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分析 ✕ 本

に関する学び

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代表値や散らばりは？ 今回の学びでは、データ分析における重要なポイントを整理しました。まず、定量分析を行う際には、「代表値」と「ちらばり」の両方を把握することが重要です。代表値には、単純平均や加重平均、幾何平均、中央値があり、それぞれの特徴を理解することでデータの中心を捉える手助けになります。また、平均値を算出する際には、外れ値の確認が不可欠です。ちらばりには、標準偏差や正規分布があり、それらを活用してデータの散らばり具合を把握します。さらに、データをビジュアル化することで、特徴的な傾向が捉えやすくなりますが、その際には正しいグラフを選択することが求められます。 相関か因果か？ 次に、相関関係と因果関係の分析についてです。相関とは二つの要素がどのように関連しているかを示すものであり、因果関係とは原因と結果の関係です。これらをセットで分析し、次の打ち手を考察することが重要です。しかし、因果関係は誤認しがちであるため、自分の都合の良い分析結果に偏らないよう、常に意識して考えることが必要です。 分析は比較ですか？ 今回の復習では、分析とは比較であることを再確認しました。問から仮説を立て、データ収集を経て、それを検証するというプロセスを繰り返すことが基本です。インパクトやギャップ、トレンドなど様々な視点からデータを分析し、グラフや数値、数式を使うことが有効です。 ツール選択はどう？ 現状では、時系列分析を多用しており、分析ツールとしてTableauやSPSSを利用しています。これにより、顧客データや売上データ、プロモーション費用などを扱っています。具体的な分析例として、まず相関関係の分析においては、売上とプロモーション費用との関連を見て、どのプロモーションが効果的であるかを判断することを目的としています。また、パレート分析では、顧客をグルーピングし、どの顧客が優良であるかを可視化しています。これにより、優良顧客の特徴を把握し、効果的な販促やプロモーション計画の立案に活かしていきます。

仮説分類はどう理解？ 仮説の分類について学んだことで、結論の仮説と問題解決の仮説という二つの考え方を理解することができました。結論の仮説は、ある論点に対して仮の答えを示すもので、たとえば、ある飲料メーカーがノンアルコール商品の健康面へのアピールを通じて客層を拡大した事例が印象的でした。一方、問題解決の仮説は、現状の現象から原因を究明し、対策や予防策を講じるための仮説であり、データの収集と分析能力の向上が不可欠であると感じました。 仮説で説得力は増す？ また、仮説を立てることで検証マインドが育ち、他者に説明する際の説得力が増すことを実感しました。エビデンスに基づく行動が、具体的な改善策の実現を後押しすると考えています。 減少原因は何？ 具体的な事例としては、まず勤務先の大学において、受験者数が過去4年間で大幅に減少している現状があります。この原因を解明し、定員確保につなげるためにも、仮説の活用が大変有効だと感じています。 精神問題はどう見る？ さらに、偏差値の高低にかかわらず、精神的な問題を抱える学生が増加している点にも直面しています。ADHDやASD、ゲーム依存などの問題が見られ、これが原因で学生間や教職員とのトラブル、保護者からの苦情、さらには退学や留年の増加につながっていると考えています。これらの現象について、過去の研究や調査、実践活動報告を参考にしながら、本学での適切な対策を検討するために、問題解決の仮説を立てて取り組む必要があると思います。 対策の進め方はどう？ 具体的には、まず学生相談室や担任、教職員へのアンケートを実施し、各部署からの情報を集約します。次に、問題とされる事案の件数や種類、これまでの対応内容とその結果を整理し、国のガイドラインやマニュアルと照らし合わせることが求められます。さらに、他大学で実施されている取り組み事例を調査し、本学で実施可能な対策案を策定します。その際、専門知識を持った人材や協力可能な関係機関との連携も視野に入れる方針です。

顧客視点が差別化の鍵？ 差別化戦略を考える上で、どの顧客に届けたいかを決めることが重要だとわかりました。顧客にとって価値が訴求できるか、固定観念に縛られず顧客視点で競合を意識することが、施策を考える上での重要なポイントです。また、模倣困難性の構築には歴史条件や因果関係の不明性、社会的な複雑性が絡んできて、単なる技術力だけでなく自社独自の顧客との関係性も含まれることが理解できました。どのようにそのネットワークをビジネスの中で活かしていけるか、今後考えていきたいです。 新規事業において別物を考え続ける理由は？ 特に印象に残ったのは、動画の中の「ちょっとした差異ではなく、全く別物を考える」という言葉です。新規事業を考える上で、既存の仕組みの中にアイデアを無理やり入れ込もうとするのではなく、新しい仕組みを考え続けたいと思います。 ビジネスモデルの検討に重要な視点とは？ 自身の業務は新規事業開発であり、自社の強みや独自性を入れ込みながらどのようなビジネスモデルが考えられるか検討する必要があります。まず、誰に対して価値を提供するのかを考え、3CでいうCompanyの分析をしっかり行うことが大切です。ただ、自社の独自性を活かしたモデルを意識して考えるのは非常に難しいと感じました。 フレームワークの実践で得られる効果は？ また、差別化戦略では今後のビジネスプランの立案において、どのような施策を打ち出していくかが重要です。VRIO分析を用いて説明することで、より納得感のあるものができると感じました。 テクノロジーで可能にする新しいビジネスとは？ 学んだフレームワークを身近な企業で実践し、チームメンバーに共有することも考えています。例えば、SWOT分析やバリューチェーン、VRIO分析を既存の事業で行ってみることです。現在の業務においては、自社の強みや独自性を考えるのは難しいので、「テクノロジーで可能になるビジネスは何か」という観点で間口を広げて考えてみたいと思います。

戦略はどう明確に？ 戦略立案においては、最初に「誰に対して、どのような価値を提供するか」を明確にすることが重要です。戦略や手法は、その後に検討すべき手段であり、それ自体を目的とするべきではありません。しばしばこの順序が逆転しがちで、手法が先行してしまう傾向があります。 差別化の秘訣は？ 差別化に関しては、見かけだけでなく顧客にとって本質的な価値を持つ差別化が必要です。持続的な競争優位を築くには、競合他社が簡単に模倣できない要素を見出すことが不可欠です。差別化戦略は単に「他社との違いを作る」ことではなく、「顧客価値の創造」と「持続可能な競争優位の構築」を目的としています。これには、VRIOフレームワークが実践的なチェックリストとして有効であることを学びました。 ジムの真価は？ 実例としては、あるフィットネスジムのように、「他のジムよりも高価格」であることが表面的な差別化です。しかし、その本質的な価値は「確実な結果を得られる安心感」や「マンツーマン指導によるサポート」、「高額投資による強制力」などが挙げられます。そして、それらの価値を持続的に提供するために、組織としてどのような体制を整えるかが重要です。 VRIOの立ち位置は？ まずはVRIOフレームワークで自社の立ち位置を明確にしたいと思っています。私たちが提供できる価値や他社と比べての希少性、模倣困難性、組織としての行動を整理し、それを新規営業での提案資料として活用することが目指すところです。 既存客価値はどう？ まず既存クライアントへの価値提供を強化し、VRIOフレームワークの各項目を確立します。たとえば、在庫管理システム案件の着実な遂行や生成AIを活用した業務効率化の提案資料作成、データ分析レポートの質的向上に取り組んでいます。 外部資源はどう活かす？ さらに、外部リソースの確保も進めています。具体的には協力会社やフリーランスの選定、業務の切り分けの検討、引継ぎドキュメントの準備を行っています。

どうやって問題を整理？ 問題解決の第一歩は「何が問題ないのか」を具体的に整理することです。この際、関係者間で「あるべき姿」と「現状」に対する共通認識を持つことが重要です。基本的な流れは、①「何が問題か？」②「どこに問題があるか」③「なぜ、問題が起きているか」④「どうするか」ですが、必ずしもこの順序に縛られる必要はなく、各ステップを行き来することが求められます。 ロジックツリーは有効？ ロジックツリーの活用により、全体像を意識しやすくなります。MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）の考え方に基づいて、意味のある方法で問題を分けることが肝要です。 売上回復の道は？ 売上が低迷している商品のリニューアルを考える際には、売上を回復させる目標を新規購入者の獲得なのか、離脱者の呼び戻しなのかによってターゲットやパッケージの方向性が変わってきます。関係者間で売上回復の基準を共通認識として持っていることが必要です。提案を説得力あるものにするためには、MECEを活用して効果的な方向性や代替案を提示します。 市場分析は足りる？ プロダクトアウトの新商品の方向性を検討する場合には、市場分析が不足している段階で商品化が決定されたケースもあります。例えば、コンセプト調査を行ったものの生活者の反応が芳しくない場合、ロジックツリーを通じて問題の仮説を立て、検証し、解決策を模索します。 選択肢は適切？ アンケート調査では、選択肢設定にMECEを用いることで効果的な結果を得ることが可能です。 プロセスの流れは？ 商品化作業に取り組む際のプロセスは以下の通りです。まず、問題の共通認識を揃えるためにデータ収集を行い、関係者間で問題認識を共有します。次に、チームでロジックツリーを用いて網羅的に「Where」「Why」「How」の案を出し、それに基づいて方向性の第一候補と代替案に絞り込みます。その後、経営陣にこれを共有します。

手順はどう大切？ デザイン思考では、手順をきちんと踏むことの重要性を実感しました。デザインプロセスを分解し、グループワークを通じて多様な意見に共感する体験が非常に印象的でした。共感とは、必ずしも自分がポジティブに捉えなければ伝わらないということに気づき、考え方自体を受け入れるための大切な要素だと感じました。 顧客行動の本質は？ また、顧客の行動に注目することで、本質的な課題の糸口を見出すことができると学びました。現象面だけに目を向けるのではなく、これまでの経験からくる先入観を捨て、顧客を深く理解しようとする姿勢が、デザイナーとしては非常に重要だと改めて感じました。 言語化で何が変わる？ 学びのコツとして、言語化、教訓化、自分化のプロセスがあることに気づきました。感じたことを言葉にすることで思考が整理され、ケースごとの客観的な分析を通じて新たな知見が得られると理解しています。従来は漠然と状況を把握し、過去の知見に頼っていた部分が、具体的な分析を行うことによってより豊かな学びへとつながると考えます。 WHYを掘り下げる？ 企業支援の場面では、クライアントに自ら選択できる情報や分析結果を提供するだけでなく、お客様の行動を観察することに加え、なぜそのような考えに至ったのかという「WHY」を繰り返し問いかける姿勢が求められると感じました。例えば、商品企画の段階では、技術視点だけでなく、お客様が何に困っているのか、なぜそのような状況になったのかを徹底的に掘り下げることで、議論や仮説にとどまらず、お客様の実情を実感していただくことが重要だと思います。 どう選択肢を広げる？ さらに、企業支援の現場で「WHY」を追求する思考を実践しながら、選択肢を広げるための説明ができるよう努めたいと考えています。自身でも、適切な質問を工夫して「WHY」を促進するだけでなく、自分のバイアスに気を留め、相手の意見に対しても好奇心を持って傾聴する姿勢を大切にしていきたいと思います。

クリティカルシンキングの目的とは？ ワークを通して、思考は偏りやすいことがよく分かりました。クリティカルシンキングを学ぶ目的は、頭の使い方を知り、思考の偏りをなくすことだとわかりました。その際、有効な方法の一つがロジックツリーで、考えやすい部分だけを掘り下げないようにすることができます。私はアイデアが浮かんだ際に、物事のある一面だけを膨らませて進めようとする癖があるため、まずは目的達成に必要な要素を整理するようにしたいと思いました。 お客様の声にどう対応する？ 私はソフトウェアの保守サイトの運営やコンテンツの制作を担当していますが、お客様アンケートなどで「情報は豊富にあるが、目的の情報にたどり着かない」という声を多くいただきます。この課題をクリティカルシンキングを学んで解決したいと考えています。お客様によって導入の目的、運用スキル、使いたい機能などが異なるため、それぞれの目的の情報にたどり着くためにどのような導線を用意すればよいのか？その際、どのような視点でお客様の行動を分析するのがよいのか？などを、社内の複数部門で連携し仮説を立てているのですが、いずれのシーンでも判断が難しい状況です。クリティカルシンキングで思考の制限を取り除くことができれば、このような場面で正しい状況判断ができ、効果的なCX改善につなげられると思っています。 思考制限を取り除くには？ 自分の中で思考を制限してしまわないように、広くいろいろな立場の人の意見を収集して課題分析することが必要だと思いました。最近は会社の方針で時間の節約を求められるため、限られたメンバーの意見をもとに課題の改善検討を進めることが多くなっています。講座の中でも「社内の常識は非常識」という話が出ていましたが、社外の専門家の意見などを幅広く収集する機会を増やしてもよいと思いました。また、収集した課題をロジックツリーなどにあてはめ、要素分解することで、課題の本質が想定外のところにあることに気付ける機会を得られそうです。

問題解決はなぜ重要？ 問題解決のステップである「What・Where・Why・How」は、根本的な課題解決力を高めるための重要なフレームワークであると改めて実感しました。問題解決を急ぎすぎると、いきなり「How」に飛びついてしまい、問題の本質を見失った対策に陥るリスクがあります。そのため、各ステップにおいて「なぜこの工程が必要なのか」を意識しながら、丁寧に取り組むことが必要だと感じています。 分析の目的は何？ また、分析を行う際には、対象データやその性質、進行中のステップに応じ、複数の切り口やフレームワークを柔軟に活用することが大切です。視野を広げ、多角的な考察を実施する姿勢が求められるとともに、目的意識が明確でなければ、どれほど緻密な分析も意味をなさなくなります。分析の際は、「なぜデータ分析をするのか」「どの課題を解決すべきか」をはっきりと定めたうえで取り組むことが肝要です。 どう活かすべき？ 今回の学びを活かせる具体例としては、施策の検証やシミュレーション、数字の未達や達成要因の分析、データの可視化やダッシュボードの作成と管理などが挙げられます。これらの業務においても、問題解決の各ステップを意識することで、仮説思考や多角的な視点を補完し、抜けや偏りのない網羅的なアプローチが実現できると考えています。 情報共有はどう？ 特に、作成したダッシュボードを部署内で共有し、全員が直感的に課題やポイントを理解できるよう、視認性や意味を重視したデータの加工・構成を工夫することに取り組んでいます。今回学んだ内容は、実践と定期的な復習を通じて、他者に説明できるほど深く理解し、業務の中で確実に活用していきたいと思います。 学びを続けるには？ この学習を一度限りのものとせず、継続的な行動として定着させるため、問題解決の各ステップを意識しながら、クリティカルシンキングやヒューマンスキルといった幅広いビジネススキルの向上にも努めていきます。

戦略の整合性をどう整える？ 戦略を考える際には、広い視点で各要素を検討しつつ、それらの整合性を必ず意識することが重要です。また、高い視座と長期的な視点を持って実現したい姿を整合させることも求められます。そのためにはフレームワークを身につけ、それを活用して分析することが必要です。 フレームワークを活用するには？ ＜フレームワークの例＞ - 3C分析 市場／顧客・競合・自社の順番で分析を進め、市場と顧客を重点的に理解することで事業成功のための知見やマーケティングの方向性を得ることができます。シンプルで使いやすく、効果も高いのが特徴です。 - SWOT分析 内部の強み（Strength）と弱み（Weakness）、外部の機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析し、自社とビジネス環境を把握することで戦略立案に役立てることができます。 - バリューチェーン分析 製品やサービスが消費者に届くまでの事業活動で付加価値が生まれる箇所を分析し、基本戦略や改善に役立てることができます。また、競合や業界全体のバリューチェーンとの比較を通じて、バリューチェーンの再構築を検討できます。 SWOT分析で何を明確にする？ 私の事業部は設立から2年余りで、定量的および定性的な分析の蓄積が不足しています。その中で、来期に向けた重点課題を明確にし、優先順位を決め、取り組まないことを決定する段階にあります。ですので、SWOT分析を用いて事業部の強みと弱みを把握し、それに基づいて課題の選定を行いたいと考えています。 データ比較で見えることは？ まず、他事業部とのデータを比較し、要因を分析します。それに基づき、すぐに取り組める事項と中長期的な取り組みを棲み分けして戦略のヒントを得ようと考えています。そして、チームメンバーとの協議では、広い視野と高い視座を意識し、方向性の不一致を避けるよう留意したいです。

キャリアの本質は何？ キャリアについて考える際、自分のアンカーとなるものを明確に把握することが大切です。これは、迷ったときに何を優先し、何を切り捨てるかの指針となります。また、自分がどんな仕事をしたいのかを判断するための基準にもなり、スタッフのキャリアサポートや動機付けに役立ちます。 外部評価は必要？ キャリアアンカーは、選択性テストのスコアと他者からの評価を合わせて決定されるものであり、自己採点だけでは自分が理想とする姿に偏りやすいため、外部の評価が必要です。なお、キャリアアンカー自体に優劣はなく、職業と直接結びつけたり、仕事をこなすためのスキルと考えるものではありません。むしろ、状況によっては制約となり、現在の仕事とのミスマッチから転職や職種変更を繰り返す原因にもなり得ます。 変化にどう備える？ また、キャリアサバイバルとは環境変化に応じて自分の役割や求められることを再定義するプロセスです。まずは仕事内容や自分に期待されていること、利害関係や環境（PEST分析）などを整理し、そのうえで数年先に向けた変化や必要なスキル、態度を考える必要があります。これにより、今後のキャリアプランニングに役立て、組織内で必要とされ続けるための方法を見出すことができます。 上司はどう寄与？ 上司自身がキャリアに積極的に向き合うことで、自然と部下も前向きになり、リーダーシップが発揮されやすくなります。部下と今後のキャリアについて話し合う際には、自分が譲れない価値観や大事にしたいことを引き出し、各々の思考の整理を支援することが重要です。 計画はどう進める？ 長期プロジェクトの実施時や部署内での支援活動においては、組織の状況やメンバーの変動を見据え、自分に求められていることを再確認しながら計画の修正を行う必要があります。プロジェクト参加者の価値観やアンカーを把握し、安心感や具体的な成長のイメージを伝えることで、前向きな参加を促すことができるでしょう。

学びを再確認するには？ 今週は振り返りの時間でした。 ■講座を通して学んだこと 情報を疑問視し、分析し、論理的に評価することで、信頼性を見極め、正しい判断を行うことが可能になるということを改めて学びました。 考え方を研ぎ澄ますには？ ■常に頭においておき、反復練習すること 人は「自分が考えやすい方向に考えてしまう」傾向があります。そのため、思考が偏らないよう、本当にそれでいいのかを自問自答し続ける訓練が必要です。本質に迫るために「なぜ」を繰り返し、問題の根幹に到達することが重要です。 問題解決にはまず「イシューを特定する」ことが必要です。それから「問いを残し」意識し続け、「問いを共有する」ことで組織全体に浸透させます。また、信頼できるデータや根拠を用意し、論理に一貫性を持たせることが求められます。そして、異なる視点や意見を考慮してバランスを保ち、感情に流されず冷静に判断することが重要です。背景や文脈を理解し、公正で倫理的な判断を心がけることも必要です。 プロジェクトに活かすには？ ■実際のプロジェクトでの適用 システム導入プロジェクトでは、毎回のワークショップでベンダーの提案について議論します。この際、ベンダーの資料を読み解き、疑問点や言葉の定義の違い、目線が合っているかの確認を行います。前提条件の確認や、トリガーとなった事実の裏にある本質を見極めることは重要です。結論を出すに当たっては、軽率な判断を避けるべきです。 自身が運営するプロジェクトでも、本質的な目的を見据えた方向性を決定し、その目的に基づいた運営内容を構想します。対象となる役員や経営層、一般社員などに応じて適したスライドの作成や見せ方、言葉の選び方に工夫を凝らします。メッセージを明確にし、ピラミッドストラクチャーで根拠を整理することで、スライドの内容が大きく変わります。慣れるまでには時間がかかりますが、毎回対象ごとにピラミッドストラクチャーを作成することが重要です。

リソース配分は正しい？ 限られたリソースをどのように効果的に活用するかを考えることの重要性を学びました。すべての顧客に均等にリソースを割くのは非効率であるため、時間当たりの利益貢献度を基に優先順位をつける必要があります。このアプローチにより、成果が期待できない部分のリソースを大胆に削り、重要な顧客に集中することで、組織全体のパフォーマンスを向上させる戦略が明らかになりました。 ROIで判断する？ また、ROI（投資対効果）という視点を活かして意思決定を行うことが効果的だと気づきました。各顧客の売上や利益率、時間当たりの利益貢献度を分析し、ROIが高い顧客にリソースを集中させることが望ましいです。さらに、顧客特性に応じて最適なアプローチを取ることで、ROIをさらに向上させることも可能です。たとえば、長期関係のある顧客には信頼を高めるサポートを、新規顧客には競合と差別化する対応が求められます。 業務見直しは必要？ 日常業務においても、昔からの慣習に流されずに、その業務が本当に必要なのかを常に問い直すことが大切です。FAXや印鑑など、過去の流れで続けている作業が本当に不可欠か見直す必要があります。また、不要な業務は思い切って削減し、削減で生まれた余裕を付加価値の高い業務に振り分けます。 自動化は進んでる？ 自動化についても常に考慮し、人手で行う業務をRPAや自動化ツールで代替できるかを検討します。その結果、実施可能な自動化プロジェクトをリスト化し、効果的な実行を目指します。 業務目的は何？ さらに、業務の目的を定期的に問い直すことも重要です。「この業務は何のためにあるのか？」を見据え、目的に合致していない業務がないか確認し続けることが、より効率的な働き方につながると考えます。効率化の意識をチーム全体で共有し、改善案や気づきを他のメンバーと積極的に共有することで、全体としての効率化を支える体制を築いていきます。