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事業 ✕ 機会

に関する学び

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財務三表の連動性は？ 財務三表と事業活動とのつながりや全体像が理解でき、視座が高まったと感じました。これまで、PLやBSが事業活動と連動しているという点は当たり前のことと思っていたため、今後の学びによりその具体的な関連性を意識できるようになりました。 外部の意見に刺激は？ また、グループワークでは、他業種の受講生と議論する機会があり、それぞれ異なる考え方や出発点からアプローチする様子にとても刺激を受けました。普段は社内で議論するだけのため、外部との見解の違いに触れることが新鮮でした。 競合分析の活用は？ さらに、今後は競合他社の分析に今回学んだ知見を活かしたいと考えています。具体的には、FCと直営、国内外の市場、出店立地など、数字から企業の特徴を見出し、その強みや弱みを分析しながら、自社に取り入れられるヒントを探していきたいです。来週以降の講義で得た知識を、実際のIR資料で確認することにも意欲を持っています。

財務理解はどう進む？ 今週は、本講座で学んだ内容を振り返る機会となりました。まず、事業活動の成果を定量化するための財務三表（P/L、B/S、キャッシュフロー計算書）の概要と基礎について改めて理解を深めました。加えて、企業が顧客に提供する価値や事業活動をイメージしながら、P/LやB/Sを読むことで、単なる数字の羅列が意味を持つ生きた数字へと変わることを実感しました。 事例から何を学ぶ？ ライブ授業では、ある企業の事例をもとに、提供価値やその実現に必要な活動、そしてそれに伴う経営資源について仮説を立てながら、P/LとB/Sの両面から確認を行いました。これにより、より具体的に理論を実務に結びつける理解が得られたと感じています。 実例で知識が深まる？ さらに、自社のP/L、B/Sを実際に確認することで、これまで顧客向けの説明資料などから得た情報がどのように反映されているのかを確認し、理解の深化につなげることができました。

何をどう整理する？ 改めて「分析は比較なり」という考え方を意識する機会を得ました。何を（what）、どこで（where）、なぜ（why）、どのように（How）進めるかという本題解決のためのステップを整理する習慣の重要性と、結論イメージを持つために広い視野でさまざまな選択肢を検討することの大切さを学びました。分析ツールの使いどころについても再度意識することで、今後どの場面で有効に機能するかを実践を通して体得していく所存です。 自らの実践は意義ある？ まずは、スタッフに頼るだけではなく、自ら演習と捉え、毎日データを読み込むことを心がけます。さらに、分析結果をわかりやすく資料にまとめ、言葉で伝える努力も欠かさず継続したいと考えています。AIコーチングで指摘された点を参考に、これから始めるドローン事業においても、３C、PEST、SWOTなどの分析ツールを活用しながら取り組み、未来に到達するための問題解決に努めます。

取捨選択はどう決める？ やるべきこととやらないことの選択が非常に重要だと再認識しました。たまに、「今は必ずしも実施する必要はないが、将来的には役立つ」取り組みまで計画に盛り込んでしまい、メンバーから指摘を受けることがあります。今後、取捨選択のポイントを明確に学ぶ機会があればと感じています。 部門連携の目標は？ 他部門を巻き込んだプロジェクトや新規事業の立ち上げなど、様々な場面でこの考え方は役立つと考えます。プロジェクト全員でゴールや実施すべきことを共通認識として持つことで、円滑な推進が期待できるでしょう。議論が逸れそうな場合には、改めてプロジェクトの本来の目標を問い直すことで、本筋に戻りやすくなると感じました。 多様視点はどう見る？ また、多様な立場の参加者がいる中で、それぞれの視点から戦略思考を働かせ、どのように対応するかをシミュレーションすることで、理解と応用力を高められると実感しました。

数値で見る評価は？ 事業活動を評価するためには定量的なアプローチが不可欠です。財務諸表は、その数値的な側面を理解し、分析や判断、戦略の立案を行うための基本的なツールであると再認識しました。今回の講座を通じ、財務諸表の読み解きという重要なスキルをより確実に身に付けたいと感じています。 財務三表はどう読む？ また、自社の財務三表をしっかりと解釈することで、業績や直面している課題、全体の状況を具体的に把握し、自分自身の問題として捉え直す能力を養いたいと考えています。 経営報告はなぜ重要？ さらに、経営層への報告や社内での議論の際に、会計の視点を取り入れることで、説得力のある提案や発言を行えるようになることを目指しています。そのためにも、社内外で自社や同業他社、競合の財務諸表に触れる機会を積極的に増やし、実際の数字を用いて講座で学んだ内容を反映させながら、実践的なアプローチを進めていきたいです。

上司とリーダーはどう違う？ 上司とリーダーの違いについて、改めて考える機会となりました。リーダーになるためには、まず「行動」が大切だと痛感しています。そのため、行動を伴えるように意識や能力を伸ばしていく必要があると思います。また、意思疎通の重要性も再認識しました。 リーダーの責任とは？ 組織のリーダーとして、会社全体や各関係者、そして個人としての見解を求められる場面が多くあります。予算の最終決断や事業方針の決定、部下との1対1の対話、プロジェクトの進捗確認、さらには日常の会話においても、リーダーとしての責任を感じずにはいられません。 行動で信頼を伝える？ これからは、すべての業務において自身の思いをしっかり伝え、情報を共有したいと考えています。単に声に出すだけでなく、各タスクを細かく確認し、必要に応じた助言を行うことで、言葉だけに留まらない「行動」を重視したリーダーを目指していきます。

なぜBSを学ぶのか？ これまでPLに比べ、BSに触れる機会は少なかったのですが、今回改めて学ぶことで基本的な構造を理解することができました。 資産バランスはどう見る？ ざっくりとした理解ですが、現金化しやすい順から資産が整理され、保有する資産が流動資産なのか固定資産なのか、また負債が1年以内に返済が必要な流動負債なのか、長期的な返済が求められる固定負債なのか、こうしたバランス関係が企業の事業特性や体質を判断する手がかりになると学びました。 BS活用は実務でどう？ 実務においてBSを直接活用する機会はあまり想像できませんが、同じ業種に限らずさまざまな企業のBSを確認する習慣をつけることで、多様な企業の特徴を把握できると感じています。たとえば、システム提案の機会において、顧客の財務上の課題を明確にし、IT投資による改善策を提案する際に、この知識は大いに役立つと考えられます。

P/Lの理解は十分？ P/Lの基本的な見方や考え方を再確認できました。具体例を通して段階的に知識を整理する中で、自分の理解が正しい方向に進んでいるかどうかを実感できたことは、大変有意義な学習体験でした。また、利益向上のために安易に目の前の費用削減を狙うと、逆に効果にとどまらない場合があることも改めて認識しました。しかし、実際にそのような状況に直面した際に冷静な判断を下すためには、より一層の経験と知識が必要であると痛感しました。 戦略をどう考える？ 直接事業や経営戦略に携わってはいないものの、会議で戦略的な議論を目の当たりにする機会は少なくありません。その際、自分ならどう考え、どのような施策を検討するかを想像することがありますが、そうした施策や方針が自分の担当領域にどのような影響を与えるかを常に意識する必要があります。この経験から、広範な知識の重要性を再認識するに至りました。

融資条件に疑問ありますか？ バランスシートの基本を再確認しました。銀行から融資を受ける際には、事業計画書が必要だと考えていましたが、不動産の担保があれば融資を受けられることを確認しました。無借金で経営することが理想だと考えていますが、機会損失との兼ね合いも重要です。 研究所の実態は？ 私の部署は研究所であり、内部留保や借金の概念が直接絡むことはありません。そのため、今回の学びをそのまま活用するのは難しいと感じています。しかし、毎年行われる設備投資要求では、総資産利益率（ROA）を意識して必要な設備を選定しています。 投資の評価はどう？ 生産性向上のための投資は様々に考えられます。例えば、PCや実験装置の買い替えです。総資産利益率（ROA）の向上に寄与するかどうかが鍵となります。また、ROA向上のインパクトを大・中・小と評価し、必要な設備投資を上司に要求しています。

PLの関連性はどうなっている？ P/L各項目のつながりについて理解が深まりました。異なるコンセプトの採用により、それぞれのPLが異なる形で現れるのは自然な現象であり、非常に興味深く感じました。これまでコンセプト自体をあまり重視してこなかった私にとって、高級感を打ち出すのか、親しみやすさを前面に出すのかといった選択が事業運営において重要であると再認識する機会となりました。 知見はどう活かす？ また、今回の学びから、以下の点について今後の取り組みに活かしていきたいと思います。 ① 海外子会社の今後のコンセプト（高級路線やリーズナブル路線など、会社のブランド価値を左右する要素）を理解した上で、将来的なPL計画の検証を行いたい。 ② 海外子会社の計画策定に今回の知見を積極的に活用したい。 ③ 原価の動向が利益にどのように影響するかについて、具体的な変化を確認したい。

仮説検証の見直しは？ 実践演習を通して、これまで慣例的に行っていた仮説検証の方法について再考する機会となりました。目的となる仮説だけでなく、仮説以外の可能性に対する検討が十分ではなかったことを改めて認識し、今後は不確実な状況下でも新たな成長を目指すために、プロタイピングなどの検証活動をより迅速かつ高効率で進める必要性を感じました。 事業計画はどう考える？ また、事業計画立案に関しても、従来の仮説検証の実践が甘かったと反省しています。特に仮説以外の可能性を十分に捉えることができていなかったため、変動する事業環境に対応するための非連続的な成長戦略を再検討し、組織内でもその意識を積極的に共有していく必要があると考えています。 AI活用の実例は？ さらに、組織内でのAI活用に関する取り組みや実践について、皆様の具体的な例を伺いたいと思っています。

シフト時代はどう実感？ モノの消費からコト消費へとシフトする時代が進み、世の中のサービスがその方向へ変容している実感があります。ある企業の事例を知ったことで、その納得感がさらに高まりました。同時に、AIの進化によりマーケティング手法にも革命が起きており、これを取り入れなければ組織全体の競争力が低下するという危機感を覚えています。個人としては、まず自ら試しながらそのスキルを身につけることに注力したいと考えています。 AI活用の可能性は？ また、テーマ選定や事業創造における市場調査、資料作成の分野でAIを活用する意欲があります。さらに、定型業務をAIで仕組み化し、実際の現場で身体性を養う機会を増やすことも目指しています。そのため、AIツールを用いる機会を増やし、学習や仕事を通じてAIに触れる時間を確実に拡大していきたいです。