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自分 ✕ 視点

に関する学び

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自己認識の意義は何？ 今回の学習を通じて、私は自由な発想ができる人間が、無意識のうちに偏った考え方をしてしまうことを学びました。それを防ぐためには、「もう一人の自分」を持ち、自分を客観視することが重要であるということです。また、客観的な視点を養うトレーニングとして、他者とのディスカッションが有効であることも知りました。ディスカッションを通じ、自分の意見を述べるよりも、他者の意見を聴くことから多くを学ぶという点が特に印象に残っています。 思考の偏りに気づいたのは？ ライブ授業後の懇親会で「揚げ物をからっと揚げるための方法」について話がありましたが、そこで私は早速偏った思考をしていることに気づきました。「もう一人の自分」の視点で考え直した結果、以下の点を補いました。 揚げるコツは何？ 揚げ物をからっと揚げるために注意すべきことは3点あります。まず1つ目は揚げ油の温度です。油の温度が下がると、からっと揚げることは難しくなります。挙げ油を多めにするか、揚げる量を少なくして温度を保つことが大切です。また、温度計を使うとわかりやすいです。2つ目は揚げ時間です。材料の種類やサイズに応じて異なるので、注意が必要です。タイマーを利用し、目安の時間で設定することが役立ちます。最後に、衣の作り方についてです。小麦粉を溶く際は混ぜすぎないように注意し、冷たい材料を用いると良い結果が得られます。 改善点はどこに？ 以上が揚げ物をからっと揚げるポイントですが、補うべき点や改善点があれば、ご意見いただけると嬉しいです。 伝え方はどうする？ さらに、上司に仕事を報告したり、部下に仕事の進め方を説明する際には、伝えるべき情報を整理し、わかりやすくすることが必要だと考えています。また、部下とのコミュニケーションでは、相手の考えを引き出す話し方も意識したいです。話す前に「もう一人の自分」の視点で見直し、考え方に偏りがないか確認する習慣をつけています。相手の話を聞く際も、自分の考えにない点について深く考え、さらに質問を投げかけるように心掛けています。

具体的表現を目指す重要性とは？ ビジネスで目指したいことは、「具体的かつ易しく、わかりやすい文章で語ること」との冒頭の話を聞き、自分がしばしば「抽象的」かつ「キーワード」で説明しがちであると改めて感じました。印象的だった学びは三つです。 まず、①「三つの視」です。これが非常にわかりやすく、「あえて違う自分」を意識することが、多角的な視点で新たなアイディアを生み出す基本的な考え方だと思いました。視点、視野、視座を意識することで、制限を超えた考えを持つことができます。 ロジックツリーをどう活用する？ 次に、②ロジックツリーです。思考の偏りを防ぐための便利なツールとして、仕事以外でも様々な状況で使えると思います。ロジックツリーを構築する際にカテゴリー別に整理する作業が思う以上に楽しめました。今後も上手に活用していきたいです。 具体と抽象のキャッチボールを習得するには？ 最後に、③具体と抽象のキャッチボールです。この考え方がまだ習慣になっていない中で、次につなげる思考法がわかりやすく提供されました。②と連動するので、これを意識的に取り入れていきたいです。 グループワークを通じて、自分の思考の偏りが理解でき、他者の意見を聞くことで視野が広がりました。アウトプットの重要性を改めて実感しました。 実践的なアプローチとは？ 具体的に実践したいことが二つあります。 1. 意思決定時には、多くの関係者に納得してもらえるために「自分への批判的思考」を意識し、三つの視、とりわけ「視野」と「視座」を意識します。これにより、他者にも納得のいく説明が可能になると考えています。 2. スタッフ育成においては、自分の経験だけで指示するのではなく、相手の思考を意識しながら業務を進め、ZOOMなどを活用してスタッフの学びにつなげていきたいと考えます。異なる考え方を意識してスタッフの話を聞き、相手の視点で考えることで、目標達成へと導いていきたいです。 最後に、意思決定時には、頭の中だけで考えるのではなく、一旦書き出して言語化することを心がけます。

VRIO分析って何？ 今週の学習を通じ、差別化を考える際に単に「他社と違うこと」を追求するだけでは不十分であると感じました。特に印象に残ったのはVRIO分析です。この分析は、「経済価値があるか」、「希少であるか」、「他社が簡単に真似できないか」、「それを活かせる組織があるか」という四つの観点から整理され、差別化を判断する上で非常に分かりやすいものでした。 模倣の壁は何？ また、魅力的なアイデアであっても、他社が容易に模倣できるものやコストがかかり続けるものは、長期的な強みとなりにくい可能性があると実感しました。VRIO分析を活用することで、その施策が一時的な工夫に留まるのか、継続的な競争優位へと連なるのかを検討しやすくなると感じ、今後は何か施策を考える際に、この四つの視点で一つずつ確認しながら、適切な差別化かどうかを判断していきたいと思います。 組織の強みはどれ？ さらに、今回学んだ内容は、バックオフィス業務を中心とした自分のグループの業務の捉え方を見直す上でも大いに役立つと感じました。私たちのグループは、営業サポートや業績管理など、幅広い業務に柔軟に対応するという特徴がありますが、そのためにリソースが分散し、グループとしての強みや役割が見えにくくなっている状況にあります。VRIO分析の視点からは、「何でもできる」という特性が一見平凡に感じられがちですが、実際には他の組織では容易に真似できない希少な強みとなり得ると理解しました。 伝え方の工夫は？ 今後は、この学びを活かし、自分たちだけでなく周囲の組織にも分かりやすく伝えていきたいと考えています。そして、グループとしてどのような価値を提供できているのかを再度明確に言語化し、立ち位置を整理しながら業務に取り組んでいきたいと思います。 価値の見せ方は？ バックオフィスを中心とした業務は、目標設定が難しく、外部から価値が伝わりにくいという側面があります。そのため、どのようにすればその価値をより明確に伝えることができるのか、皆さんのご意見を伺いたいと考えています。

過干渉を避けるには？ まず、実行段階においては、過干渉にならないことが重要です。想定した結果や成果物がしっかりとできているかを確認し、個人を責めたり犯人探しをするのではなく、構造的な問題を把握するために振り返りを行います。忙しいという理由で振り返りを省略するのはもったいなく、うまくいった点についても「なぜうまくいったのか」を検証することが大切です。 なぜ動機は異なる？ また、個々人のモチベーションは異なります。マズローの欲求5段階説や、ある理論、さらに衛生理論など、さまざまな理論を踏まえながら動機付けについて考えることができます。ただし、どの理論にも完全に当てはまるわけではない点に注意しなければなりません。 どうして信頼を築く？ 日常の業務の中では、尊重、目標設定、フィードバック、そして信頼関係の構築が欠かせません。たとえば、チャットで「質問よろしいでしょうか？」といった連絡があった場合、まずは「連絡ありがとう」や「質問ありがとう」と返すことで、相手への尊重と信頼関係の構築が実践できると感じています。 どうやって動機把握？ また、進捗や成果が思わしくないメンバーについては、それぞれの動機付けの要因を考え、日頃からのコミュニケーションを大切にする必要があります。一方、優秀で自立しているメンバーであっても、モチベーションを見極め、課題がないかやさらなる成長のための視点でコミュニケーションを密に取ることが求められます。 どうして振り返り習慣？ こうした取り組みを効果的に進めるため、まずは自分自身の中で、週単位、月単位、あるいはプロジェクト単位での振り返りを習慣化することが望まれます。さらに、週に一度、数十分程度でもフィードバックや振り返りの場を設けることで、目標修正の必要性を確認し、尊重や信頼の構築に繋げることができると考えています。その際、何がうまくいき、何がうまくいかなかったのか、またその理由について、メンバー自身の言葉で考える機会を設け、傾聴の姿勢をもって意見を引き出すことが重要です。

講座で何を掴んだ？ 講座を通じて「顧客志向」という重要な概念を学び、それを振り返ることで、いくつかのポイントを思い出しました。特に以下の4点は今後の業務に活かしたいと思います。 大事なポイントは？ まず、ターゲット層の重要性についてです。商品開発やマーケティングにおいて、ターゲット層のニーズや行動パターンを深く理解することは極めて重要です。次に、競合との差別化についてです。競合と差別化を図るためには独自の価値提案が必要であり、セグメンテーションも欠かせません。さらに、チャネル戦略についても考えました。商品の特性やターゲット層に合わせて最適な販売チャネルを選ぶことは重要で、マーケティングの4Pに含まれる要素です。また、行動することの大切さも学びました。毎回の授業の中で、今日からできる具体的なアクションを考え、実際に行動することで新たな気づきを得ることができました。 ライブは何を促す？ ライブ授業では意見交換を通じて忘れていた部分を思い出すことができ、講座の内容を改めて振り返る良い機会となりました。特に、リニューアルに関する質問をしましたが、それも今後の業務に活かす観点から行動に移していくつもりです。 ブランドの意義は？ ブランド理解についても自分にはまだ不足があると感じました。顧客に対して、自社やブランドとしてどのような方向を目指しているのか明確にする必要があります。これを改めて整理する機会を設け、自分が考えた商品が顧客志向に沿っているか確認したいと思います。また、チーム内でも意見をすり合わせ、方向性が間違っていないかや他の考え方がないかを深掘りしていくつもりです。 プロジェクトはどう進む？ このような取り組みの一環として、商品企画チームでブランド理解を深めるためのプロジェクトを立ち上げることにしました。顧客視点やブランド整理、プロジェクト管理の観点からも学べると期待しています。半期を目標に、プロジェクト内容とスケジュールを考え始め、まずはチームメンバーに相談することからスタートします。

戦略の選択は？ 戦略における選択、つまり「捨てる」ことについて、ITベンダーの営業マンシミュレーションで学びました。個人のリソースには限りがあるため、何をやるか、何を捨てるかの優先順位を付けることが重要だと再確認しました。 判断の軸は？ 惰性で業務を進めるのではなく、しっかりとした判断軸を持ち、それに基づいて考える必要があります。優先順位を付ける方法として、定量的なエビデンスに基づいた考え方に加え、ROI（投資対効果）を考慮することも大切であることを新たに認識しました。 視野を広げる？ また、個人的な視点だけでは見落としがあるかもしれず、全体を俯瞰できない可能性があります。このため、集合知を活用し、他者と意見交換や相談を行うことが重要だと感じました。 新たな気づきは？ 動画で得たその他の気づきとしては、捨てることが顧客の利便性を増す場合があること、惰性に流されないこと、新参者の意見を聞くこと、餅は餅屋に任せることなどがあります。特に、垂直統合からの脱却や外注の活用について学びました。 業務の見直しは？ 現在の職務では、効率化・高品質化を中心に取り組んでおり、取捨選択をある程度行っていると認識しています。しかし、実際に引き受ける業務には無駄やムラが含まれている可能性があります。これを選別し、より良い処理方法を見つけるために、今回学んだことを活かしたいと感じました。ただし、人間との関係も大切なので、単に定量的な結果や事実を伝えるだけでなく、依頼者の心情に寄り添った対応が重要だとも感じました。 引き算の意味は？ 既存業務や新規業務に対して、足し算だけでなく引き算の視点を持つことを意識します。捨てる選択をしてこなかったので、組織としても個人としても抵抗を感じるかもしれませんが、定量的な数値結果や俯瞰的な視野を持ち、情報共有や提案方法を模索していきます。これらを考慮して、同僚や上司に対して恐れず提案する勇気を持ち続けたいと思います。「それ、無くても困らないのでは？」という問いを自分に向けていこうと思います。

ゴールはどう決める？ 戦略思考とは、達成すべきゴールを定め、そのゴールへ向かう効果的な道のりを計画することです。ゴールを決める際には高い視点から全体を俯瞰し、自分たちの強みや独自性をどのように活かすかを見極めることが求められます。たとえば、ゴールから逆算する方法やスタート地点、途中の進捗地点から計画を確認することで、適切なゴール設定と実現可能な計画かどうかを判断することが重要です。 制作体制は見直す？ 制作チームの体制や中長期の組織計画について考えると、現在は各事業部の制作物を一つの窓口で対応しています。しかし、組織が拡大し各事業部ごとに制作チームを設置する場合、今の体制の約3倍の人材が必要になることが予想され、採用と育成が大きな課題となります。社内ですべての制作を行い、無形のものをビジュアル化するという強みを更に強化するためには、メンバー一人ひとりが早期に成長し、入社から短期間でレベルアップできる体制を整える必要があります。 指導は伝わる？ 私自身もマネジメント力向上を目指し、メンバーへの指導においては、相手に分かりやすい言葉を選び、具体性を持って伝えることを常に意識しています。 スケジュール対策は？ また、制作スケジュールの策定においては、複数のプロジェクトが同時進行しているため、デザイナーの作業が不足しがちな点が課題です。各プロジェクトのスケジュールを立案した後は、デザイナー各自の業務状況と照らし合わせ、週ごとに確認を行うことが重要です。さらに、急な依頼など予測困難な事態に対応するため、計画には20％程度のバッファを設けることを心がけています。各事業部との連携を密にし、顕在化していない案件がないかを常に確認するとともに、プロジェクトごとに優先順位を明確にし、場合によっては納期の調整も検討する必要があります。 他社の考えは？ 最後に、社内の各部署、特に総務や経理に近い業務を担う部署がどのように中長期計画のゴールを設定しているのかについて、他社での取り組みをぜひ伺いたいと思います。

分析とは何を指す？ 分析とは「比較」のことを指します。現状を詳細に比較したり、物事を比較することで、解像度の高い理解や把握が得られます。 グラフや数値の算出方法を理解 今回の学習を通じて、具体的な分析アプローチとしてグラフや数値の算出方法について理解しました。データを算出する際には、代表的な数値（代表値）とデータの散らばり（分布）に分け、それぞれに具体的な手法が用いられます。代表値の例としては、単純平均、加重平均、幾何平均、中央値がありますが、特に幾何平均を用いた売り上げ予測の立て方が印象に残りました。また、分布の例としては2SDルールが紹介され、大枠の範囲を考慮した上で平均値を予想する方法が理解できました。 仕事における分析意識の向上をどう図る？ ①分析のアプローチに対する仕事の意識 「分析 = プロセス × 視点 × アプローチ」という基本的な考え方を念頭に置き、これらに漏れがないように資料を作成したり、発言するといった意識を持ち続けます。 ②分析のアプローチに対する業務の行動 現状では単純平均を用いて比較することが多いですが、今後は分布やグラフを用いることで新たな気づきを得られるように努めます。 アプローチ方法をどう定着させる？ ⓪分析全体の把握およびアプローチ方法の定着化 学習した「分析 = プロセス × 視点 × アプローチ」について、自分の言葉でまとめました。まずは用語や算出方法を含めて暗記し、アプローチ方法を定着させます。 SNS戦略での分析の改善策は？ ①SNS戦略での分析の実施 現状では数値を取って把握することが主体で、十分な分析ができていません。今後は、定義に基づいた分析を実施し、比較が必要な場合には代表値や分布を用いて進めます。 データ分析の評価をどう行う？ ②データ分析に関する評価 業務上、データから戦略や仮説を立てることが多いため、データに対して視点を持ったりアプローチを探したりすることで、新たな気づきを見つけ、それを共有します。

顧客の視点はどう？ 商売の基本は、常に顧客の視点に立ち、ニーズに応えることだと改めて感じました。一般的なニーズはどこにでもあるため、競合他社との差別化が難しい面があります。しかし、潜在的なニーズをしっかりと追及し、そこに応えることで、競合が少なく大きな成果につながる可能性が広がります。つまり、「潜在的ニーズを探る」という姿勢を意識的に持つことが重要です。 自社の強みは何？ また、自社の強みと顧客の潜在的ニーズを掛け合わせることが、最も効果的な戦略だと考えています。自社の強みが何であるかを見極めた上で、それを活かした施策を考えることで、より大きな成果を上げることができるでしょう。そして、顧客が抱える「痛み」や「困りごと」に対して具体的な価値（ゲイン）を提供することも不可欠です。これは、顧客だけでなく自分自身の体験を振り返り、課題解決のヒントを得るための大切な視点です。 現場のニーズは？ 現場においては、最も顧客に近い位置で、彼らの潜在的なニーズを把握することが必要です。たとえば、売上対策としては、レジや売場、実際の問い合わせやクレームの中から隠れた要求を見出すことが挙げられます。一方で経費対策としては、従業員の抱える問題や困りごとをヒアリングし、大局的な解決策に結びつけることが求められます。私自身、以前から顧客の潜在的な要求について記録し、対応策を考えてきましたが、本部へ伝える際のハードルが高いと感じることもしばしばありました。新入社員でも顧客目線で提案や企画ができる仕組みを整えることは、皆にとって貴重な訓練となり、後の展開に大きな意味を持つと確信しています。 従業員の課題は？ 今後、従業員の問題を把握する際には、表面的な課題だけでなく、潜在的なニーズにも目を向けるようにしたいと感じています。皆さんは潜在的なニーズを探るために、どのような調査や取り組みを行っていますか？私の現場では外部との連携が少なく、視点が一方に偏りがちであることもあるため、他の事例やアイデアを参考にしていきたいと思っています。

加工と分解はどう？ データ分析において、「加工」と「分解」を行うことで解像度が上がり、課題や原因究明につながることが分かりました。さらに、一つの加工や分解方法ではなく、複数の切り口を持つことで別の視点から見ることができ、新たな気づきを得られる点も印象に残りました。「迷ったときはまず分解してみる」ことで、前に進めることができるというのは非常に大きな発見です。ただ考えるだけでなく、加工や分解といった方法を用いて視覚でも考えることを進めていきたいと思います。MECEという概念は理解していたつもりでしたが、「全体を定義する」という視点が欠けていたことで、実際にはMECEになっていなかったと気づかされました。week1で学んだ内容を振り返りつつ、week2で得た気づきを定着させていきたいと感じています。 プロセスをどう見直す？ 企画営業の立場として、入口から出口までのプロセスのどこに課題があるのかを分析し、打ち手を考えることが求められます。しかし、これまで分解の切り口が不足していたため、改めて入口から出口までの流れを見直し、どの部分で数字の変化があるのか、またその数字をどう分解できるのかを考え直したいと思います。自分自身、目の前の数字や事象に飛びつく癖があり、思考が浅いと感じるので、データの加工・分解を活用して視覚的にも情報を整理し、思考を広げていくことを意識していきます。また、グラフや表を用いることは、数字以外の業務でもバリューチェーンを理解するなどの方法として活用できると感じましたので、データに限らず、他の業務にも応用できるかを考えていきたいと思いました。 会議資料はどう作る？ 直近の会議に向けて、最新の数字を用いた資料作成を行いたいと思います。入口から出口までで何が行われ、どこに課題があるのかを表やグラフで検証し、結果を反映させていきます。企画営業として、数字を日々扱い、その改善策やさらに数字を伸ばす施策の検討も業務の一部であるため、今回の学びを次回の会議から早速活かせるよう準備を進めていきたいと思います。

パス・ゴール理論とは？ 今週はパス・ゴール理論を学び、リーダーシップの行動には「指示型」「支援型」「参加型」「達成志向型」があり、状況に応じた使い分けが重要であると理解しました。中でも特に印象に残ったのは参加型です。これまで単に意見を「聞く」ものと考えていた参加型マネジメントですが、今回の演習を通して、能力や経験を持つメンバーを意思決定に参加させ、その知識や意見を成果に結びつける方法であることを学びました。また、自分自身も上司から受けたいマネジメントは、この参加型であると気づき、担当分野における知識や経験を活かして意見を求められる環境が、モチベーション向上や主体性を引き出すと実感しました。 美術部時代の学びは？ また、振り返れば高校時代、美術部の部長として目標達成を追求していた際、自己の考えで進めた結果として同級生との意見の衝突を経験しました。その後、社会人となり、さまざまな立場の方々と協働する中で、成果だけではなく相手の納得感や主体性を引き出すことの重要性を学び、現在では周囲の意見や背景を十分に確認しながらリーダーシップを発揮できるようになりました。 新たな気づきは？ さらに今回の学習では、リーダーシップの型は部下の能力や経験、自律性だけで決まるものではなく、業務内容やチームの状況によっても変化することを学びました。同じメンバーでも、担当する業務や置かれた環境が異なれば、有効なリーダー行動も変わるという視点は、これまでの自分にはなかった新たな学びでした。 最適リーダーとは？ 今後は、ベテランや経験豊かな部下、また専門知識を有する関係部署との調整においては参加型を軸に、未経験の業務や目標が不明確な案件、チーム内に混乱がある場合には指示型、また不安を抱えるメンバーには支援型、高い能力と意欲を持つメンバーには達成志向型を適宜活用していきたいと考えています。その時々の状況に応じた最適なリーダーシップを柔軟に組み合わせ、部下や上司、関係部署と連携しながら、組織全体で成果を出せるチーム運営を目指していきます。

今週の学びって何？ 今週の学びを振り返ると、三点が特に印象深かったです。 どうして視座を高く？ まずは、視座を高く保ち意思決定することの大切さです。個人の意見や主観だけでなく、幅広い情報に基づいて判断するために、フレームワークの活用が有効であると理解しました。たとえば、目の前の現象だけではなく、その背景や外部環境に目を向けることが、選択肢を広げることに繋がると感じています。これは、以前学んだある事例とも結びついており、実際の経営戦略や事業戦略の現場での活用が今後の課題です。 なぜ整合性が必要？ 次に、議論における整合性を取ることの重要性を学びました。会議などでは、議題に含まれる各要素間のバランスや、会社方針、時間軸といった複数の側面から整合性を考える必要があります。一つの正解がないことを再認識し、なぜズレが生じるのかを分析し、軌道修正を図ることが求められていると感じました。 学びをどう実行？ そして、インプットだけでなく学びを実際の行動に落とし込むことの重要性です。知識は単に理解しただけでは定着しにくく、具体的な場面でどのように活用するかを決め、行動に移すことが不可欠だと痛感しました。 行動習慣はなぜ大切？ 具体的な行動としては、意見を求められた際に一段階高い視点から考える習慣をつけることが挙げられます。たとえば、上司ならどう判断するか、プロセス全体で優先すべき項目は何か、全体最適をどう捉えるかといった思考を日々意識していきたいです。また、各部門の報告会では結果だけでなく、その要因の背景をしっかり把握し、外部環境の変化にも敏感になるよう努めたいと考えています。 論点ずれ、どう直す？ さらに、議論では常に論点がずれていないかを確認し、ずれている場合は原因を整理して速やかに修正することが理想です。今はファシリテーションの機会が少ないものの、まずは自分の中で論理を整理し、経営会議や取締役会での資料を通じて、目的や施策、そして会社方針との整合性を意識する視点を育てることが大切だと感じました。