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背景

に関する学び

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内容の振り返りは？ 動画視聴を通じて学んだ内容は、実際に自分で実践しようとすると、スムーズに出てこない部分があり、学んでいるつもりにならないよう、改めて振り返りや整理が必要だと感じました。 相手理解はなぜ？ 6週間の学びを振り返ると、最も印象に残ったのは「相手を理解すること」がすべてにつながるという点です。フィードバックの方法やモチベーションの上げ方、エンパワーメントの仕方も「人」が前提であるため、単に理論に偏らず、まずは自己理解を深めることが大切だと実感しました。自分のキャリアに対する考えを見直し、スタッフと共有していくことが課題に感じられます。 依頼の工夫はどう？ また、業務を依頼する際には依頼の仕方やフィードバックの方法に注意を払い、成果の変化やスタッフからの反応をしっかりと確認したいと考えています。個別相談の機会が多い中で、相手をより理解するための質問を工夫し、話を引き出すことにも取り組みたいと思います。 研修で意見交換は？ さらに、部内での研修時には、キャリアに対する考え方を全員で意見交換する機会を設けることで、相互理解を深めることができると期待しています。自己理解を促進するため、他者からのフィードバックを積極的に受け、自分自身が組織にどのように貢献できるかを追求していきたいと考えています。 リーダーシップ見直しは？ 各スタッフの特性や考え方を整理し、どのようなリーダーシップが適しているのか、対話を通じて見出すことも大切です。同時に、相手への聞き方や、相手のモチベーションの背景を理解する工夫をし、少しのチャレンジが成長につながるような指導や業務の依頼を心がけていきたいです。 組織の指導方針は？ 周囲の意見を取り入れながら、組織が求める姿勢を自分自身で再確認することで、スタッフに対する指示や指導の目的がより明確になり、相手にとっても伝わりやすくなると考えています。

誰のために取り組む？ 社内でデータ活用推進を担当する中、どのような人に、どのような目的でコンテンツを活用してもらいたいかを考える必要性を改めて実感しました。今回、デザイン思考における課題定義を学ぶ中で、まず「誰のための取り組みか」を明確にする重要性を再認識しました。各部署で業務状況や意識が異なることを踏まえ、ヒアリング内容に加え、「もしこの人が○○だったら」という仮説的な視点を取り入れてペルソナを作成することで、対象者の背景や課題、感情に寄り添った検討が可能になりました。その結果、リアルな声だけに捉われず、幅広い視点から課題を捉える仕組みづくりの基盤ができたと感じています。 解決策に頼りすぎ？ 今回の振り返りを通じて、解決策ありきで考えないことの大切さを強く感じました。業務の中で、つい「このダッシュボードを作れば良い」「この機能を入れれば便利になる」といった解決策から考えがちですが、本当に解決すべき課題は、ユーザー自身も言語化できていない無意識の困りごとである可能性が高いと気づきました。そのため、なぜその現象が起きるのか、背景にはどんな要因があるのかと問い続ける姿勢が、持続的な価値提供につながると実感しています。 本質的な課題の見極め？ また、課題定義においては、共感フェーズで得た具体的なエピソードや感情を丁寧に読み解くことが非常に重要だと学びました。単に「この人はこう言っていた」という事実を受け止めるだけでなく、「なぜ自分がそこに共感したのか」「その言葉の裏にある背景や価値観は何か」と考えることで、深い理解につながります。さらに、課題を抽象化して定義する際には、まず具体的な現象を十分に観察・収集し、そこから意味を引き出すことが大切だと感じました。抽象化は便利な反面、現実との乖離に陥るリスクがあるため、具体から出発し共感を手がかりに本質的な課題を見極める力を今後も養っていきたいと思います。

リーダーの要件とは？ リーダーの要件は、「行動」「能力」「意識」の3つであり、リーダーは行動を通じて評価されます。行動は「能力×意識」で表され、行動がないリーダーは失格とされています。また、行動は真似ができるため、目標とするロールモデルを見つけることが重要です。 リーダーとマネージャーの違いは？ 従来から、自社ではリーダーとマネージャーの両者を管理職に求める傾向がありました。私はリーダーとマネージャーの違いについてモヤモヤを感じていましたが、講義を通じてリーダーが組織上の立場とは関係ないことを学びました。この知見から、リーダーとマネージャーとを明確に区分するのではなく、マネージャーとしてリーダーシップを発揮することが求められると理解しました。 目標とするマネージャー像 リーダーとは、付き従う者がいる人物のことです。自分が今のメンバーたちにとって、「これまでで一番のマネージャー」として名前が挙がるような存在になることが目標です。 行動と意識のバランスをどう取る？ 普段から「行動＝能力×意識」を意識し、リーダーとしての行動が伴っているか、自問自答していきたいと思います。メンバーに仕事を依頼する際には、依頼内容をメンバー自身に復唱してもらい、仕事の背景、段取り、ゴールイメージについてお互いの認識に乖離がないかを確認します。メンバーが不安に感じていることや言語化できないことに対しては、説明を補足します。 実践の場面はいつ？ 具体的には以下のような場面で実践します： 1. メンバーから相談があったとき 2. メンバーに仕事を依頼するとき 3. メンバーとの1on1で対話するとき 4. 新入社員とトレーナとの1on1の場に参加するとき これらの場面で、メンバーが持つゴールイメージを言語化してもらい、その背景を伝え、報告・連絡・相談の方法について双方の認識を合わせるよう努めます。

各メンバーとどう向き合う？ メンバーの欲求は個々で異なるため、大切なのは各メンバーと向き合い、衛生要因や動機づけ要因が満たされているかを正確に把握することです。 モチベーションの鍵は？ モチベーションとインセンティブは、メンバーが目標を達成するための基本的な行動メカニズムに深く関わっています。モチベーションは働く理由の背景を示し、金銭やステータス、自己実現などが含まれます。一方、インセンティブは、モチベーションを高めるために提供されるもので、金銭報酬や社会的評価、自己実現の場などが含まれます。この二つは整合性が必要です。 理論はどう見る？ モチベーションに関連する理論として、欲求五段階説、X理論・Y理論、衛生要因・動機づけ要因の3つがあります。欲求五段階説では、生理的、安全、社会的、承認・尊厳、自己実現の5つの段階が示されています。X理論・Y理論では、人間の働き方を異なる視点で解釈し、それぞれに対する対応が提案されます。衛生要因・動機づけ要因は、環境の改善が不満の解消にはつながるが、満足には直結しないことを示しています。 どう信頼を築く？ リーダーとして現実的にメンバーのモチベーションを向上させるためには、権限を持ちながらもメンバーを尊重し、明確な目標設定やフィードバックを通じて信頼性を高めることが挙げられます。特に、自己実現を促すような目標設定や、承認を得られるような仕事のやり方を意識することが重要です。 目標はどう設定？ 現在取り組んでいる業務の振り返りを通じて、メンバーが自ら下半期の目標を設定するよう会話を重ね、引き出していくことが求められます。また、新しいシステムの導入に際しての役割をどのように割り当てるかを考えることで、メンバーの承認欲求を満たす試みも実施しています。これらの対応を通じて、メンバーの反応を観察し、効果的だった点や課題を振り返ることが重要です。

イシュー設定はどう？ イシューを明確にすることの重要性を学びました。議論中に論点がぶれると、何のために時間や労力を使っているのかが見えなくなり、結果として無駄な議論に終始してしまう恐れがあります。これは、最初からイシューをきちんと設定していなかったためだと感じています。 資料構成のコツは？ また、資料作成にあたっては、読み手が負担なく情報を受け取れるよう、構造や流れを整えることが大切だと痛感しました。特にパワーポイント資料は、他のメンバーが編集しやすいよう余計な装飾や偽改行を使わず、シンプルで論理的な構成にすることを心掛けています。 議論のまとめは？ 総評として、イシューへの意識を高め、議論の方向性や資料作成にその考え方を取り入れようとする姿勢は非常に素晴らしいと感じます。実際の具体的な事例を交えながら取り組むことで、理解がより一層深まると思います。 大切なイシューは？ さらに、日常生活の中で自分にとって特に重要なイシューは何か、具体例を考えてみると良いと感じました。加えて、資料作成において読み手が負担なく情報を取得できるための他の工夫についても、改めて考える必要があると感じています。 部内会議で何を伝える？ 月に1回以上ある部内会議では、各自の持ち場から自由に発表する時間が設けられています。私は、現状抱えている課題について、ロジックツリーを用いてまず頭の整理を行い、皆に伝わるようなパワーポイント資料の作成に挑戦することにしました。 稟議書作成のポイントは？ さらに、ある新規事業の稟議書を作成した際には、背景・目的・効果・留意点・リスク・導入までのスケジュール・費用など、重要な要素をグラフや図を用いて整理しました。文章量が多い点から改善の余地を感じ、同じ部の仲間と意見を交わしながら、より分かりやすい内容にブラッシュアップしていきたいと考えています。

どう評価伝える？ 部下がいないため、これまで評価を伝える経験や伝えられる経験がありませんでした。特に、どのタイミングで結論を伝えるかという点が難しく感じられました。最初に結論を述べる方法と最後に述べる方法にはそれぞれメリットとデメリットがあり、キャリアアンカーで学んだように、受け手の価値観を十分に理解した上で伝える順序を決めることが重要だと結論付けました。 どうして具体化できた？ ありたい姿に関しては、大きな変化はありませんでしたが、これまでの学びでより具体的なイメージができるようになりました。たとえば、私自身が「信頼・挑戦・感謝」を行動指針として掲げている中で、感謝の意味を単なる言葉としてだけでなく、「当事者意識」や「適切な言葉選び」といった具体的な行動に落とし込む意識が芽生えました。特に振り返りの機会に、言葉選びの重要性に改めて気づくことができました。 リーダー像はどう見える？ リーダーとしての全体像を考えるうえで、パス・ゴール理論が非常に腑に落ちました。これにより、何をすべきかが明確になり、基本を押さえながらも独自の視点を取り入れていく意欲が湧いてきました。 どう背景を探る？ クライアントとの1on1では、進捗管理だけでなく、その背景や理由についても質問するよう心がけています。数字だけで評価するのではなく、その裏にある要素を引き出し、より深い理解に繋げたいと考えています。行動指針を具体的に意識することで、自分の行動が常にその指針と照らし合わせながら進むように努めています。 どうして仮説組む？ 質問する際は、ただ問いかけるのではなく、仮説を持ったうえで行うことが重要です。まずは当事者意識をもって仮説を立て、その仮説に基づいて相手の立場や状況を考えながら会話を進めるよう、日々意識していきます。質問力と傾聴力をさらに磨くため、今後も努力していきたいと考えています。

対話で課題は明確？ 事業開発や組織開発のコンサルティングを通じ、クライアントとの対話を重ねながら課題整理と解決策の提案に取り組んでいます。クライアント自身が認識している課題の背後にある本質的な問題を引き出す点について、まだ改善の余地があると感じています。表面的な言葉に頼りすぎると根本的な課題が見落とされることや、既存のフレームワークに依存することで柔軟な思考が制約される場合もあると実感しました。また、クライアントの独自の組織文化や意思決定の仕組みにより、提案した施策が実行に移されにくいという状況も認識しています。 新たなアプローチは？ 対話を通して課題を整理し、本質に迫ろうとする姿勢は評価に値します。今後は、既存の枠組みから一歩踏み出し、自由な発想を取り入れることで、より深い洞察を得るための新たなアプローチや質問方法を模索したいと考えています。クライアントの組織文化に合わせた提案を行うには、状況に応じた工夫が一層重要となると感じます。 実行策はどう進む？ 理想的な状態として、クライアントの表面的な課題だけでなく、その背景にある本質的な問題を整理し、実行しやすい施策を提示することの大切さを再認識しました。デザイン思考の「共感」を深めるとともに、クライアントの視点で課題を定義する力を高めることを目指すとともに、柔軟な思考を実現するために、状況に応じたフレームワークも効果的に活用できるよう努めたいと考えています。 何が本当の問題？ 課題定義のプロセスにおいて、何が本当の問題なのかを見極めることの重要性を改めて実感しました。クライアントの発言をそのまま整理するのではなく、その背景にある思考や感情、組織の制約を深く理解しながら、適切な問いを立てることこそが真の課題解決につながると感じています。今後もこれらの視点を大切にし、より本質的な課題解決を目指して取り組んでいきたいです。

どう行動で信頼得る？ リーダーシップを発揮するには、単に地位を持つだけではなく、実際の行動を通じて周囲から信頼を得ることが不可欠です。リーダーであるためにはフォロワーが必要であり、その信頼関係は自らの行動（能力×意識）によって築かれると改めて感じました。また、単なる上司指示ではなく、自身の説得力や行動力によってメンバーを動かすことこそが真のリーダーシップであると捉えています。 なぜリーダーを目指す？ また、目指すリーダー像についても、多くのお手本となるリーダーたちを見て、自分がなぜリーダーになりたいのか、そしてどのようなリーダーシップを発揮したいのかを深く考えるきっかけとなりました。より多くの人々を巻き込み、ダイナミックに仕事を進めるためには、自分自身の考えや意志をしっかりと持つことの大切さを感じています。 どう伝えるのが良い？ さらに、チーム方針を伝える際には、なぜその施策が必要なのか、我々がどこに向かっているのか、そしてその先にある目標について、自分の言葉で分かりやすく伝える努力が求められていると実感しました。会社の公式コメントに頼らず、自らの言葉で説明することが信頼を得る上で重要であると考えています。 育成で何を見直す？ 育成の面では、これまで相手の負荷を過度に心配して要求を引き下げていた部分があったと反省しています。たとえ高い壁があっても、相手の成長を促すためにあるべき姿を示し、励ましながら高い山に登らせる姿勢がリーダーには求められると感じました。 伝え方の改善は？ 最後に、大人数への発信においては、同じ言葉でも聴き手のキャリアや背景によって受け止め方が異なるため、どの層に向けてどのように伝えるか、また部門の専門知識が十分でない中でどのように信頼を勝ち取るかといった課題について、今後の経験から学び、改善を図っていく必要があると考えています。

数字の背景を見た？ 今週の学習で特に印象に残ったのは、財務数値の見方が「数字そのもの」ではなく、その背景や因果関係に着目することの重要性です。P/Lについては、売上や利益額だけでなく、利益率やコスト構造を確認することで、どこで利益が発生し、どこに改善の余地があるのかを探る視点を学びました。一方、B/Sでは、負債と資本という資金調達方法と、資産としての活用先を対比することで、資金繰りや経営の安定性を判断する手法を理解しました。さらに、P/LとB/Sを関連づけて分析することで、企業の全体像を立体的に把握できる点も大変有意義でした。今後は、こうした視点を業務改善に活かし、改善策が利益率や資金繰りにどのような影響を与えるかを明確に示せるよう努めたいと考えています。 活かす場面は何？ ① 活用したい場面 請求・入金フローの改善やコスト削減の提案の際に、学んだ視点を活用したいと考えています。たとえば、請求処理の誤り削減や入金遅延の改善に取り組む際、P/Lの視点では改善による利益率向上、B/Sの視点では資金繰りや運転資本の改善効果を具体的な数値で示すことが可能です。 提案は伝わる？ ② 学びを活用している姿 実際に改善案を経営層や関係部署に提示する際には、売上総利益率や回収サイトの短縮日数など、具体的な数値を用いて説明しています。その結果、「この改善により年間○○円のコスト削減や資金回収の短縮が見込まれます」と示すことで、提案の根拠が明確になり、納得感が高まっています。 改善行動は具体的？ ③ 具体的な行動 月に一度、自部署のP/L・B/S指標（利益率や運転資本）を確認し、改善余地を探る習慣を取り入れています。また、各業務改善案ごとに数値効果を試算するフォーマットを作成し、改善施策の実施前後で数値を記録・比較することで、効果を可視化できる体制を整えています。

振り返りの大切さは？ 今回の学びでは、実際の経験をもとに成長を促す方法やモチベーションの維持・向上について理解を深めることができました。経験から学ぶプロセスでは、まず振り返りを習慣化することが重要であると実感しました。実際に取り組んだタスクを振り返ることで、目指すべき姿とのギャップを確認し、メンバー自身が課題を認識する土台を整えることができるためです。事実に基づいた評価や、明確な基準に沿った成功事例と改善点の双方を伝えるアプローチが、より実践的な学びにつながると思います。 仕事任せは効果的？ また、メンバーに仕事を任せる際には、執行責任を持たせリーダーによる干渉を最小限に抑えることで、成長の機会を十分に提供できると感じました。不測の事態への迅速な対応と、組織全体での改善策の検討も重要なポイントです。こうした経験を通して、メンバーが自らの力で気づきを得て、主体的な行動へとつなげる環境作りの大切さを学びました。 モチベーションの鍵は？ さらに、モチベーションに関しては、働く理由と働く環境の両面から考えることが必要だと実感しました。金銭的報酬や社会的評価、自己実現の場の提供など、多角的な視点が組み合わさることで、より一人ひとりに適した動機づけが可能になります。理論として取り上げられる各モデルを参考にしながら、相手を尊重し、適正な目標設定や信頼関係の構築を継続的に行うことの重要性を再確認しました。 タスク運用の実感は？ 実際のタスク運用では、まずタスクの背景、目的、期限、サポート範囲を明確にし、初めての経験を積む機会として具体的な行動を促すステップを実践しました。タスクの進行状況を確認しながら、適宜振り返りの機会を設け、メンバーが自らの言葉で気づきを表現できるよう導いた結果、若手社員が一人称で考え、主体的な学びを得るプロセスがよりスムーズに進むと感じています。

戦略的思考とは何か？ 戦略的思考について、私はゴールに最短で到達するための判断軸を養う力だと考えていましたが、ライブ授業で様々な考えを聞くことで、深掘りが不足していることを痛感し、学ぶ目的によって答えが変わることを知りました。 4つの視点でアドバイス 演習の中で、特に何をすべきか整理できていない相手に対して、目的、資源、リターン、競合という視点からアドバイスをする話がありました。このように切り口を変えることで相手に新たな気づきを与えることができ、これが具体的な4つの視点として役立つことを学びました。 自分の学びをどう活かす？ また、学んだ内容を自分のものにするとは、単なる暗記ではなく、自分が何をできるか、何ができないかを振り返り、それを自分の言葉で説明できる状態にすることだと理解しました。 思考の停滞をどう打破する？ 今まで、自分は思考が止まり、本質を理解できていないことが多かったと感じています。例えば、上司から指示された仕事で進捗が滞った時、上司の発言やその背景を再考し、ゴールを明確にすることで、より良い進め方を見つけたことがあります。今回のライブ授業を受け、自らの仕事の進め方を振り返る中で、相手の真意を探れなかった場面があったことを反省しています。そして、相手の考えや思いを確認することで、ゴールに近づく複数の方法があることを改めて理解しました。 アウトプットを重視する理由は？ これからはアウトプットを重視していこうと考えています。今回の受講ではアウトプットの機会が多く、他の方々のアウトプットから考え方や言語化の方法など、参考にしたい部分を自分に取り入れるよう心掛けていきます。仕事では全社員が閲覧できるグループウェアに日報を載せていますので、毎日の仕事の結果だけでなく、学んだ内容も積極的にアウトプットしていくようにします。

リーダーシップは誰でも発揮できる？ リーダーシップは特別な能力ではなく、誰もが状況に応じて発揮できるものであると実感しました。自分自身、リーダーには一定のハードルを感じていたものの、意見交換を通じて、誰もがそれぞれの場面でリーダーシップを発揮できることに気づかされました。 リーダーの条件は何？ 本日の授業で覚えておきたい点は三つあります。まず、リーダーとは必ずフォロワーがいる存在であるということです。次に、信頼がなければ人は従わないというドラッカーの言葉が示すように、リーダーには多くの要素があり、人それぞれ異なるという点です。私は自分なりのリーダー像を見つける必要があると感じました。最後に、目標があってこそ達成できるということです。ぼんやりとリーダーになると言っても実現は難しく、明確な目標を持ってこそリーダーシップを発揮できると理解しました。 学びを業務に活かす？ また、今週学んだことを、施策検討や新規プロジェクトのアサイン、日常業務において活かしていこうと考えています。タスクを依頼する際には、具体的な成果物のイメージを共有し、初めの指示出しで共通理解を確認することや、背景・意義・目的を丁寧に伝えることで、メンバーが自律的に動ける環境を整えることが重要だと感じました。さらに、相手の能力を把握し、適切なフォロー体制を設定することで、作業を円滑に進められるよう努めます。 どう伝えて信頼つかむ？ タスク依頼の際に、指示待ち状態を避けるための説明の粒度や、相手から望んでいるものをどう引き出すかという点についても学びました。信頼を得るためのコミュニケーションは非常に重要ですが、全員の意見を完全に実現することは難しいため、どのように適切なコミュニケーションを取るかについて、他の受講生の意見も参考にしながら、今後さらに知識を深めていきたいと考えています。