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人

に関する学び

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どうやって伝わる？ ビジネスにおいて、「伝える」だけでなく「伝わる」ように話すことは重要なスキルです。そのためには、「言葉」と「論理構造」の2つが大きな柱となります。日本語では主語が省略されることが多く、文脈で理解される前提がありますが、必ずしも全ての人がそうではありません。そのため、意識的に主語を正しく使うことが大切です。 論理はどうなる？ また、ピラミッドストラクチャーという論理を視覚化するツールを活用することで、「結論とその理由」や「理由を支える事象や事例」を明確に伝えることができます。これにより、自分自身も論理をチェックすることができ、相手にも明確に「伝わる」ようになります。 説得はどうする？ 私は、メンバーに「伝わる話し方」をレクチャーする際に、ピラミッドストラクチャーを活用します。これによって、メンバーは論理を整理しやすくなると考えます。以前、社内で行った「説得力のある話し方講座」では、「結論→理由→再結論」という型で話すようにしてきましたが、ピラミッドストラクチャーを用いることで、理由が同一レイヤーにあるのか、重複していないかがより明確になります。このためピラミッドストラクチャーの導入を検討しています。 習慣化は有効？ 習慣化するために、ピラミッドストラクチャーのひな型を作成しようと思います。具体的には、パワーポイントでひな型を作り、保存しておきます。これを会議や人に何かを伝える前に用いて、結論と理由を書き込むことを習慣づけたいと考えています。

ロジックツリーとMECEの限界は？ ロジックツリーやMECEを使って考えると、一人での作業では思考に癖が出て、洗い出しが不十分だったり、偏った視点になりがちです。しかし、CHATGPTを活用することで、自分とは異なる視点から「漏れなく」洗い出せる可能性が高まることを実感しました。実際、学習の際にCHATGPTを利用した結果、より早く自分なりの答えに近づくことができました。 定量分析の視点の活用法は？ 定量分析の５つの視点については、普段何気なく行っていたことが体系化されていることに気づきました。データ分析を行う際には、どの視点が最適か常に立ち止まって考えるようにしたいと思います。 CHATGPTの効率的な利用方法は？ また、問題を洗い出す際にCHATGPTを活用することで、様々な視点から効率的に問題点をリストアップできるようになりました。以前はこの作業に多くの時間を費やしていましたが、CHATGPTの登場により時間的コストが大幅に削減されました。学習ではコストと見合った洗い出しが重要だと教えられましたが、短時間で漏れなく洗い出すことを優先すべきだと感じています。 独自プロンプトの効果は？ さらに、問題の洗い出しをスムーズに行うために、自分独自のプロンプトを考案しました。問題洗い出しの場面では、そのプロンプトを使って多様な視点から問題をリストアップすることを徹底しています。また、このプロンプトは従業員にも共有し、同じような場面で活用してもらうようにしています。

なぜ思考が偏る？ 自分自身の思考に偏りがあることに気づけたのは、大きな発見でした。具体的な手法として、視点（どこから見るか）、視野（どこまで見るか）、視座（どの高さから見るか）の3つの視や、ロジックツリー、そしてMECEの考え方を用いることで、自分の考えの偏りを補完できることが分かりました。 病院の見方は変わる？ たとえば、「病院は誰にとってどんな場所か」というグループワークでは、普段は患者としてしか病院に関わらなかったため、病院で働く人や関連事業についての視点が欠けていました。他の参加者からの発表を通じて、複数の視点・視野・視座を取り入れる大切さを実感しました。 チーム戦略は正しく？ また、自らのチームの目標設定においても、この気づきは役立つと感じました。私のチームは各自が異なる事業に関わり、デザイナーとしての機能を軸に活動しています。各事業の戦略を自分の目標に落とし込み、またIT業界において求められるスキルを考慮する場面において、自分の偏りを補完する取り組みが十分でなかったと感じています。 どう戦略を立てる？ 今後は、まずデザイナーだけでなく、複数の職種から事業戦略を検討し、市況も取り入れながら目標を設定したいと考えています。他職種の視点を得るために関係者へのヒアリングを重ね、市況については経済新聞やヒアリングを通して情報を収集する予定です。こうした取り組みにより、情報を漏れなく重複もなく整理し、チームに必要とされる目標設定を実現していきたいと思います。

リーダーシップの秘密は？ リーダーシップは「信頼を得て従うメンバーがいること」と定義され、一人で発揮できるものではなく、必ず他者を巻き込むことで成立するスキルだと理解しました。また、このスキルは特定の役職や状況に限定されるものではなく、誰にでも発揮する機会があるという認識を新たにしました。 要素は何で構成？ リーダーに必要な要素は、行動、能力、意識に分けられると考えています。特に、能力と意識を土台とし、日常的な当たり前の行動を積み重ねることが、リーダーシップの発揮には不可欠であると感じました。これまでは「目指す姿」を描いていたものの、具体的な形に落とし込めていなかったため、今後はこれらの視点から自分のあり方をより明確にしていきたいと思います。 対話で何を伝える？ 具体的には、自身の考えをしっかりと伝えるとともに、メンバー全員と1on1の対話を重ね、各自の成長や組織への貢献、そして自己実現についてしっかりと議論し、相互の信頼関係を深めることを目指します。また、リーダーシップは特定の役職だけでなく、どの立場にあっても発揮できるものであることを示すため、日常の中で主体的に行動する組織づくりにも取り組んでいきます。 育成方法はどう？ さらに、リーダーの育成には、メンバーに権限を委譲するデリゲートが基本的かつ効果的であると考えます。しかしながら、他にも効率的で効果的なリーダー育成の方法があるのではないかと感じており、その可能性についても今後検討していきたいと思います。

長期視点って大事？ 戦略思考は短期的な成果だけでなく、長期的な視点に立って計画や行動を進めることで、持続可能なビジネス成長を実現するための重要な要素であると学びました。限られたリソースである時間や人材を最もインパクトの高い活動に集中させるために、フレームワークを活用して幅広い視野を持つことの大切さも実感しています。今後は、内部の戦略だけにとどまらず、外部の市場や競争環境の変化をいち早く察知し、柔軟に対応できる力を身につけたいと考えています。 どう戦略を磨く？ 現在、営業企画として業務に従事しており、ターゲットの洗い出し、データ分析、プロジェクト計画の策定といったさまざまな場面で戦略思考の必要性を感じています。今後は、アウトプット作成に際して常に戦略的な視点が反映されているかを確認する習慣を確立し、より質の高い企画立案に努めたいと思います。 未来をどう描く？ まずは、本講座の復習や読書を通して知識をさらに深めることを第一歩とし、次のステップとして自社業務におけるシナリオプランニングに取り組みたいと考えています。複数の異なる市場シナリオを設定し、それぞれに対する営業戦略を検討するとともに、データ分析ツールを活用して顧客データや販売データから有用なインサイトを抽出し、戦略の根拠をしっかりと定めたいです。また、メンターや同僚とのディスカッションを通じたフィードバックを取り入れ、PDCAサイクルをしっかり回していくことで、より実践的な戦略思考を養っていく所存です。

専門家だけで大丈夫？ 文系でありながら体育会系だった私には、人と接することに長けているという強みがあり、自ら空手教室を立ち上げ、売上の向上に努めてきました。しかし、事業拡大を進める中で、自社の経営状況については税理士や会計事務所に任せ、その専門家からのアドバイスを受けるだけで十分だと考えていました。ところが、そのやり方だけではさらなる事業拡大につながらないと感じ、今回の学びを決意するに至りました。グループワークでは、多くの優秀な方々と出会い、最初は不安もありましたが、皆さんも同じような課題を抱えて学びに参加していることがわかり、安心感を得ることができました。 支出の財源はどうする？ まず、新たな支出として、テナント、人件費、消費税の支払いが必要になるため、既存事業の見直しによる財源確保が不可欠です。そして、その上で必要なヒトやモノに投資し、事業を拡大していく計画です。 数字に基づく判断は？ また、現状では財務諸表を十分に理解できていないため、今回の学びを通じてその理解を深め、数値に基づいたエビデンスをもって、新たな支出や新規事業に対する経営判断を下せるようにしたいと考えています。 計画書作成はどう進む？ さらに、予算書の作成や、銀行へ提出する事業計画書の作成にも取り組み、資金調達のための体制を整えたいと思っています。 課題の共有は有効？ 皆さんも、それぞれの業務で抱えている課題をぜひ共有し合いながら、自社の経営改善につなげていければと考えています。

指示の基準を変える理由とは？ これまで私は「仕事の難易度」や「任せる人のスキル、経験」といった基準で指示を出していました。しかし、「環境要因」や「適合要件」という観点から再考することで、より深い理解が得られると感じています。また、マネジリアルグリッドという分析方法を知り、自分自身だけでなく、部下や同僚、上司の理解にも役立つと実感しました。リーダーシップとは直感に基づくものが多いと思っていましたが、基本的な理論を学ぶことで基礎力を高めることが重要だと考え直すことができました。 目標達成に向けた具体的なアプローチは？ 下半期が始まる中で、具体的な目標を立て、その取り組みの必要性を明確に説明することで、変革を推進する姿勢を示したいと考えています。その際、各目標達成に必要な「環境要因」と「適合要件」を検証し、条件適合理論に基づいたリーダーシップを使い分けていきたいです。また、営業部門として達成すべき目標が多いため、メンバーにリーダーとしての役割を配分する必要があります。今回学んだ理論を活かし、繰り返し説明することで自分自身のスキルとして身につけていきたいと考えています。 変革を実現するための方法とは？ 直近の下期方針説明会では、中長期ビジョンを示し、変革を促す取り組みを打ち出すつもりです。変革を実現するためには、指示型でゴールを設定し、具体的な活動を決定することが重要です。また、定期的な会議や1対1のミーティングを実施し、状況確認を行う中で、褒めることを実践していきます。

戦略思考とは何か？ 全体の講義とゲイルを通じて、戦略思考がゲームで使う思考と同じであることを実感しました。自分と相手の状況を把握し、勝利条件を明確にし、自分の持つ資産や手段、利点を理解して、次の一手をどうするか、相手がどう動くかを予測します。そして、勝利への道筋を立てるのです。 どこが違うの？ ゲームとの違いを考えると、ルールを理解しないまま進めてしまったり、明確にゴールを設定していなかったり、自社の強みを理解せず競合の動きを予測していなかったことなど、自分に不足している点が具体的に浮かび上がりました。これらを具体化することができて良かったです。 目標設定はどう？ 現在担当しているサービスや人生・家族が目指すゴールを設定し、そこに向けた戦略を検討することで、今回の学びを定着させたいと思います。具体的には、自分のサービスや担当としての戦略を学んだフレームワークだけでなく、他のフレームワークも活用しながら描きます。また、チーム成功のための役割分担や業務削減案についても考えます。自分が復職した際に、どのようにチームに貢献し、どのスキルを発揮すべきかを整理したいです。 復習後何する？ 最後の講座で総復習がありましたが、忘れていることも多かったため、まずは産休に入った時点での状況を元に戦略を立てる必要があります。現状を把握し、戦略の違いを確認し、今後の予測を立てるつもりです。その後、立てた戦略を基に上司に面談を依頼し、自分の観点で足りなかった点を補いたいと思います。

数字から何が見える？ 数字で示されたデータには、どのような情報が含まれているのかを考察する中で、ひと手間加えて加工したり、切り口を工夫することの大切さを再確認しました。分け方は必ずしも均等である必要はなく、例えば18歳以下、19～22歳、23歳以上という区切りにより、隠れた特徴や傾向が見えてくるという考え方は非常に参考になりました。 具体と抽象はどんな関係？ また、時間・人・手段といった観点から切り口を考えるとともに、MECEの視点を併用して具体と抽象の行き来ができるようになると、得られる知見が豊かになっていくことを実感しました。この手法を習得するには、実際に手を動かして試行錯誤するしかないと痛感しています。 企画資料はどう見える？ さらに、この方法は企画実現の根拠資料作りにおいても非常に役立つと考えています。プラットフォーム企画が関係部門の承諾を得られずに停滞している現状に対して、ヒト・モノ・カネ・情報をMECEの視点で見える化することで、各部門の懸念を払拭し、説得力のある資料作成を目指したいと思います。 新たな販促策は？ 加えて、他部門のプラットフォームの問題点を把握する際は、入手可能な範囲で登録者数やその内訳データを加工・確認し、そこから新たな販促手法を予想することが必要です。過去のチラシ反響を、時期や時間帯、年齢層、問い合わせ手段、地域などの切り口で整理・データ化することで、顧客の動きをより正確に読み取る検討が進むと考えています。

瞬発力と持久力は？ 思考には瞬発力と持久力という二つの側面があると実感しました。瞬発力は、授業中の即時のアウトプットやグループワークの中で発揮され、一方の持久力は予習や復習を通じてじっくりと深める力といえます。こうした場面ごとにモードを切り替えることが大切だと感じています。 都合の良いイメージは？ また、無意識のうちに都合の良いイメージにとらわれ、物事を制約してしまう傾向も見受けられます。そうした場合には、さまざまな視点や視座を意識し、ロジックツリーやMECEの考え方を取り入れて考えることで、バランスのとれた見方ができるようになると考えます。 自分を客観視できる？ さらに、自分の思考を客観的にチェックするもう一人の自分を育てることの重要性も学びました。クリティカルシンキングを実践するには、自分自身の考えに疑問を持ち、他者とのディスカッションや反復トレーニングを通じて、主観と客観の切り替えを身につけることが求められます。例えば、業績会議で即答を迫られる場面や、商品提案でターゲットの選定を見直す際に、この柔軟な視点が活かされると感じました。 判断のバランスは？ 瞬発力の場面では、周囲にわかりやすくストレートな回答を意識し、持久力が求められる場合は経験則だけでなく論理的な検証を重ねることが重要です。状況によっては主観的な判断が有効な場合もあれば、客観的に考えるべき場面もあるため、両者のバランスを意識しながら柔軟に対応していくことが効果的だと考えました。

どんな状況が起こった？ 振り返りの際は、まず出来事や状況を具体的に話してもらうことが大切です。起こった事実や具体的なエピソードを共有することで、状況を正確に把握する第一歩となります。 なぜそう判断した？ 次に、自分の考えや行動について尋ねます。自分自身の言葉で説明してもらうことで、なぜそのような判断をしたのか、どのような行動に移ったのかを明らかにしやすくなります。また、従来は自分の経験談が中心になりがちでしたが、今後は本人の意見や考えをより引き出すよう心掛ける必要があります。 教訓はどう感じる？ さらに、気づきや教訓について問いかけを行います。たとえば「次、同じような状況に直面した場合、どうしたらよいと思いますか？」といった具体的な質問を通して、今までの経験をより深く内省し、成長につなげる工夫が求められます。 経験はどう生かす？ また、経験学習モデルでは、まず具体的な経験を積み、その後多角的に内省して、その経験を抽象的な概念として捉え、最終的に新しい状況で実践するというサイクルを回すことが重要です。この一連のプロセスを通じて、経験を単なる一過性のものにせず、次につなげる成長の機会とすることができます。 安心感はどこから？ 最後に、日頃から話しやすい雰囲気作りを心掛け、具体的な質問と傾聴、共感、承認の姿勢で振り返りを進めることが大切です。これにより、経験学習モデルの意義を理解してもらい、自主的な成長へとつなげることができるようになります。

問いをどう明確にする？ 私は、まず課題を解決するために「解決すべき問い」を明確に言語化する重要性を学びました。これまで、問いが十分に明確化されないまま作業を進めた結果、関係者との認識にずれが生じ、手戻りが発生した経験があります。今後は、関係者との擦り合わせを徹底し、共通認識を形成することで、作業の論点を絞りロスを減らすことが大切だと感じています。また、課題解決に際しては、問題を適切な粒度で分解・構造化する必要があると実感しました。自分一人だけで切り口や構造を考え込むのではなく、他者の意見を聞きながら、異なる事象にも応用できるフレームワークを検討することが効果的です。 伝わる文章って何？ 文章作成においても、伝わりにくい文章は読み手に不要な負担をかけてしまうため、相手の視点に立った配慮が必要であると学びました。以前は、メッセージとその根拠を十分に整理しないまま文章を作成していたため、一貫性に欠け読みづらい内容になっていました。そこで、文章を書く前にメモや別紙でメッセージと根拠を整理し、関係者の立場や視点を考慮した上で、わかりやすく簡潔な文章を心がけるようになりました。 資料の説得力って？ また、パワーポイントなどの資料作成においては、各スライドで伝えたいメッセージと、図表から読み手が受ける印象を一致させることが肝要だと感じています。これにより、資料全体の説得力と理解しやすさが向上するため、今後のプレゼンテーションにも積極的に活用していきたいと思います。