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経営

に関する学び

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事業経済性を深めるには？ 事業経済性について、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性それぞれの角度から理解を深めることができました。これまで学習してきた各種のフレームワークと同様、言葉だけが独り歩きしないよう、きちんと本質を捉え、事業分析に当てはめることが重要だと感じました。また、ケースに応じて意味のないことを見極め、捨てるという判断をすることで情報を整理していくことも大切です。 周囲の変化にどう対応する？ 以下に、動画内でのまとめが役立ちそうだったのでメモしておきます。 1. 実際に自分で手を動かして試してみる 2. 時代やビジネス環境変化の影響を考慮する 3. 指数関数的に急激な環境変化が起こる時代である 自動車に関連する複数の事業会社を管理する立場にあるため、規模の経済性やシナジー効果、範囲の経済性は非常に重要な視点です。 値決めにどう取り組むか？ サプリや化粧品は価格が高い方が逆に売れることがあるというのはとても納得がいきました。高級車を主に手掛ける洗車事業においても、値決めには苦労しています。創業当初は一般的な相場観でスタートしましたが、現在の物価やブランディング的にそぐわなくなってきており、事業経済性を考慮して値上げが必須となっています。しかし、長く務めるスタッフの値上げに対する理解が追い付かないため、小さな会社では現場スタッフの意見も無視するわけにはいかず、時間をかけて意見の擦り合わせを行っています。 客観的視点をどう維持する？ 総合演習でも取り上げられていましたが、定性的な判断や慣習・慣例、伝統などに固執するのは人としての常なのだと考えるようにしています。そのため、日常に埋もれてしまわないよう、客観的な事実と定量的な評価、データをもって自社の現在地や状況を定期的に把握する必要があります。全社の経営企画に携わる私は、すべてにおいてやや批判的・批評的な立ち位置でいることがちょうど良いと考えています。

何を学んだ？ 今週は、これまでの学びを整理し、各週の要点を再確認することに集中しました。以下は、特に自分にとって重要だと感じた部分をまとめたものです。 どう活用する？ まず、自社や自身の優れた経営資源を分析し、理解することは重要であり、状況に応じてそれらをどのように活用するかを考える視点が不可欠です。また、個人のリソースには限りがあるため、やることと捨てることの優先順位をつける必要があると再認識しました。惰性で業務を進めるのではなく、判断基準を持ちながら考えることが求められます。そのためには、定量的なエビデンスに基づき、さらにROI（投資対効果）を考慮する重要性に気づきました。 視野を広げるには？ さらに、自身の視野狭窄や見落としを防ぐためには、集合知を意識して他者と相談し、意見をすり合わせることが大切です。 現部署の取組みは？ 現部署では、既存業務の効率化・高品質化を目的としています。また、新規業務の構築やフロー作成にも関わる機会があり、それぞれに適切な目的や目標設定が必要です。日々のMTや資料作成時にはFWを活用できます。 助けを求めるには？ 個人での業務には限界があるため、大きな成果を達成するには周囲の助けが必須です。その際、伝えるべき情報を正確に伝え、納得感や理解を得るには、FWを活用した情報整理やKSF（重要成功要因）や課題の特定、戦略立案が不可欠だと感じました。 新知識の収集は？ 新規業務の担当窓口に任命されましたが、未知の業界であるため、新たな知識・スキルを収集し続け、現状の業務フローを理解する必要があります。3C分析を中心に使用して理解度を深め、顧客の潜在ニーズや課題を抽出することを目指します。 習慣化はどうする？ 活用方法やタイミングについてはまだ慣れていないため、自分のスタイルを見つけるべく、地道に繰り返し実践して習慣化する努力を続けます。

今週の学びは何？ 今週は、コスト低減と作業効率化という観点から学びを深めました。コスト低減は「規模の経済性」「範囲の経済性」「ネットワークの経済性」に分類でき、作業効率化は習熟効果によって実現されると理解しています。 規模経済はどこ？ まず、規模の経済性については、基本的な概念は理解していたものの、適用できないケースが存在することに気づきました。実践学習では、季節変動がある商品の場合、生産ラインを増強しても需要が低い時期には過剰供給となり、経済性が発揮されない点が参考になりました。 シナジー効果はどう？ 次に、範囲の経済性では、複数事業を展開する大手企業など、シナジー効果が期待されるものの、必ずしも効果が得られない事例があることを学びました。シナジーが十分に発揮されなかった結果、経営上の課題となる場合もあるため、注意が必要と感じました。 習熟は組織にどう？ また、習熟効果に関しては、個人の成長だけでなく、組織全体のパフォーマンス向上にも寄与するものであると理解しました。組織内では、ノウハウの蓄積や共有が習熟効果を高めるための重要な要素であると考えています。 公共建設の課題は？ さらに、公共建設業界においては、上下水道の管理を行う自治体の統合が進められており、規模の経済性を活かして人件費や設備コストの削減が期待されます。一方、広域化の過程で規模の不経済が発生する可能性もあるため、その点を十分に検討することが求められると感じました。 海外展開を考える？ 将来的にコンサルティング業務に携わる際は、クライアント企業の海外での新規事業展開において、規模の経済性が十分に発揮されるかどうか、またバリューチェーン全体を詳細に分析することが重要だと考えています。各プレイヤーの収益構造や立ち位置を踏まえ、規模の経済性が適切に機能するよう、ボトルネックとなる部分に対する改善策を提案できるようにしていきたいと思います。

4つの経済性って何？ ４つの経済性について学び、それぞれに特徴があることを理解しました。まず、規模の経済は、生産数量が増えることで製品１つあたりのコストが低減するという点です。次に、習熟効果は、累積生産量が増加することで、経験値が積み上がり早期に習熟効果を得られるという特徴があります。さらに、範囲の経済性は、既存の資源を複数の事業で活用することで、各事業を個別に行うよりもコスト削減が可能となり、経営、生産、販売、投資などのシナジーを生み出すことに寄与します。最後に、ネットワークの経済性は、参加者が増えネットワークが充実することにより、サービスの提供や活用の利便性が向上するというものです。 強みと課題は何？ 自社は主に製品製造を行っており、規模の経済、習熟効果、範囲の経済性は既に強みとして活かせています。一方で、ネットワークの経済性については、概念としては把握しているものの、実際の活用はまだ十分ではありません。今後、自社の発展を図るため、製品のネット販売や広告、口コミの活用を進めていきたいと考えています。 新製品の戦略は？ また、新たな価値を持つ製品に関しては、小規模な販売計画を立てています。既存の顧客を中心にハードウェア製品の販売からスタートし、規模の経済、習熟効果、範囲の経済性を構築することは比較的容易と見込んでいます。一方、ネットワークの経済性に関しては、再生材を用いたリサイクル製品のWEB販売や口コミの拡散といった試験的な取り組みを進め、少しずつ成果を上げながら、新規製品の宣伝と展開を加速させる方針です。 未来の展開はどう？ 今後は、新たな価値を持つ製品の開発、実証検証、広告展開、テスト販売のオペレーションプランを作成し、各経済性をどのタイミングで活用するかを明確にしていきたいと考えています。具体的には、6月中旬までに計画を確定させ、年内にはテスト販売を実現することを目標としています。

3C分析、どこが難しい？ 3C分析の意味は理解しているものの、実際に適用してみると難しさを実感しました。たとえば自社の状況を考える場合、他部門の業務内容の把握が不可欠であり、特に経営戦略に関わる部門の関与が必要だと感じました。また、演習問題では、仮に私が主任を3人抱える部長の立場であった場合、どのような指示を出すべきかを検討する余地があると考えます。ただ、設問において営業部長の関与が問われていない点は、ケーススタディとしてやや不自然に感じました。 再就職で何に気をつける？ 再就職活動に3C分析を適用する際には、まず自分のスキル、経験、知識の再確認と他者との差別化、定期的な課題の抽出が自社の観点として活かせると考えます。一方、応募企業に目を向ける際には、求人情報を熟読し必須条件や歓迎条件、職種ごとの求人規模を確認することで顧客・市場の状況把握に努めています。ただし、競合に関しては、登録しているエージェントの担当者と相談する方法が有効かもしれません。 SWOT分析、続けられる？ また、SWOT分析の実施も有益だと理解しているものの、過去の経験からその場限りの分析となり、継続が難しいという現実もあります。一部では、このフレームワークは経営者あるいは経営層向けとされることもあるようです。 現実の壁をどう感じる？ 総じて、ケーススタディの場面設定がほぼ「営業」という業種に偏っているため、技術職中心で営業経験のない私には、彼らの活動が想像の域を出ず、正直なところ、営業経験者に対しては羨望の念さえ抱いてしまいます。また、かつて大企業に在籍していた経験から、自分自身の業務範囲が限定され、会社全体を広い視野で捉える習慣がついていなかったことも、3C分析における自社の検討が不得手な理由の一つだと感じます。 仲間と語り合う？ 同じような心境の受講生の方々と、これらの点について熱く語り合いたいと思います。

伝達はどう改善すべき？ 自分が「任せたつもり」でも、実際には伝わっておらず、期待した成果に結び付かなかった経験があります。その原因は自分自身にあり、任せ方やフォローアップの方法に問題があったと痛感しました。 動機づけはどう感じる？ 大切なポイントとして、まず動機付けが挙げられます。やる気や意義、納得感を醸成するために、問いかけの工夫が必要だと感じています。また、６W１Hという具体的な視点を取り入れることで、会話をより明確に進めることができると実感しました。さらに、ゴールや期待値を定量的に設定し、認識を合わせることも重要な要素です。 課題はどこにある？ 経営層から降りてきた課題や、日々の業務で発生する問題に対して、対象のメンバーへエンパワメントを行う考え方も再度学びました。これまでエンパワメントに努めてきたつもりでしたが、具体的な進め方や定量的なゴール設定が十分ではなかったと気づかされました。特に一年を通じたゴール設定は意義深く、具体的かつ定量的に行っているものの、日々の業務においては「忙しさ」を理由に十分な議論ができていなかった点が反省点です。 対話で何を引き出す？ 今後は、１on１の時間を有効に活用し、相手に問いかけながらコミュニケーションを図りたいと考えています。具体的には、「どうしたらより良くなるか」「解決すべき課題は何か」「業務上の問題点はないか」といった質問を通じて、メンバーの意見やアイデアを引き出すことに注力します。同じく、６W１Hや定量的なゴールを意識しながら、進め方や完了の目安についてお互いにすり合わせを行う予定です。 称賛でどう盛り上がる？ また、週一回のチームミーティングの中で、各メンバーの取り組みを称賛し合う時間を意図的に設けることも大切だと感じました。行動を皆で称えることで、目標達成時の満足感が向上し、次のチャレンジへの自信を深めてもらえると考えています。

視野の広さはどう？ 日々の業務において、自分が視野狭窄になっていないかどうかが印象的なテーマとして心に残りました。私はこれまで、社内外の大きな声や短期的な効果を重視しすぎた結果、大局的に物事を見る余裕を失い、自分の判断軸を持てない場面が何度もあったと感じています。 本質はどう掴む？ 物事の本質を見極め、目標を効果的に達成する方法をシステマチックに考えることが重要だと学びました。そのためには、直観に頼るのではなく、フレームワークを活用してシステマチックに考えることが求められます。正しい知識をもとにフレームワークを正しく使用することで、戦略的思考を習慣化することができると感じました。 意識するコツは？ また、MTGやプレゼン・資料作成において学んだことをアウトプットする機会がたくさんあります。実際の業務で以下のポイントを意識しています。 - 経営者の視点で物事を考えること。大局的に中長期的な効果を見据えた判断や言動を心掛ける。 - ジレンマを過度に恐れない。整合性の取れたものが必ずしも最適解であるとは限らず、粘り強くアイデアを考える。 - 人の意見をしっかり聞く。関係者と話し合い、広い視野を持つことが大切である。 分析と整合性は？ プレゼンや資料作成の際に、以下のポイントを意識しています。 - 中長期的視点でゴールを明確にする。 - 現状分析として、３C分析やSWOT分析を活用する。 - 設定したゴールと現状分析の結果に整合性が取れているかを確認する。 - 顧客の設定（対象と非対称の選別）を行い、「やるべきこと」を絞り込む。 - 他者と意見交換を行い、集合知を活用し、その後の業務を円滑に進める関係性を築く。 判断軸はどう？ これらの手順を踏むことで、自分の判断軸をぶれさせない自信に繋がると考えています。また、得た知識に流され、本質を見失わないように常に注意しています。

伝えたい理由は何？ 「伝えたいことの理由付け」について、複数の支え方（すなわち根拠や裏付け）が存在し、その中から目的や相手に合わせた最適な方法を選ぶことが重要だと実感しました。以前は理由付けには包括的な視点が必要だと考えていましたが、共通する要素に注目し、分類することで、状況に応じた適切な支え方ができると気づきました。その結果、説得力が増し、相手も理解しやすくなると感じています。 ピラミッド構造はどう？ ピラミッドストラクチャーは、結論や主張を頂点に置き、その下に根拠や理由を階層的に配置する手法です。この構造により、まず結論を冒頭で示すことで読み手はすぐに要点を把握できます。次に、体系的に並べられた根拠によって論理的な納得感が生まれ、さらに情報の階層化が、必要に応じた詳細な説明を可能にし、理解を促進します。 提案の極意は何？ 今後は、提案書や報告書の作成時にピラミッドストラクチャーを意識して取り入れる予定です。たとえば、経営層への報告では結論と効果を明確に示し、意思決定を支援する文書を作成します。また、顧客への提案では、導入メリットを冒頭に示し、信頼性のある根拠や事例で裏付けることで、納得感を高める工夫を行います。さらに、社内の説明資料では、読み手の理解度に応じた情報の詳細さを調整し、効率的なコミュニケーションを図ります。 要点はどう見直す？ これまでの文書作成では、情報を広く網羅するあまり、要点が見えにくく冗長になってしまうことがありました。しかし、今後は「伝えるべきことを、伝わる形で」届けるため、結論から始まる構成と、その根拠をしっかりと示す論理性の強化に努めていきたいと考えています。 説得力をどう磨く？ これまでの業務の中で、特に効果的だった理由付けはどのようなものでしたか。また、説得力をより一層高めるためには、どのような具体的なデータや根拠が活用できると思われますか。

3週目の反省は？ 3週目が終わろうとしていますが、フレームワークの活用がまだ十分に習慣化されていないことを反省しています。瞬発力に頼るだけでは再現性が低く、PDCAサイクルを活かした成果の積み上げもできません。次週こそ、意識して取り組みたいと思います。 VRIOで何が変わる？ 差別化のポイントを身につける上で、VRIOフレームワークが非常に理解しやすかったので、今後の活用方法を考えていきたいです。ターゲット顧客と訴求する価値はそれぞれの目的と目標に関連し、業界外の希少性や模倣困難性を持つことが重要です。これらを大局的かつ長期的視点で捉え、戦略的思考との結び付けを深めて、体系的な学びとして定着させたいと考えます。 施策案はどう検討？ 現在、施策案の推敲にあたり、中期計画や来期戦略の検討に活用したいと思っています。日常業務では、ベンダ評価と社内企画検討に適用する予定です。ベンダ評価においては、提案がどのように差別化されているかを確認し、社内企画では、経営にとって魅力的な企画となっているかを評価する観点で、今回学んだ差別化の基準を活かしたいです。 戦略検討の焦点はどこ？ 中期計画と来期戦略検討では、まず各テーマにおける社内のターゲットを明確に定義してみようと考えています。すべてのテーマが差別化された施策にならないかもしれませんが、ターゲットに向けた価値の定量化と実現可能性の考察を繰り返し行い、戦略的思考のプロセスとして定着させていくつもりです。 企画提案の改善点は？ 今後のベンダへの提案要請では、VRIOの要素を含めるよう求めます。これによって、当社の理解度や提案の模倣困難性、または実現可能性について言及し、評価の精度向上につなげることを目指しています。さらに、社内企画にもVRIOフレームワークを取り入れることで、より魅力的な企画提案が可能となるのではないかと感じています。

売上原価の謎は？ オリエンタルランドをモデルケースとして、B/SやP/Lの読み解きを学んだ内容は非常に興味深いものでした。キャストが売上原価に組み込まれており、その対応のすばらしさが売上に直結する事業であることから、研修など人材育成に多くの費用がかけられているという仮説を立てることができました。また、売上原価にロイヤルティが含まれている点については、ウォルトディズニー社との契約内容にも思いを馳せることになり、日曜日の振り返りの際に話題となりました。 現金留保の行方は？ 震災後、流動資産としての現金留保に経営方針が変わったという点も印象的でしたが、実際にどのように現金を活用しているのか知りたくなりました。また、グループディスカッションでは、オフィシャルスポンサーへの経費負担という話が出た中で、先生からアトラクション施設工事費をスポンサーに負担してもらう新たなビジネスモデルについて学ぶことができました。 どの点が響いた？ さらに、以下の2点が特に印象に残りました。まず、ちょうど4月の月次が発表されたタイミングで、B/SとP/Lがどのように連動しているのかを確認できたこと。次に、オリエンタルランドと同様に、保育業界でも現場の人件費が売上原価に組み込まれていて、その業界特有のP/LとB/Sの特徴がどのようなものかを探求したいという意欲が湧いたことです。 学びの効果は？ 今回の学びを通して、財務三表が以前に比べて身近に感じられるようになりました。わずか6週間で大きな変化があったと実感し、グループディスカッションやグループワークに参加したことで、自分一人では考えつかなかった視点やアプローチに触れることができ、とても有意義な時間でした。仕事では味わえない満足感を得るとともに、学ぶ習慣が蘇り、今後も継続して知識を蓄積し、新たな引き出しを作りながら社会に少しでも貢献できればと感じています。

なぜ講座が有益？ 今回の講座を振り返ると、単なる知識のインプットにとどまらず、実際に使えるスキルへと昇華させることの重要性を実感しました。講座では、以下の点に重点を置いて学習しました。 どう分析すべき？ まず、戦略を考える際には、いきなり直感的に行動を決めるのではなく、自社を取り巻くビジネス環境、競合他社や周囲の動向、自社の強みなどをしっかりと分析する必要があるという点です。次に、先人の知恵であるフレームワークを活用することで、情報を体系的に整理し、抜け漏れなく確認することが可能になる点を学びました。また、施策の内容を検討する場合も、VRIOなどのフレームワークを用いて、その施策が意味を持ち、差別化が図られ、持続的に優位性を保てるかどうかを総合的にチェックする必要性を理解しました。 どの行動が必要？ これらの学びを自分のスキルとして定着させるため、以下の行動を継続していきたいと考えています。まず、論理的思考力を高めるため、思考のフレームワークに関する知識をさらに深め、書籍や動画学習など複合的な学習方法を取り入れていきます。また、知識を体系化するために、組織内のミーティングで学んだ内容を発表し、言語化する機会を設けることにも努めます。 どう戦略を練る？ また、自分で戦略を立てる際は、外部・内部の環境分析や施策内容の検討により、ロジカルな判断ができるようになりました。選択した施策や採用しなかった要素についても、明確な根拠を説明できるようになっています。 どう伝えるべき？ さらに、コミュニケーション面では、一連のフレームワークや考え方をしっかりと自分のものにするとともに、部下をはじめとするメンバーにもその考え方を丁寧に伝えるよう努めています。経営層や各メンバーの知識や理解度に合わせた言葉の使い分けを意識し、分かりやすいコミュニケーションを実践していきたいと考えています。

財務構造はどう？ 総合演習では、ZoomやNetflixの損益計算書、さらにはANAとZOZOの貸借対照表を比較することで、事業内容によりどの部分に負荷がかかり、どのような財務構造を持つのかが大きく異なることを実感しました。 費用割り当ては何が違う？ ZoomとNetflixの比較では、各社のビジネスモデルの違いが費用の配分に明確な差として現れており、それぞれの事業活動をイメージしながら、どの項目にどれだけのコストがかかっているのかを俯瞰的に捉えることができ、非常に興味深かったです。 資産構成はどうなってる？ また、ANAとZOZOの貸借対照表を見比べると、固定資産が全体の60％（うち有形固定資産が70％）を占める重資産型の構造と、固定資産が20％に留まり流動資産が高い軽資産型の特徴が対照的に表れていました。これにより、どのようにお金を使っているのかが明確になり、数字から企業の仕組みを読み解く面白さを改めて感じました。 月次の動向はどう？ さらに、総合演習の設問9でも触れた通り、所属する企業では会計ソフトを利用して、月次ベースで損益計算書と貸借対照表を確認する取り組みを行っています。年単位の大まかな動きではなく、月ごとの変化を捉えることで経営状況をより具体的に把握し、ミクロな視点から状況を把握しようとしています。 損益計算の見取り方は？ 損益計算書においては、売上、売上総利益、営業利益、経常利益、税引前当期純利益、そして当期純利益といった指標を整理し、費用の使われ方や利益構造を視覚的に理解できるよう工夫する予定です。 資金分析はどうなる？ 同様に貸借対照表も、流動資産、固定資産、流動負債、固定負債、純資産に分類し、「どのようにお金を調達したのか」と「どのように使ったのか」という両面から企業の資金繰りを分析し、今後の意思決定に役立てていこうと考えています。