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時間 ✕ 大切

に関する学び

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データ分析で解像度を高めるには？ データは受け取ったままではなく、一手間加えることで解像度が上がります。絶対値だけでなく、相対値でも数字を出して比率を確認し、数字はグラフ化することで視覚的に課題を見つけやすくなります。また、取り扱う情報が売り手側か顧客側かで分析の視点が変わることを認識しておくことが重要です。 偏りを防ぐためにはどうする？ 基本的に売り手側の情報から分解することが多かったため、偏った視点だということを意識しなければなりません。切り口は時間、人、手段など様々な角度から分解し、可能な限りMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）で分解することで、ダブりなくモレなく網羅的に分析が可能になります。 新たな課題を発見する方法は？ 事業部の売上を分解する機会がよくありますが、売り手側の情報に偏らないように注意が必要です。慣れた分解手法を使うことが多いため、異なる視点や切り口、深掘りをすることで、今まで見えていなかった課題を見つけることができるでしょう。 分解のブレを防ぐには？ 事業部の売上や部署の売上、メニュー毎の売上、顧客毎の売上など、分解できそうな要素は多くありますが、まず最初に全体の定義を決めることで分解のブレを防ぎ、有効に活用していくことが大切です。毎週や毎月のように分析を行う機会があるため、週報や月報でこれまでと違った切り口で分解を試みてみようと思いました。 異なる切り口での分析の効果は？ これまで「課題はこれだ」と決めつけていた部分も多かったため、本当にそうか疑い、別の切り口で分解することで新たな課題を特定できると感じています。早速今回の週報から分析と分解を活用し、全体の定義を決め、MECEで考えるよう心がけ、ダブりやモレのない進行を目指します。

イシュー特定の重要性を再確認 イシューを特定することの重要性は認識していましたが、時折特定しきれないまま進行していることがあります。また、意識しないとイシューからズレてしまうことが多いため、常にズレていないかを確認しながら進めていくことが大切だと感じました。 具体的には以下の点を今後意識して習慣にしていきたいです： - 問いの形にする - 具体的に考える - 一貫して抑え続ける 問いの重要性とは？ さらに、相手の話を聴くときには、「問い」なのか「問いを解決するプラン」なのかを整理しながら聴くことが重要だと学びました。これをコーチングにも活かし、学んだステップで考え行動できるよう促したいと思います。 慌ただしい日々の中で、今この時間「何について話をしたいか」＝「問い」が明確だと、前提も整いやすく、効率よく仕事を進められると感じました。 収益構造の変化に適応するには？ この一年で収益構造が大きく変化しているため、従来の方法では利益を生み出すことが難しくなっています。売上を伸ばし無駄を省くためのイシューを特定し、チームメンバーと解決方法を協議しながら進める際に、今回の学びを活かしたいと思いました。 クリティカルシンキングを活用する これから来期の優先事項を決めプランを作成する際に、今回学んだクリティカルシンキングを活かしたいです。特に「問いを立てる」ことが重要だと実感しました： - 問いから始める：現状を整理し問いを立てることを意識する - 問いを残す：問いを意識し続けるために見える化し、プラン進行中に目的に立ち返ることができるようにする - 問いを共有する：組織全体で方向性を共有するために、視覚や言葉で伝わる資料を作成し、メンバーに合わせて伝え方を工夫する 以上の点を踏まえ、今回の学びを仕事に活かしていきたいと思います。

最初の問いは何？ 今何を考えるべきか、最初に答えを出すべき問い（イシュー）を明確にしてから考えることが大切です。イシューは具体的な問いの形にし、共有することで同じ問題について皆で考えることができます。問いが間違っていると、いくら考えても良い案にはなりません。考えている最中や話している最中にも、適宜イシューを思い出し意識し続けるべきです。 会議で何を伝える？ 業務の進捗を共有するための会議や、業務で何か動いてもらうための会議、社内で試験的に進めているアイデアソン、今後の業務計画の作成などの場面で、イシューの概念を活用できます。複数人による意思決定の場や、一人で次に何をすべきか考える時にも役立つでしょう。 会議の目的は？ 会議を行う際には、まず会議の目的を明確にし、その日のテーマや出すべき答えをしっかり共有してから開始します。会議の途中でも、適宜イシューを振り返る時間を設けることが大切です。試験的に開始されたアイデアソンに参加する際も、何のために実施するのか、何を考えるべきなのか、ゴールはどこかをしっかり共有してから始めるよう、関係者としっかりコミュニケーションをとりたいです。 なぜ新規事業か？ 新規事業提案のために、課題とその解決方法を考える時には、まず「なぜ新規事業を提案するのか」という点を考えるべきだと思いました。何となく考え始めるのではなく、活動の目的をしっかり意識することから始めたいと思います。提案が通った際も、前進する際には初心を忘れず、イシューを意識し続けます。 解決策はどう？ 課題解決方法を考える時には、課題をしっかり分解し、複数の視点から捉え、対応策を考えたいです。チームで進めることになる場合は、同じ目標を持って進むためにも、課題や向かうべき方向をしっかりと共有することが重要です。

戦略思考のゴールとは？ 戦略思考の定義を改めて考える機会となりました。重要なのは、目指すべき適切なゴールを設定し、現在地からそのゴールまでの道のりを描き、可能な限り最短・最速で到達することです。他者が簡単に真似できない独自性を加えることができれば、より優れた戦略となるでしょう。そのために、自身や自社・自部署の強みを改めて言語化し、再認識することが大切だと感じました。 大規模プロジェクトへの応用は？ マクロ的には、部署を超えて進めるような大規模または長期のプロジェクトに活用できます。一方で、ミクロでは、自身のキャリア形成や日々の業務進行に役立てることができます。具体的には、四半期ごとの部署課題を見直すことが今すぐにできることとして挙げられます。課題を整理し、ゴールに向かって最短・最速で進んでいるか、方向性がズレていないかを見直し、必要に応じて計画を修正していくことが重要です。 バックキャスティングの活用法は？ 具体的なステップとしては、まずバックキャスティングの習慣をつけることが大切です。つまり、今できることからではなく、到達目標を出発点として考えることです。仕事やプライベートの年間目標を設け、それらを月・週・日と細分化してスケジュールを作成することが始めやすい手段でしょう（今月中に実施）。次に、到達目標を明確にすることが必要です。何を実現したいのか、そのメリットやリスクは何かを考え、ゴールの認識を上司に確認します。また、自分を知ることも重要です。自身の強みや弱みを把握し、必要に応じてストレングスファインダーを実施します。目標とするメンターを探し、参考となる書籍を月に2冊読むことも良いアプローチです。学習する姿勢を持ち、早めの期限（例：毎週金曜日）を設けることで、定期的に学習を整理し復習する時間を確保することも推奨されます。

戦略的思考は何？ 戦略的思考とは、目標を明確に定め、その目標までの道のりを逆算し、最短・最速で到達するための考え方や意思決定法です。言い換えれば、できるだけ早く効率よく目的や目標を実現する方法とも言えます。戦略は大局的かつ長期的な目的や方針を指し、それに対して戦術は局地的で短期的な手段を意味します。 最小労力で成果は？ 時間は有限です。そのため、最小限の労力で最大・最速の成果を求めることは非常に重要です。このためには、「やるべきこと」と「やらなくてもいいこと」をしっかりと選別する必要があります。そして、企業や事業が持続的な優位性を保つために「独自性」を持つことも大切です。 新規計画の鍵は？ 新規業務においては、長期的な目標設定と、それを達成するための逆算による実行計画が鍵となります。この計画は、他者に理解してもらうための資料作成やプレゼンに活用できます。 目標修正はどう？ 既存業務においても、大局的な目標を常にリマインドし、状況に応じた実行計画を修正することが求められます。現状を分析し、業務内容の必要性を見極めた上で、他者への説得やプレゼンに活かすことが可能です。 生活目標はどう？ 私生活においては、適切なゴール設定を行う癖をつけることで、さまざまな状況における成功体験を増やすことができます。これにより、他者とのコミュニケーションにおいても、共感や参加を得やすくなるでしょう。 目標再考はどう？ 無意識に自分流で行っていた目標設定や逆算についても懐疑的になり、長期的視点で適切な目標設定ができているかを考える時間を持つことが重要です。その上で目標達成までのルートを考え、「必要/不要」を判断し、より早く効率的な方法を検討します。さらに、「自分らしさ」を加えることができないか、一度考えてみることも有益です。

感情とデータ、どちら？ ビジネスにおける意思決定では、「捨てる（選択する）」という判断が必要なことがあります。限られた時間や資源の中で業績に貢献するための選択を行う際、感情的な理由に基づく判断は避けるべきです。「創業時から続けてきたから」「やめると処理が面倒だから」などの感情論を優先すると、業務が増え続け、効率が低下します。捨てるという判断には、定量データを参考にして指標を設定することが重要です。 定量と定性、どう？ 中には「顧客とのつながり」や「担当者との関係性」などを指標にしている場面もあります。確かに、定量的なデータに基づく判断は重要です。しかし、何を具体的に取捨選択するかを決める際には、定性的な考え方も柔軟に取り入れることが有効だと感じました。すべてを定性的な考えだけで進めるのではなく、一定の根拠を持って選択肢を絞り込みつつ、関係者からの意見も取り入れながら精査することが大切だと思います。 施策の見直しは？ 私たちのチームで行っている施策には、利益に対する投資対効果が出ていないものも少なくありません。人員が減り、残った社員への負担が大きくなりつつあります。中長期的な効果を見据えて進めている施策もありますが、現状では工数が増え、残業の増加やクオリティの低下が問題となっています。今回学んだ「捨てる」という概念を活用し、進行中の施策を棚卸しし、本当に今行うべきかを整理し、優先順位を再考したいと思います。 効果の測定はどう？ まずは施策が生み出している利益や売上について数値的データを集めることから始めます。そして、実際にかかっている工数を把握し、投資対効果を測定します。短期的な成果を目的とする施策と中長期的な成果を目的とする施策にそれぞれ指標を設定し、優先順位を明確にし、自分のタスクに落とし込んでいくつもりです。

誰に向けた差別化を図るべきか？ 差別化を検討する際、まずターゲットとすべき顧客層を明確にすることが重要です。その顧客層にとって魅力的な価値を提供する施策でなければなりません。背景として、競合分析をしっかり行い、既に競合が取り組んでいることやすぐに模倣される可能性のある施策は良い打ち手とは言えません。また、実現可能な手段であり、持続的に収益を生み出すことが見込めることも大切です。 先行する競合に打ち勝つには？ 差別化とは、自社の強みを十分に活かした施策であることが重要です。そのために強みの分析が必要です。フレームワークとしてVRIOが活用できますが、その中でも模倣困難性と組織としての取り組みが重要なカギとなります。模倣困難性の作り込みは、企業の歴史や文化、風土などが相まって作られる独自性であり、簡単に模倣されることはありません。また、その企業だからこそ実行できる施策であれば、強みを活かせていると言えます。 新規事業創出のカギとは？ 新規事業を創出するにあたっては、自社ならではの優位性を分析し、差別化戦略を図ることができます。VRIOフレームワークを活用し、自らも気付いていなかった模倣困難性や組織の特徴を認識するまでには時間がかかりますが、その認識があれば、持続可能な事業の検討につなげることができるでしょう。 VRIOと3C分析の連携法は？ 事業検討のタスクフォースを立ち上げ、その中でVRIO分析を行います。VRIOを実施した後に、3CやPEST分析、SWOTを活用することで、強みや独自性を明確に意識した分析を実施します。持続性のある施策であるかは、コスト、差別化、集中戦略のいずれかに当てはめてみることで、他社の戦略との比較や施策そのものの実行可能性と合わせて、戦略として成立しているかを十分に分析・検討します。

今回変更する振り返り文章 本質は本当に大切？ 本質やメカニズムの重要性を理解するための課題に取り組みました。単に耳にした言葉を引用するだけでは、相手を説得することは難しいと感じました。今回の取り組みでは、規模の経済性を活かすためには、「生産量を増やす」や「原材料の発注量を増やす」といった基本的な提案だけでなく、深く考える必要があると学びました。この経験を通じて、多角的な思考の重要性を改めて実感しました。 考え抜く意識は十分？ 過去の学習から、「考えて考え抜くこと」が最も重要であると理解しました。規模の経済性については、コスト低減を考える際、一部のコストだけを抑えるのではなく、トータルコストの低減を目指す必要があります。例として、コスト単価を下げて発注量を増やすと、保管料が増える可能性があります。全体としてコストが抑えられているかを確認するため、まず全体のコストを把握し、細分化して分析することが重要です。そして、どこのコストが下がれば他のコストが上がる可能性があるか、全体を俯瞰する視点が必要です。 コストは細分化できてる？ 規模の経済性を考えるうえでは、コスト全体を把握し、できる限り細分化します（事業別、商品別などの軸での細分化）。次に、考えられるコスト低減策を洗い出し、全体を俯瞰して総合的に判断することが大切です。この際、変動費・固定費も意識して細分化を行います。 習熟度は十分？ 習熟度効果については、まず業務内容にかかる時間を洗い出します。時間がかかる業務に対しては、マンパワー不足なのか、習熟度不足なのかを検討します。マンパワー不足の場合は生産性の向上を目指した人員配置を考え、習熟度が不足している場合は、慣れや経験を積む時間が必要です。さらに、教育不足であれば育成も視野に入れることが求められます。

やらないことを決める重要性とは？ やらないことを決めることの重要性は、明確なゴールに向かって最短・最速で到達するために不可欠です。マイルストーンを設定し、それを追いかけていくことも大切です。 学び方をどう改善するか？ 学び方のコツとして、まず自分の考えを言葉にする「言語化」があります。思考は感じたことを言葉にし、曖昧な状態で終わらせてはいけません。また、「教訓化」としてケースの登場人物や状況を客観的に分析し、普遍的な教訓を引き出し、自分の状況に引き寄せる「自分化」を通じて、課題や弱みに反映させることが求められます。 マイルストーン設計の意義 これらの思考を実践に移すためには、マイルストーンの設計も意識することが重要です。やらないことを決めることで、やるべきことに集中し、スピードアップにつなげる戦略を立てることができます。具体的には、対象とする分野を絞り込み、効率的に活動を進めることが求められます。また、振り返りを通じて、合理的な努力を続けていくことも大切です。やらないことを毎週見直して戦略的に廃棄し、新たな求人に素早く切り替える姿勢が必要です。 ゴールに向けた具体的プロセスは？ 戦略を練る上での課題は、より具体的な基準を持ち、ゴールに向かうためのプロセスや手法を明確にすることです。これからも、学んだことを具体的な課題に応用し、活動に活かす方法を考え続けてください。皆さんのさらなる成長を応援しています！ ３月末までの行動計画 ３月末までの行動計画では、重要な顧客接点の時間を増やし、スカウトよりも有望な求人を優先することで成功に近づきます。ただし、日頃手を出さないような求人にも少しは挑戦してみることが、新たな可能性を開くかもしれません。銘柄の入れ替えを定期的に行い、常に新鮮な視点を持ち続けましょう。

規模の経済性はどう？ 規模の経済性に関しては、以前の部署では固定費としての人件費に特に注意を払っていたものの、現在の部署ではその意識が薄くなっていることに気づきました。これは、企業運営において重要な指標であり、一層の意識改革が必要だと感じています。 範囲の経済性を疑う？ また、範囲の経済性についても考察しました。他の事業に利用できるように見えても、安易な多角化には注意が必要です。例えば、ペンタゴン経営を試みたものの失敗した鐘紡の例は重要な教訓です。 総合演習から何を学ぶ？ 総合演習を通じて、特に厳しい状況においては他社の成功例や新しいツールに飛びつきがちになることを実感しました。自分の力だけではどうにもできない人口動向や嗜好を考慮した上で、自社の強み分析や経常利益計算を進めることの重要性を改めて認識しました。 部署間の役割は？ 現在の部署は事業部制であり、規模の経済性や範囲の経済性を活用する可能性があります。そのためには、自分の部署だけでなく、他の部署の業務を理解する必要があります。 結果をどう捉える？ 売り上げに直結していない部署であるため、新しいアイデアやツールを積極的に取り入れる風潮があります。しかし、結果を十分に振り返る機会が少ないため、取り入れる意義や将来性を精査した上で決断することが必要だと学びました。 知識共有の重要性は？ また、経験や知識を社内で共有し、学べる環境の整備も考えています。今年の9月には部署を横断してワークショップを開催しましたが、それが単発で終わることなく、継続できる仕組みを作りたいと考えています。 新挑戦の議論は？ 新しいことにチャレンジする際にはよく時間的制約がありますが、事前にメリットやデメリットをしっかり議論してから取り組むことが大切です。

顧客ニーズって何だろう？ 「何を売るか」を考える際に、まず「顧客のニーズ」を念頭に置くことの重要性を学びました。顧客の「欲求」やそれを解決する手段、さらには顧客が自覚していないニーズについても思案し、提案できるよう努めることが大切です。また、自分が顧客の立場になったつもりで考えることも顧客理解に役立つ方法の一つだと学びました。 具体例はどう活かす？ 学びを具体例で深めることができ、特にある事例が大変わかりやすかったです。具体的な例があることで、自社ではどう当てはめるかを想像でき、考えがさらに深まったと感じます。 ペインポイントの意味は？ 中でも印象に残ったのは「ペインポイント」という言葉でした。これは「痛みや不快に感じていること」を指し、お金を出してでも解消したいと顧客が感じるポイントです。実はこの視点を私は見逃していたように思いました。 商品見直しの狙いは？ 現在、自社製品の商品ラインナップの見直しを行っています。会議では以下の点について分析し、新しい提案をしようと計画していますが、課題もあります。 顧客ニーズの調査は？ ①顧客ニーズの分析 ターゲット層が求めているものは何かを考えます。特にペインポイントを解消するという視点で、年代別の特徴を調査したいと考えています。しかし、アンケートを行う時間がないため、正確な情報を得るにはどこからデータを集めるかが課題です。 自社の強みを考える？ ②自社の強み どのような点が自社の強みなのか、ブランドイメージを損なわず、原点に立ち返る商品を検討します。 社内データで検証する？ 成功事例をもとに、社内データでカスタマージャーニーを調べ、情報を集約して部署内で共有したいと思います。そこから、顧客ニーズをさらに深掘りする相談をしてみます。

総復習で得た学びとは？ 今週の講座では、これまで学んだ点を総復習する機会がありました。一つの点にばかり気を取られていると、他の学びを活かせないことがあるため、講座全体をしっかりと復習することで理解を深めていきます。 問題解決のための仮説構築 例えば、施策立案前の仮説構築では、イシューを特定し、イシュー中心で施策を進行します。また、施策の効果検証では、解決すべき問いを残して効果検証までやり切り、どんなリテラシーの人にも伝わりやすい見せ方（視覚化）を意識します。上司や同僚、取引先との情報共有や報告の際は、イシューを共有し、関係者間で問題の認識を統一することが重要です。ポイントを理解してもらえるような伝え方を心掛けます。 状況を整理し問いを立てる 「問い」を立てて取り組むことは何事にも重要です。状況を分解・整理して問いを定め、適切な解決策を導き出します。また、問いだけでなくチームメンバーの役割を明確にすることで、どのような視点での協力を期待しているのか理解しやすくなります。 伝えたいことを正確に伝えるには？ 自分が伝えたいことが正確に伝わるコミュニケーションを心掛けることも必要です。相手のリテラシーに合わせた言葉選びや、相手が時間をかけずに理解しやすい見せ方（視覚化）を意識した資料作り、相手が何を期待し、何をすれば良いのかがわかりやすいコミュニケーションが求められます。意見を伝えるだけでなく、傾聴力も大切です。 クリティカルシンキングの磨き方 業務の中でクリティカルシンキングの反復トレーニングを行うことも重要です。具体と抽象、主観と客観を行き来しながら物事を捉えるよう努めます。他者の意見を聞いたり、自身の考えをフィードバックしてもらうことで、視点、視野、視座の三つを広げることを意識します。