセスの見直しにおいては、優先度の低いタスクを削減し、手動作業を自動化・簡素化することが必要です。サポート範囲の見直しでは、対象の中止や範囲を低減し、FAQやセルフサポートを導入するといった方法があります。データの管理と報告の効率化として、不要なデータを整理し、報告を簡略化することが挙げられます。 再構築はどう進む？ 「捨てる」という選択は価値を高めるための再構築と覚悟すべきです。具体的には以下のステップが有効です。まずは目標と優先順位の明確化を行い、リソースの把握を通じて捨てるべき項目の候補を挙げます。その後、捨てる対象を決定し、チームで共有します。そして、捨てた後の行動計画を策定し、計画的に新たに生まれたリソースを活用します。最後に、実行後はモニタリングを行い、捨てた結果が本当に改善されているかを確認することが大切です。

ありたい姿とギャップは？ 今回の学びでは、問題解決プロセスの重要性を改めて実感しました。まず、「ありたい姿」と現状のギャップを明確にすることが、課題の適切な設定につながると感じました。これはデータ分析のみならず、さまざまな業務に応用できる考え方です。 どう課題を分解する？ 課題を分解する際には、各要素に分けるためにロジックツリーを活用し、MECEを意識して重複や抜け漏れがないように整理する手法が非常に有効でした。また、問題解決のプロセスをWHAT（何が問題か）、WHERE（どこに問題があるか）、WHY（なぜ問題が生じたのか）、HOW（どのように解決するか）の4つのステップに分けて考える方法は、実践的かつわかりやすいと感じました。 現状と理想はどう？ 分析を始める前に現状と理想のギャップを把握することで、無駄な作業を省き、重要なポイントに的を絞った課題設定が可能です。他の人が設定した課題も一度自分で見直す習慣をつけることで、見落としが防げると考えています。 目標はどう捉える？ また、自身の目標設定において、ただ数値を追うのではなく「あるべき姿」を明確にすることが、戦略的なアプローチへとつながります。たとえば、ソフトウェア導入時には現状の課題を整理し、導入によって解決すべきポイントを明確にすることで、より合理的な選定ができると実感しました。このスキルを業務全体に活かすことで、より本質的な課題解決が可能になるでしょう。 手法はどう共有？ 最後に、今回学んだ問題解決の手法を部内で共有するつもりです。今までのケースバイケースの対応を見直し、データをもとに客観的かつ一般的な対策を検討するアプローチの普及を目指します。ただし、過去に特定の調査で効果が得られなかった経験もあり、状況に応じた柔軟な対応が求められることも実感しています。

イシュー特定の重要性を再確認 イシューを特定することの重要性は認識していましたが、時折特定しきれないまま進行していることがあります。また、意識しないとイシューからズレてしまうことが多いため、常にズレていないかを確認しながら進めていくことが大切だと感じました。 具体的には以下の点を今後意識して習慣にしていきたいです： - 問いの形にする - 具体的に考える - 一貫して抑え続ける 問いの重要性とは？ さらに、相手の話を聴くときには、「問い」なのか「問いを解決するプラン」なのかを整理しながら聴くことが重要だと学びました。これをコーチングにも活かし、学んだステップで考え行動できるよう促したいと思います。 慌ただしい日々の中で、今この時間「何について話をしたいか」＝「問い」が明確だと、前提も整いやすく、効率よく仕事を進められると感じました。 収益構造の変化に適応するには？ この一年で収益構造が大きく変化しているため、従来の方法では利益を生み出すことが難しくなっています。売上を伸ばし無駄を省くためのイシューを特定し、チームメンバーと解決方法を協議しながら進める際に、今回の学びを活かしたいと思いました。 クリティカルシンキングを活用する これから来期の優先事項を決めプランを作成する際に、今回学んだクリティカルシンキングを活かしたいです。特に「問いを立てる」ことが重要だと実感しました： - 問いから始める：現状を整理し問いを立てることを意識する - 問いを残す：問いを意識し続けるために見える化し、プラン進行中に目的に立ち返ることができるようにする - 問いを共有する：組織全体で方向性を共有するために、視覚や言葉で伝わる資料を作成し、メンバーに合わせて伝え方を工夫する 以上の点を踏まえ、今回の学びを仕事に活かしていきたいと思います。

どんなデータで戦略化？ 私の顧客は主に社内の営業担当で、取得できるかどうかに関わらず、どのようなデータがあればより戦略的な活動が実現できるかというアイデアを集めるブレーンストーミングが面白いと感じています。現状、データ提供側は、こうしたデータをもとに顧客の考えや行動を理解し、営業がその仮説に基づいた行動に移ることを前提としているため、実際のデータ活用にはつながっていないと考えています。そのため、単に可視化しているデータに対する意見収集にとどまらず、営業として必要なデータについても積極的に意見を集めたいと思っています。 伝え方はどう変える？ 既存のデータの可視化においては、私自身が顧客（営業）視点で開発を進めています。しかし、システムベンダーとの要件定義の際、どうしても自分が実現可能だと感じているアイデアしか伝えがちでした。そこで、直近のシステム改修にあたっては、実現が難しいかもしれないアイデアも含め、幅広い提案をもとに話し合いを行いました。 代案提示の意味は？ その結果、実現不可能に見えるアイデアに対しても、ベンダー側からは「こういった形なら実現可能」という代案を提示していただくことができました。これにより、自己完結する前にアイデアを言語化し、関係者に発散することの重要性を学びました。 参加者選定どうする？ また、ブレーンストーミングの手法についても新たな学びがありました。これまでは、同じグループや部内で取り組むレクリエーション的なブレーンストーミングにおいて、出されたアイデアがどこか似通っており革新的なものを得られなかった印象がありました。今回、出したい成果に合わせて参加者を選び、初めからブレーンストーミングの設計を行うことで、以前感じていたもやもやの原因がわかり、スッキリとした気持ちになりました。