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分析 ✕ 戦略

に関する学び

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思考の偏りを防ぐ方法は？ 思考は無意識のうちに偏りがちです。この偏りを防ぐためには、まず目の前の課題をさまざまな視点で分解し、問題点を列挙することが大切です。過去の事例や類似の事例を参考にしつつ、新たな視点を意識し、失敗例の分析も重視します。その際、項目を分類して整理し、自分とは異なる視点でアプローチを試みます。また、他者との意見交換を行い、異なる部署や職種、年齢の人々と意見を交わすことで見落としていた視点を見出します。さらに、自分の思考を客観視し、異なる発想を取り入れて思考の多様化を図ります。 医療機関の企画立ち上げの鍵は？ 例えば、医療機関で新たな企画を立ち上げる場合、救急患者の受け入れを増やすためのプロジェクト会議が行われます。一般的には断らずに受け入れる体制づくりや業務改善が議論されますが、この会議では、他の医療機関から依頼があった際に職員を派遣するという新たな案が出されました。プロジェクトリーダーはこの案を中心テーマとして採用し、議論を進めることを決定しました。 プロジェクトリーダーの戦略とは？ 議論が進む中で、推進派、慎重派、反対派が形成され、リーダーは推進派に具体的なプレゼンテーションを求め、反対派には負の側面の指摘を促しました。また、参加者全員に他者の視点から考えるよう求め、課題の整理と過去の事例の参考を奨励しました。議論が感情的になりやすいことを懸念し、冷静な意見交換を指示。自分の立場を客観的に見直し、本当の問題点を探る努力をしました。 効果的な会議進行の工夫は？ 会議進行については、プロジェクトの最終目標を明確にすることが重要です。会議方法を事前に定め、時間制限を設けることも一案です。意見交換は言いやすい雰囲気を作り、他者の立場を考慮する視点を持つよう明確に指示します。課題はカテゴリごとに整理し、異なる立場からの意見を評価します。特に、短期的効果と長期的効果を区別しながら、リスクを整理し、解決策を議論します。 会議後の振り返りの重要性は？ 過去の事例をもとに具体的な資料を準備し、成功要因・問題点を明示する努力も必要です。会議終了後には振り返りを行い、進捗を共有します。さらに、リーダー自身も自らの推進意欲が過剰になっていないか再評価し、第三者による評価システムの導入を検討します。

戦略思考を理解できた？ Week.01からWeek.04までを通じて、「戦略的思考」という概念を全体的に理解することができました。この学びを通じて、「戦略的思考」とは、以下のようなプロセスであることが分かりました。まず、適切なゴールを設定し、そこから現在地までの道のりを描きます。そして、その道のりを可能な限り最短で到達するために、取捨選択の重要性が求められます。 情報整理って大事？ 目的や目標を達成するためには、まず情報を整理し分析してから、基本戦略として差別化を図ることが求められます。そして、実行に移す際には、取捨選択が必要となり、場合によっては戦略の検討段階で捨てることによるメリットを考えることもできます。このプロセスにおいて、取捨選択の実施は必ずしも一定の順番で行われるわけではなく、場合によっては前後することもあります。 慎重な取捨選択は？ 取捨選択の際に重視するべきポイントとして、顧客の利便性を高めるために敢えて捨てることもあり得ます。また、常に最適解を求め、「惰性」に流されないための思考停止を避けることも重要です。さらに、専門家に任せるという観点から外注やアウトソーシングを検討することも一つの手段です。 優先順位はどう付ける？ 優先順位を付ける際のポイントですが、特に資源が限られている場合には、効用の最大化を念頭に置いた判断が求められます。ここで役立つのが、無差別曲線の概念です。また、異なる要素が互いに打ち消し合う場合には、注力すべきポイントを明確にし、メリハリのある投資を検討する必要があります。 業務を見直すには？ 実際の業務においては、取捨選択の際のポイントである「惰性」に流されないことや、「餅は餅屋に任せる」という戦術を活かすことができると考えています。例えば、日々の業務を振り返り、目的や目標に沿って改善すべき点があると感じた場合、これを行動に移していきたいと思います。また、専門外の業務に過度に深入りせず、適切に専門家に任せることで、最速でゴールに到達するための提案を行うことが可能です。 学びをどう活かす？ これらの学びを活かし、目的達成に向けた適切な取捨選択と効果的な優先順位付けを実行に移し、より良い成果を目指していきたいと感じています。

戦略思考とは何か？ 戦略思考とは、「物事の本質を見極め、目標を効果的に達成するためにシステマチックに考える」ことを指します。これには、大局観を持ち、情報をバランスよく収集・分析することが求められます。この広い視点での情報収集にはフレームワークが役立ちます。フレームワークを活用することで重要なポイントを包括的に捉え、広範囲で情報を整理することができます。また、異なるフレームワークを使うことで、さまざまな切り口から情報を収集でき、問題を網羅的に捉えるには、それぞれの整合性とバランスも重要です。 問題を話し合う際の注意点は？ 問題について話し合う際の注意点としては、以下の三点が挙げられます。第一に、経営者視点で考えること。第二に、ジレンマを過度に恐れないこと。第三に、他者の意見にしっかり耳を傾けることです。 全社視点の重要性は？ 全社的な視点で捉えた場合、自分の部署の仕事にはさまざまな意味合いがあります。これには、新規顧客の獲得、顧客の囲い込み、安全で安心なお買い物の提供、商品のプレゼンテーションの場の提供、そして低価格の実現といったものがあります。特に、コストの削減は常に重要な課題です。コスト、品質、納期の三つの要素の均衡を保ちながら業務を進める必要があります。 海外業務移行の課題は？ 現在、私の部署では海外現地法人への業務移行に取り組んでおり、課題となっています。業務は専門性が高く、各国現地法人のみで完結するのは難しい状況です。売場で使用する陳列什器も種類が多く、日本の業者でも習熟には時間を要します。さらに、CAD操作や建築知識も必要であり、業務の難易度が高いです。 優先課題の明確化はどうする？ まずは、高い視座でネックポイントを洗い出すことが重要と感じました。現在の課題が本当に効果的なのか、他に優先すべきことはないのか、多面的な視点で捉えることから始めるべきだと思います。一人で考えていると視野が狭くなるため、自部署のメンバーを巻き込み、取り組むべき課題を明確化していきたいです。 AIチャット活用の可能性は？ 適切なフレームワークの選択がまだ難しいため、AIチャットを利用して課題に対する適切なフレームワークを提案してもらうのも良い方法ではないかと考えています。

ターゲットは何を見直す？ 今回の学習を通じて、差別化について理解を深めました。差別化の戦略を立てる上で最も重要なことは、「ターゲットの明確化」であることがわかりました。 顧客視点で何を考える？ まず、顧客にとって価値ある内容であるかどうかを考えることが重要です。そして、自社の業界だけに縛られず、顧客の視点から競合を考慮する必要があります。また、実現可能性や持続可能性についても検討が求められます。 競争の中でどう優位に立つ？ 市場には必ず競合が存在し、争いは避けられません。体力勝負では効率が悪く、強者しか生き残れないことが前提です。そこで差別化を図ることにより、他社との違いを生み出し、自社の強みを活かして有利に戦い続ける可能性が高まります。 分析のポイントはどこか？ 差別化のポイントとしては、情報や状況を整理し、不足のないように分析することが挙げられます。その際、フレームワークを活用して各種要素を整理することが推奨されます。 顧客需要はどう把握する？ また、差別化を考案する際には、想定する顧客の需要を理解することが重要です。顧客像が明確でなければ、多様な意見に流され、決定的な戦略を欠いてしまいます。ターゲットを決定した後、競合を設定する際には自社の業界内だけでなく、広い視野で他業界も考慮することが重要です。このようにして、顧客視点でどの業界が競合になるのかを見極めることが求められます。 実現可能性はどう検証する？ その上で、提案した施策が実現可能であり、持続可能かどうかも重要なポイントになります。特に、投資を継続できる内容であるかを考える必要があります。 強みにどう取り組む？ 私は、今回の学びを活かして、まずはVRIO分析を活用し、自分の職場の強みを明確にしたいと考えています。具体的な強みを見出し、自分自身がどの方向に力を入れるべきかを見定め、職場内で意見を共有し、戦略を立てることに繋げたいと思います。 どのような訓練が必要？ また、個人レベルでの考える訓練を続け、学んだフレームワークに慣れることを目指します。VRIO分析を通じて職場を分析しつつ、施策や行動計画を描く際に差別化のポイントを意識し、自分の中で確実に定着させるよう努めたいと思います。

捨てる選択はなぜ？ 時間も人員も予算も限られていることを認識し、「捨てる」選択を勇気を持って決断することの重要性を学びました。また、捨てる選択をするためには、目指すゴール、顧客理解、現状をしっかりと整理・分析し、チーム全体で共通の理解を持つことが必要であることを再確認しました。実践演習では、顧客情報の一部だけを見ていた時と、追加情報（利益額や時間対利益）を可視化した後の判断が大きく異なることを体験しました。こうしたことは、日々のビジネスシーンでも多く発生すると思います。捨てる選択や現状とゴールの差を埋める道筋を描く際には、現状や顧客理解のために必要な要素をフレームワークを用いて整理し、重点的に考えるようにしたいです。 何を学んだの？ 学んだことは以下の3つの場面で活用していきたいと思います。 マーケティングはどう変える？ ①マーケティング施策、戦略検討 デジタルマーケティングやイベントマーケティングにおいて、行うべき施策や掛けるべき予算、工数、人員の見直しと整理が必要な場面です。年間を通して行うべき施策や予算、工数、人員などの決定に今回学んだことを活かしたいです。具体的には、ROIが高く、持続性があるものに優先的に予算・人員を割き、優先度とそのバランス、根拠が明確な戦略を作っていくことを心がけます。 ターゲットはどう絞る？ ②インサイドセールスにおけるターゲティング インサイドセールスでアプローチすべきターゲットを絞り込む場面です。ターゲット母数が膨大ではないことから、現状は総当たり状態になっています。効果的に時間を使い、アプローチ先を効率的に選別するために、各セグメントごとに商談数や受注金額、アプローチリード数を整理し、どちらのアプローチ方法を優先すべきか判断したいです。 戦略共有はなぜ？ ③チームやメンバーへの戦略共有 今まではターゲットや施策については共有していましたが、その判断に至るまでに捨てたアイデアやその根拠については共有していませんでした。これが戦略の不透明さや納得感の欠如につながると考えます。今後は、メンバーへ戦略や方針を伝える際に、どのような捨てる選択をしたのかも共有し、そこで生まれるディスカッションを大事にしたいです。

省エネでゴールに到達するには？ 目指すべきゴールを明確にし、可能な限り省エネでそのゴールに到達する方法を見極める方法について学びました。戦略的に行動するためには、現経営資源の独自性（強み、差別化ポイント）を正確に把握し活かすことが肝要です。そして、その差別化ポイントを見極める観点として下記の3点があります。 1. ターゲット顧客に価値を訴求できるもの 2. 経営数値面を含め実現可能なもの 3. 長期にわたり自社の競争優位性を持続可能なもの 本当に差別化できている？ 実際に、どのポイントも「できている」「差別化施策だ」と確固たる自信を持って言える状況ではないことに気づきました。例えば、自社が提供するサービスの価値が本当にターゲット顧客が求めているものであるのか（ニーズ／シーズの把握や過剰サービスの可能性も含め）、実際に差別化できているのか、そしてその競争優位性をどれだけ維持できるのかといった問いです。 次期事業計画の策定に向けて 次期中期事業計画の策定時には、「目指すべきゴールを明確にする」「やらなくてよいことをしない」「独自性（強み）を持ち自覚する」そして戦略の構造化を図ることが必要です。学んだ内容を基に、VRIO分析のフレームワークを用いながら周囲の協力を得つつ、関係者と一緒に「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しながら、差別化施策を立案していきたいと思います。 具体的な差別化施策をどう立案する？ 具体的には、以下の5点を意識して差別化施策を立案します。 1. ターゲット顧客は誰か？（ターゲット顧客にしないのは誰か？） 2. 自社はどのような価値をターゲット顧客に提供しているか？（価値を明確に表現できているか？） 3. それは本当にターゲット顧客が求めていることか？（ニーズ／シーズは何か？満たしているか？期待を超えているか？過剰サービスになっていないか？） 4. 本当に差別化できているか？（そう思い込んでいるだけではないか？） 5. 差別化できているとして、その競争優位性はいつまで持続できそうか？ 競合とどう比較し学ぶか？ また、ターゲット顧客の生の声を確認し、他社の事例から学び比較検討することにも挑戦してみたいと思います。

柔軟な発想を持つ重要性 物事や概念に固執しすぎないことを常に意識しています。特にライバルに対抗しすぎると、偏ったアイデアしか生まれないため、柔軟な発想を持つことが重要です。フレームワークを用い、多くの人と抜けのないアイデア出しを行うことが肝要です。 常に競争優位性を意識するには？ 市場は常に変化するため、最初の計画段階からImitabilityがあるかを考え、戦略に固執せずに常に競争優位性を意識しています。ベストな方法は常に変わると考え、多方向から物事を捉えるべきです。提出や報告前には必ず別の捉え方や考え方がないか確認しています。 海外進出での強みをどう活かす？ 業務内容においては、海外進出拠点のVrio分析やフレームワークを活用して、新市場での自社の強みや差別化を図っています。また、ポーターの基本戦略3要素に関しても、それぞれにリスクがないかを確認します。競合他社の差別化戦略をフレームワークで分析することも行っています。 キャリアの差別化戦略は？ キャリア面では、自分の差別化戦略を考え、どの部署で自分の強みを発揮できるか、また母数が大きいかを見極めています。 思考を整理するためには？ 日々の業務面では、計画の段階からフレームワークの使用をファーストステップとし、論理的に考えを整理する思考プロセスを身に付けることが必要です。報告や発表前には自問自答し、抜けがないかを確認しています。また、多くの打ち合わせに参加し、事業の進捗状況に常に気を配るよう心がけています。市場は変動し、自分のやり方も古くなることがあるためです。 事業戦略で広い視野を持つ 事業面では、進出前・進出後に市場の動向に気を配り、売り上げが安定しているからと安どせず、常に他の戦略を模索する広い視野を持つようにしています。 自分の価値をどう評価する？ キャリアに関しては、まず自分の価値をVrio分析で評価し、組織や社会のVrioも分析します。自身がどこで尖っていけるかを考え、その成長戦略ルートを検討します。 メモを取ることの重要性 最後に、メモを取ることは非常に大切です。アナログな方法でも自分の思考キャパシティー的に必要なので、無理にでも癖づけるようにしています。

学習の振り返り：得た知識は？ これまでの「戦略思考入門」の学習を振り返り、思考整理、アウトプットの方法、ビジネス構造についての知識を得ることができました。 現代のビジネスリーダーに必要なスキルとは？ WEEK06のLIVE授業でも、激変する時代の中で今後のビジネスリーダーに求められるスキルとして「コンセプチュアルスキル」と「ビジネスフレームワークの活用」が重要であると話されましたが、これらの点が講座受講の動機となっています。 新人時代の経験と今の実感 新人時代は抽象的な概念で物事を考えることができず、実務をただこなす日々でした。しかし、自身の経験が積み上がってきた今、「コンセプチュアルスキル」の重要性を実感しています。また、抽象度の高い概念を具体化して伝えるためにはビジネスフレームワークが有効であることも学びました。各フレームワークの目的や用途を理解し、結果に結びつけるツールとして活用できるレベルを目指しています。 言語化スキルの成長は？ 言語化・文章化するスキルも力不足だと感じていましたが、講座期間中に考えをアウトプットする機会は良い鍛錬となりました。 自社の事業分析へ挑戦するために 今回の講座で学んだフレームワークを用いた自社の事業分析にも挑戦したいと考えています。これまではマーケティングや競合分析にあまり注力されていなかったため、SWOT分析やバリューチェーン分析などを実践し、新しい収益の柱となる新事業提案につなげられたらと思っています。 社内研修の目的は？ さらに、社内の人材研修でフレームワークを用いたグループワークを企画中です。若年層や中堅層に向けて、自社のサービスに対する理解を深め、他社や業界の動向にも視野を広げ、互いの意見を交換しながら分析作業の面白さを伝えることが目的です。 ビジネススキル強化のためのアプローチ 社内研修への活用については、既に企画検討中の研修にフレームワークの分析を取り入れ、ビジネススキルの強化を図りたいと考えています。具体的には3年目、6年目の社員に向けて、ビジネスフレームワークを通じてリーダーマインドを養い、自社のサービスを自分たちの手で構築する意識を持ってもらうことを目指しています。

本業と全体はどう？ PLには売上総利益、営業利益、経常利益といった項目があり、営業利益は本業で得られる利益を示す一方で、企業全体の収益性の判断には限界があることが理解できました。経常利益を見ることで、初めて企業全体の儲けを把握できるという点も納得できました。 PLから何が分かる？ また、PL単体では細かい財務活動まで把握することは難しいものの、利益の出し方やコストが発生する時点、そして過去と比較して各割合がどのように変動しているかなど、全体的な売上・利益構造を大まかに捉えるための有用な指標であると感じました。たとえば、対照的なコンセプトを採用するカフェのPLを通して、弱みを他の部分の費用で補うという戦略があることを学びました。店舗が小さく、立地条件が厳しい場合、集客力を補うために広告宣伝費を多く割り当てる戦略が取られているという点は興味深かったです。ただし、PLだけではその背景にある出店経緯や戦略は把握できないため、併せて確認する必要があると感じました。 報告書はどう読む？ 自社の利益報告書を読む際は、月単位や年単位での推移を丁寧に把握し、売上や利益の構造に変化がないか、儲けが増加しているのか減少しているのか、要因を明確にすることが大切だと考えています。 各店舗を比べる？ さらに、業界の特性から、売上原価の比重が高い店舗と低い店舗が存在するため、各店舗の利益の出し方の違いを比較し、より効果的な利益向上策を模索する意欲が湧きました。自社内の各店舗のPLを詳細に比較することで、利益構造やコンセプトの違いが明確になり、そこから自社分析を経たうえで競合他社のPLも確認し、販管費や労務費、売上原価の占める割合の違いから、何を強みとして成長させ、どこに改善の余地があるかを検討することが求められると感じました。 改善提案は何？ こうした分析を通じて、売上に対する各費目の割合や変化を正確に把握し、改善活動を次期の部門方針に反映させるとともに、管理側と店舗それぞれが取り組むべき課題を明確にする必要があると実感しました。自身の責任範囲内で具体的な改善提案を上司に示し、統括する店舗が改善活動に向けた大きな予算を確保できるよう検討していきたいと考えています。

問題解決の本質は？ ストーリー設計は、問題解決に向けた重要な要素です。分析に取り組む前に、解決したい問題を明確にし、結論のイメージを持つことが必要です。これにより、分析のプロセスが円滑に進められます。 仮説思考で何を見る？ 分析のプロセスには、仮説思考のステップがあります。まず目的を設定し、仮説を立て（多少外れても問題ありません）、データを収集して検証します。また、5つの視点を持つことが重要です。インパクト（どれだけ影響を与えるか）、ギャップ（違いを見つける）、トレンド（時間の中での変化）、ばらつき（分布を見極める）、パターン（法則性の有無）を確認します。アプローチは、グラフや数値、数式を活用して進めます。 学びの次の一歩は？ 今後の学習においては、考えを言葉にする「言語化」や本質を見抜く力、自分ごと化が重要です。また、「ありたい姿」に向けてのチェックポイントとして、具体性や意義、挑戦性、現実性を考慮し、モチベーションを維持する仕組みを構築する必要があります。 役割と判断の秘訣は？ 私に求められている役割は、販売全体の動向を注視し、適切な配分調整で営業利益を達成することです。さらに、働きやすい環境作りや各自が能力を向上できる環境整備を推進します。そして、上司や部下、社外の方々と積極的にコミュニケーションを取り、一方的に考えを固執せず、全体最適な観点で判断を行います。大局的な会社の方針や戦略、動向を踏まえた部門運営を明確に提示し、決断します。 現状改善の策は？ 会社のDX推進プログラムにエントリーし、具体的な課題解決に取り組んでいます。例えば、Web関連の各種KPIを全社の目標と関連づけ、可視化することが求められています。これは、WebのKPIが達成されても営業利益が未達成となる現状を改善するための施策です。また、プロモーションを投資対効果で判断する仕組みが必要とされています。さらに、データを活用できる人材の育成も重要課題です。専門的な分析を行う人材と、日々の判断を容易にするためにデータを活用する人材を育成する方針です。 今後の学びはどう？ 以上の取り組みを通じて、今後も必要なスキルの向上や新しい学びを続けていきます。

差別化戦略はどうすべき？ 差別化を進めるには、フレームワークを活用して自社と競合の状況を整理し、どこに共通点や相違点があるのかを明確にすることが重要です。これにより、感覚に頼らない判断が可能になります。また、思い込みだけで競合を定めるのではなく、他の競合となりうるセクターを意識的に洗い出すことも大切です。自社の強みを正確に理解し、効果的な差別化戦略を選択するためには、VRIOなどのフレームワークを活用し、実現可能で持続可能な方策を見つける必要があります。 競合状況は十分か？ まず、自社と競合の状況を整理することが求められます。商社は幅広い事業に取り組む機会がありますが、ターゲットとする事業領域において、どのような競合が予想されるかをフレームワークを用いて分析します。次に、取り組んでいる事業の主要成功要因（KSF）を明確にし、対象とすべきターゲットのニーズを具体化します。ターゲットには異なるニーズがあるため、それに応じたアプローチが必要です。 自社の強みは何？ ターゲットに焦点を当てた上で、自社の強みを体系的に分析することも重要です。VRIOを活用して自社の強みを整理する際、自社のリソース（ヒト・モノ・カネ・情報）の全体像を把握し、それぞれの価値や希少性、模倣困難性、組織的な活用度を正確に評価することが求められます。このプロセスには時間がかかることも認識しています。 現状分析はどうなっている？ 事業領域が広がりすぎているため、個々の事業において自社、競合、顧客を正しく分析し、整理する時間が取れていない現状を見直す必要があります。選択肢を絞り込み、優先順位をつけるために差別化を考えることは有効です。整理をすることで、競争優位性がない事業に対しては取り組みの優先順位を下げる判断も必要となるかもしれません。 実行計画はどう考える？ 具体的なステップとしては、まず事業領域ごとの自社、競合、顧客の情報を整理します。次に事業におけるKSFを明確にし、見るべきターゲットを特定します。続いて、事業領域に関連する自社の経営資源の全体像を整理し、VRIOを活用して自社の強みを発揮できる事業かどうかを判断します。

経営戦略の全体像とは？ 企業が持続的な競争優位を確立するために必要な経営戦略について学んだことが、この講座全体を通じて最も印象に残りました。経営戦略の全体像や競争優位性を築くための重要な要素について、深く理解することができました。特に、経営戦略の立案プロセスにおいて、事業環境や自社の状況を分析し、解決策を策定するための基礎理論やフレームワークを学べた点が大変有意義でした。 分析から得た学びは？ 経営理念やビジョンが事業の始まりであり、これを基に業界分析やマクロ分析、外部内部分析、環境分析を行うことで、自社の成功要因を見極めることの重要性を再認識しました。また、バリューチェーンの把握と必要に応じた改善や再構築の重要性についても学びました。現状の市場地位で自分の立場を理解し、必要に応じて戦略を改善することも重要です。 知識をどう活かすか？ 今回の講座で学んだ内容は、経営企画室で勤務している私にとって多岐にわたる場面で活用できると感じています。経営戦略の立案プロセスにおいて、事業環境や自社の状況を分析するための基礎理論やフレームワークを学んだことは、日常業務に直結します。例えば、新規事業の立ち上げや既存事業の見直しを行う際に、業界分析やマクロ分析、外部内部分析、環境分析を用いて、より精緻な戦略を策定することができると思います。 実務での具体的行動は？ 全体の講座で得た知識を実務に活かすため、以下の具体的な行動を取ります。まず、業界分析やマクロ分析を定期的に行い、最新の情報をフィードバックします。次に、SWOT分析やPEST分析を活用し、自社の強み・弱み、機会・脅威を明確にし、具体的な戦略オプションを提案します。また、バリューチェーンの最適化により、各部門の業務プロセスを詳細に分析し、無駄を排除して効率化を図ります。そして、チーム内のコミュニケーションを強化し、定期的なミーティングやフィードバックを実施します。 成長するためのステップは？ 最後に、ネットワーキングを活用し、業界イベントやセミナーに参加して新たな知識や人脈を得たいと思います。専門書やオンラインコースを通じて自己学習を継続し、知識をアップデートします。