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業務 ✕ 担当

に関する学び

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広い視点で戦略を考えるには？ 戦略を考える際には、自分の得意な視点に偏らないように、広い視点で考えることが重要です。特に、戦略を深く考えるためには、フレームワークを活用することが有効です。ただし、PEST、3C、SWOTの使い方の違いについてはまだ完全に理解が及んでいない部分があります。 フレームワークの活用事例は？ フレームワークを理解する一環として、これまで担当してきた社内サステナビリティコミュニケーションのケースを考えてみます。SWOT分析では、OT（PEST分析）を行った後に、3C分析を活用しました。この取り組みの目的は、従業員のサステナビリティに対する理解を促進し、行動を変容させることです。 SWOT分析の結果、以下の点が明らかになりました。 - S: 研修やeラーニングが実施されており、従業員の理解度は概ね高い。 - W: しかし、これらは研修やeラーニングの手段に留まっており、従業員の半数に情報が行き渡らず、行動変容には繋がっていません。また、SDGsの認知度も低い状況です。 - O: 推測としては、オウンドメディアの活用が増加し、さらに共創活動が加速する可能性があります。 - T: 同時に、心理的安全性の高い企業が増えることが脅威として考えられます。 チームでの戦略策定の重要性 実際の業務においては、より具体的かつ深い分析が必要です。一人の視点に頼るのではなく、チームの視点や意見を積極的に取り入れ、妥当な戦略を策定していくことが大切だと考えています。行動として、戦略策定を4月より開始しています。

なぜ業務量に差が生じた？ 現在の業務は減少せず、同じ部署内で担当する業務量に大きな差があるという課題を感じています。この状況について、なぜそのような事態になっているのかを定性分析を用いて仮説を立て、解決に向かわせる方法を考えました。インタビューなどを通じ、単なる業務量だけでなく、その背後にある問題点を明らかにする必要があると考えています。 アンケートから何が分かる？ 今回の演習で気づいたのは、アンケートの結果から、経験や年代にかかわらず共通の課題が存在することが分かった点です。この結果は、データをコーディングすることで抽出されたものです。しかし、実際に対処するデータは今回のものよりも複雑で量も多くなるため、分析の難易度は大幅に上がると感じました。また、課題設定において、単に現状の課題を把握するだけでなく、その課題があることによってユーザーがどのような回避行動をとるのかという視点を加えるという新たな発想も得られました。回避行動も一つの課題として捉え、解決策を検討することが求められると学びました。 定性分析で何が見えた？ さらに、分析手法として定量分析と定性分析が存在し、特に仮説の構築が重要であることを再認識しました。定性分析は仮説構築に大いに役立つという新たな気づきも得られました。分析結果から浮かび上がった問題について、もし解決が進まなかった場合の条件を設定し、さらに課題を掘り下げる手法も有効であると感じました。なお、解決策を前提にして課題を定義しないという点についても、常に意識して取り組む必要があると理解しました。

仮説活用はどう感じる？ 自身の仕事において仮説を活用して、答えの決まっていない分析や問題箇所の特定を行うステップを有意義に利用しています。日々の業務が体系立てて整理できたことで大変役立ちましたが、フレームワークの活用についてはGail等を通じて不十分であると感じています。 仮説の役割は何？ 仮説について、まず仮説とはある論点に対する仮の答えを指します。問題解決の仮説と結論の仮説の二つがあります。問題解決の仮説は、問題解決のステップにおける「where」の深掘りと「why」の原因分析に関する仮説を立て、それに対する検証のためのデータを集める段階が該当します。 仮説はどう絞り込む？ 仮説を考える際のポイントとして、仮説を決め付けずに複数立てること、そしてそれらの仮説が互いに網羅性を持つようにすることが重要です。また、仮説を構築する際には、3Cや4Pなどのフレームワークを活用することが有用です。データの収集においては、誰にどのように聞くか（アンケートや口頭）が重要なポイントとなります。 業績管理の真因は？ 自分が担当している業績管理の業務では、計画と実績の差異を分析し、真因を把握し、改善策を立案することが求められます。このため、問題箇所の特定、原因の分析、仮説に対するデータ収集のプロセスは非常に役立ちます。 検証成功の理由は？ 今週において、仮説を活用したデータ検証が成功し、部門長の了解を得られた経験があります。今後も問題解決の手順と仮説、データ収集のプロセスを効率よく業務に適用していきたいと思います。

なぜ分析が必要？ 今週の学習では、ケースを通じて課題を特定し、解決策を導くための分析の流れや、グラフによる可視化の方法について考えることができました。特に、「課題解決に向けて、どの分析対象を選び、どのように可視化するか」を具体的に把握し、言語化・整理する難しさを強く実感しました。一見シンプルに見える分析やグラフ作成にも、明確な目的と意図が求められるため、「なぜそのデータを選んだのか」「なぜその形式で示したのか」を一つひとつ理由づけることが、説得力のある資料作成や意思決定支援へ繋がると考えています。 実践はどのように？ これまで業務課題を解決する際に、「イシューの特定と分解」や「課題ごとの解決策の立案」、そして実現可能かつ効果的な施策の選定と実行というプロセスに十分に向き合えていなかったと感じています。現在、戦略立案の担当として自社の施策の検討・実行が求められる中、まずは適切なイシューを見極め、正確に分解した上で、実行可能性と効果を見据えた施策に落とし込む一連の流れを、今後より意識的に実践していきたいと思います。 思考力をどう鍛える？ 今回学んだクリティカルシンキングの基礎を業務の中で意識的に取り入れることが、学びを深めスキルの定着に不可欠であると実感しました。入門編として体系的に学ぶ機会を得たことで、今後は書籍なども活用しながら継続的な学習に取り組み、クリティカルシンキングの実践力をさらに高めていきたいと考えています。業務においてもこの思考法を取り入れ、より良い意思決定や戦略立案に貢献できるよう努めていきます。

思考の整理は？ これまで体系的なビジネススキルを学ぶ機会が少なく、物事を考える際に混沌とした思考に陥りやすいことを、今回の学習を通して改めて痛感しました。現時点ではフレームワークを即業務に活用するのは難しいと感じていますが、今後も継続的に学習を進め、まずは基礎知識の習得に注力したいと考えています。 日常に適用する？ また、会社全体の戦略検討といった大きなテーマだけでなく、日常業務で生じる比較的小さな案件にも、適用可能なフレームワークや分析手法が存在することの重要性を実感しました。こうした視点を持ちながら、今後の実務に取り組んでいきたいと思います。 危機対応の秘訣は？ さらに、今週学んだフレームワークを活用し、具体的な業務改善を目指します。たとえば、トラブル発生時の危機対応では、社会的影響や規制当局の動向、世論の反応を整理し、業界内の他社対応や全体への波及効果を見極めることで、より適切な対応につなげたいと考えています。新商品や新サービスの発表時には、自社の強みと外部環境を分析し、訴求すべきポイントを明確にしたうえで発信内容を構築することが目標です。 環境変化を捉える？ 加えて、SNSや報道動向を継続的に観察し、環境変化を早期に捉えて戦略の微調整を行い、ブランド価値の維持・向上に貢献したいと考えています。具体的には、担当案件ごとに「目的」「現状」「評価指標」を整理し関係部署と共有するとともに、定期的な振り返りによって分析結果と実際の反応との差を検証し、より戦略的な行動に反映させるつもりです。

他部署の観察は？ 前週は実際に担当しているプロジェクトに当てはめて振り返りを行いましたが、今回はより身近な状況に置き換えて考えました。業務上、他部署と協力する場面が多く、時には意見が異なることもあります。そのため、まずは他部署の人たちの行動を観察し、どこに課題があるか、本質的な問題は何かを仮説立てました。その仮説を基に、まず自分の行動をプロトタイプとして変えることにし、他部署の反応を見て改善していくプロセスを考えました。 ミーティングで何が起きた？ 次に、ミーティングの内容や他メンバーへの対応から、各人の目的や抱える課題を推測しました。自分だけでなく、上司や自部署のメンバーの行動も変える必要があると感じたため、まず自部署のメンバーに推測した課題を伝え、意見を交わしました。人の行動を変えるためには、相手の行動や感情に共感し、自部署全体での改善に取り組むことが重要だと思います。プロジェクト単位の調整よりも、日々のコミュニケーションの中で、短期間に多くの改善プロセスが求められる点が大きな特徴です。 共通項目は見えた？ また、人を観察し、インタビュー内容を通じて共通する項目を見出すことで、課題として定義することが大切だと感じました。インタビュー設計のポイントは、必要十分な対象者から意見を収集できているかどうかにあります。多くの対象者にアンケートを行い、その中から共通の傾向を見出して、インタビュー対象を絞り込むというアプローチは一つの方法として有効です。他にも効果的な手法があれば、ぜひ取り入れたいと思います。

メッセージをどう活かす？ 作成者のメッセージを深く理解し、グラフを作成して資料化するスキルを学ぶことが重要であると感じました。単に型にはめたグラフを選ぶのではなく、メッセージとの整合性を意識して見直すことが大切です。これまでの自分を振り返ると、資料とは作成者が伝えたいことを載せるだけではなく、伝える相手を理解し、相手が知りたい情報をわかりやすく伝える視点が重要だと気付きました。 相手に合わせる方法は？ 報告や共有資料として、上司のプレゼン資料、部署内の担当報告資料、他部署への実施報告資料、案内資料など、日々の資料作成に活用しています。相手の役職、部署、経験値が異なるため、フォントや装飾、グラフの選択、デザインなどを相手に合わせて考えたいと思います。業務効率の観点でも、見た目がきれいな資料ではなく、目的が達成できる資料を作る意識が大切です。 グラフの選定で迷う？ グラフに関しては、業務でグラフを使用する機会が少ないため、グラフの種類やそれぞれの得意とするメッセージについて理解を深める必要があります。調べて学ぶことや、過去の会社の資料などを振り返って読むことが学びにつながります。 資料の目的は何？ 資料作成においては、次の手順を考えています。まず、過去の資料作成の手順を振り返り、自分の傾向を見直します。そして、次回作成時には資料で誰に何を伝えるのか、伝えるメッセージは何かを明確にし、それを常に見返せる状態を作ります。最後に、必要なデータを事前に調べ、グラフを作成するなどの準備をして進めます。

リーダーシップの多様性を考える? マネジリアルグリッドでは、業務への関心と人間への関心に基づいてリーダーシップを5つのパターンに分類しています。私自身、それぞれのパターンを理解することで、自分や相手の強みや改善の機会を見極められると感じました。 リーダー行動はどう選ぶ? 一方、パス・ゴール理論では、リーダーの行動を4つのタイプに分類しています。私は特に支援型と参加型のリーダー行動が得意です。講義では「どんな仕事か」「どんな相手か」を意識することが重要だと強調されました。そのため、特定の型に固執する必要はないと感じましたが、自分の不得意なリーダー行動を改善するために、メンバーの能力や意欲に応じた行動を自ら選び取り、成果を出せるリーダーを目指したいと考えました。 チーム支援をどう実現? 私が現在率いるチームには21名のメンバーがいます。それぞれの目標達成を支援できるよう、メンバーに合わせたリーダー行動を選択し、チーム全体の目標達成を目指したいと思います。 目標設定をどう捉える? 11月には、今期の目標設定を行う時間を設け、お互いの目標達成を約束し、具体的な行動計画を立てることをリードしたいと考えています。そのために、次の準備を進める必要があります。具体的なKPIの設定や、自分自身がどのような仕事を担当するかを明確にすること。そして、チームメンバーの能力や意欲を把握し、目標設定までにリーダー行動を決定することです。これには、昨年度の成果や最近のコミュニケーションを基に確認することが重要です。

学びのポイントは？ 現在の担当業務では、グラフや文字を用いた資料作成が多いため、WEEK4は特に多くの学びが得られました。主な学びや印象に残ったことは以下の通りです。 伝え方の工夫は？ まず、メッセージに沿って情報の順序を合わせることが重要であるという点です。また、メッセージに一言添えることで意図が伝わりやすくなります。さらに、メッセージと図表の整合性を確保し、強調したい部分を意識することで、スライドで伝えたいメッセージをより明確に伝えることができます。 読者の引き寄せは？ 読者に興味を持ってもらい、最後まで読んでもらうためには、書き手の知名度やお役立ち感、その先を読みたくなるような冒頭の文章を作成することが効果的だと感じました。 効果的なスライドとは？ 経営層に対して施策の状況と今後の課題を一枚のスライドで示す際には、まずそのスライドで伝えたいメッセージを整理し、作成後にメッセージと図表の整合性が取れているか確認することが重要です。また、イベントメールの案内には、提供する情報の価値がより目立つような構成にすることが効果的です。 整理と見直しの法則は？ スライド作成の際には、いきなり作成に入るのではなく、まず伝えたいメッセージをノートなどに整理し、そのメッセージが伝わるような図表や構成を考え、整合性を確認する必要があります。メール作成の際にも、伝えたいメッセージを整理し、メール本文を作成した後、一度時間を置いてから、読み手の視点で見直すことが大切です。

貸借の理解を深めるには？ 普段、お金を借りる、資産を生み出すといった業務を行っていないため、貸借の観点でバランスが取れているかという意識が低い。そのため、PL（損益計算書）に比べてBS（貸借対照表）の理解を深めるにはもう少し時間がかかりそうです。流動資産や固定資産などの用語は業務でなんとなく聞くものの、それらの定義をしっかりとは理解できていなかったので、自分の言葉でもう一度整理したいと思います。 家計にBSを取り入れると？ 一方で、PL同様にBSにおいても価値というものに立ち戻ってそれを踏まえて見ることが大事だという説明は、目から鱗でした。 まずは、自分の家計において貸借対照表を作ってみて、どのようになるのか確認してみたいと思いました。我が家の家計においてどこに投資するべきか、家族の大事にしたい価値を再度確認した上で見直してみると面白いかもしれません。 経理部との学びの場を持つ 仕事においては、経理部にサンプルをもらって勉強したいと思います。PLに比べると専門用語が増え、定義が私にとっては難しいものがいくつかあったので、じっくりと整理することから始めてみたいと思います。 夏休みの計画と今後の学び方 来週から夏休みなので、家計におけるBSを作ってみます。今週の動画はもう一度見直しながらノートに気づきを整理し、自分なりの説明を自分の言葉で入れてみる予定です。ビジネス経理が持っている特定部門のBSを見させてもらい、ファイナンス担当者の視点から見方をアドバイスしてもらうつもりです。

リーダーシップはどう示す？ パスゴール理論を学び、どんな仕事を誰を相手に進めるかを見極めた上でリーダーシップを発揮する必要があると理解しました。環境要件や適合要件によってアウトプットが変わり、成果に濃淡が生じることを実感しました。 また、四つの型に共通するのは、成果を上げるために最適な手段を用いるという点です。この考え方は、実践する上で非常に参考になりました。 実践事例はどうなる？ 具体的な事例として、31歳の部下には指示型を用いました。早く独り立ちしてほしいとの期待がある中、先週参加型に変更したところ、何をすべきかわからなくなり泣かれてしまい、業務が遅延する事態が発生しました。この経験から、見極めを誤ると二度手間やチームの崩壊につながるリスクがあると痛感しました。一方で、53歳のメンバーは豊富な経験を持ちながら、31歳のメンバーに見切りをつける傾向にあるため、チームビルディングが一筋縄ではいかないことも理解しました。 今後はどう進む？ そこで、今後は成果を出すために、53歳のメンバーとは積極的に意見交換を行い、31歳の部下には適切な補足説明をしながら進める方針です。まずは、このやり方で試してみようという決意を固めました。 さらに、会議ではチーム全員にやるべきことを共有し、関わるプロジェクトを難易度に応じて担当者に振り分け、その結果も全員に開示する予定です。タスクに対してスキルが十分でないメンバーには、補足解説を行いながら見捨てずにサポートしていく姿勢を大切にしたいと考えます。

マーケティングの意味は？ マーケティングは、顧客目線で価値を生み出すプロセスであり、その意味や解釈は多様であると実感しました。ドラッカーが提唱する「販売の必要性をなくす」という考え方は非常に究極的で、私も今まで「マーケティングとは何か」という問いに対してピンと来ない部分がありましたが、本日の講義でその疑問が徐々に解消され、理解が深まりました。極論のように聞こえるドラッカーの主張ですが、そこまで価値あるものが創出できれば、顧客は本当に喜ぶのだと感じました。 現場との連携は？ 普段、私は研究開発の部門に所属しており、直接マーケティングの業務に関わることはほとんどありません。しかし、実際の業務ではマーケティングを担当される方々と連携する機会があり、その考え方や悩みを伺う中で、社内で共有されるマーケティング資料に興味を持って観察しています。資料がどのような流れや考え方で作られているのか、自分なりに分析し、今回の学びで得られる知識や考え方を実践に活かしていこうと考えています。 プラン共有の大切さは？ また、講義中に講師から「同じマーケティングプランを持つことが大事」というお話があり、疑問ではなく「理想の姿」だと感じました。この理想的な状態を構築するためには、個人の能力だけでなく、組織全体としての考え方やフィロソフィーが重要だと実感しました。さまざまな業種の方とのディスカッションを通じて、異なる考え方に触れるとともに、自分自身の思考の癖を認識し、改善していきたいと考えています。