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利益

に関する学び

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学びで何が変わった？ 今週は、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性について学びました。これらはコスト削減に役立つという認識は以前からありましたが、具体的に言葉にして整理されることで、より実感できるようになりました。また、効果が見られない場合もあるという説明を受け、自分自身がその点に気づいていなかったことを再認識しました。 ネット効果をどう見る？ また、過去にゲーム業界、現在はIT業界にいるため、ネットワーク経済性に関しては日常的に意識する場面が多いですが、今回の学びにより、普段はあまり意識していなかった部分も含めて、再確認することができました。 固定費削減の秘訣は？ 私の所属する会社はデータ分析をビジネスの柱としており、これまで競合が比較的少なく、専門職であったため高コストでも許容されていました。しかし、最近ではLLMやAIエージェントの登場で、専門職に限定されない業務も増えているため、差別化戦略を検討する一方で、コスト削減が重要な課題となっています。いかに固定費を下げ、売上や利益を向上させるかが喫緊のテーマとなっており、今回の学びは具体的な施策を検討する際の重要な軸として活用していこうと考えています。 可視化で議論進む？ 今後は、各施策にフレームワークを適用して抜け漏れがないか、また見落としているメリットやデメリットがないかを整理し、可視化していく予定です。上司とのディスカッションは口頭で進むことが多いため、こうした可視化を通じて議論をより明確に進めていきたいと思います。

損益計算書をどう捉える？ 損益計算書（P/L）の基本構造や読み方を学び、改めて整理することができました。初めはややこしい印象を受けましたが、シンプルな構造であることが理解でき、すんなり納得できました。 カフェ事例は何を示す？ カフェの事例を通して、提供する価値やそれに伴う事業活動が変わると利益構造も変化することを実践的に捉えることができました。売上の増加とコスト削減によって利益を生む方法ですが、どちらの場合も「何を提供価値とするのか」を明確に考えることで、実施すべきことや避けるべきことが見えてきます。そして、その判断はコンセプトや置かれている状況によって変わるということが学びになりました。 自社商品の利益構造は？ まず自社商品（飲料）のコンセプトや提供する価値から、どのようなP/L構造になっているかを確認したいと考えています。商品が持つ提供価値やターゲット設定、ビジネスの考え方とP/Lを結びつけ、先に学んだチェーン店の事例のように分析していく予定です。今後の戦略を考える上でも、各ブランドが利益を生む仕組みを理解したうえで、ブランド全体としての事業のP/Lを分解し、読み解くことが重要だと感じました。その成果を組織内で共有する予定です。 販促費は何を左右？ 売上増加のために販促費を増やす判断をすることがありますが、結果として利益率が低下する場合も見受けられます。このため、販促費を増やす際の効果の程度や判断基準について、どのように考慮すべきか知りたくなりました。

BS評価の基準は？ BSに関してネット上では一般的に良いとされる比率や割合が存在するとされますが、業種ごとに大きく異なるため、一概に評価できないと感じました。企業がどのような状態を目指しているのか、その規模に対して適切な水準かどうかが重要です。 流動資産の安全性は？ たとえば、流動資産の割合が高い場合、短期的な支払い能力が高く安全な経営と考えられます。一方、固定資産を活用して収益を上げる企業では、充実した固定資産が効率的な稼ぎに結びつき、参入障壁が高いため長期的な経営の安定が期待できると感じます。 無借金が本当に良い？ また、無借金経営が必ずしも最良の戦略とは言えません。利益剰余金や出資が原資となるため、成長するための投下資金が限られてしまい、結果として成長速度が遅くなる傾向があります。企業の規模に合った適切な借入を行い、戦略的な投資を実施することが成長に繋がると考えました。 理想BSの在り方は？ 自社のBSの現状が本当に理想的な状態なのか、また理想とするBSの割合がどのようなものであるかを改めて検討する必要があります。たとえば、利益率が高く、短期間でリスクの低い投資案件があった場合には、借入をしてでも投資するという経営判断が望ましいでしょう。事前に会社規模に基づいた許容可能な借入額を算出し、そのような案件が出た際に迅速に判断できる体制作りが大切だと思います。 意見は何でしょう？ 他の受講生の皆さんが、どのように業務に当てはめ、考えているのか意見を伺いたいです。

分解の切り口は？ 先週までの学びで、分解することの重要性については理解が深まりましたが、どのような切り口で分解すれば良いのか疑問にも感じていました。今週の学習で、分解の際に使える代表的な切り口について理解できたことは大きな収穫です。 どの手法を試す？ まず、層別分解では、全体を定義した上で「～である／～でない」や年齢、性別、地域などの基準で部分集合に分類します。次に、変数分解では、売上を「単価×販売数量」、利益率を「利益÷売上」といったように、ある事象を構成する変数で分解して考えます。そして、ある事象に至るプロセスごとに分け、その中でいずれの段階に問題があるのかを明確にする方法もあります。 ユーザー離脱の理由は？ 現在、会社の採用サイトではユーザーの離脱が多く、目的のエントリーに至らないという課題があります。そこで、ユーザーがどの段階で離脱しているのかを把握し、改善策を検討するために、プロセスの分解を用いてユーザー行動を細分化し、どのフェーズにボトルネックが発生しているか、また何が離脱の原因となっているのかを明らかにしようと考えています。 どの改善策が効果的？ 具体的には、ゴールデンウィーク明けに課題に取り組む予定です。まずはプロセスを分解し、各段階で確認できる数字を抽出します。数字に極端な変動がある部分を特定し、そこから仮説を立て、問題の洗い出しを行います。私は、頭を整理するために紙やノートに図を書きながら進める方が分かりやすいため、その方法で取り組むつもりです。

捨てることの重要性とは？ 捨てることの重要性を再認識しました。何かを始めるよりも、何かを捨てることのほうが難しいということは理解していますが、それを実践するには大きな苦労が伴います。利害関係を持つ人や変化を嫌う人たちの反対に直面することが考えられますが、それに対しては利益や会社の戦略の方向性を明確に打ち出し、論理的に説得することが必要です。 展示会の出展は本当に必要か？ 例えば、展示会への出展について考えてみます。現在の市場シェアにおいて、展示会に出る意味があるのか、必要最小限の出展で十分なのではないかと再検討する必要があります。また、代理店への年末記念品の配布についても、果たしてそれがサービス向上につながるのか、本来の業務での関係構築のほうが適切なのではないかと疑問を持ちます。 見落としがちな優先順位設定 意外にも見落としがちなことに気付きました。まずは自分の中で各部署ごとに優先順位をつけることが重要です。各部署の業務分掌を基にして、どれが本当に必要な業務なのか、捨てられるものはないのか、捨てた場合のデメリットを補えるのか、アウトソース可能なものはあるのか、細かな点でも捨てられる部分はないのかを洗い出します。 戦略構築に必要な要素は？ そのためには、会社の戦略・方向性と一致しているかどうか、論理的に矛盾がないか、全員に自信を持って説明できるか、組織構造に変化が必要か、リソースはどのように確保するか、代替手段はないかなどを考慮して戦略を組み立てる必要があります。

売上と利益の意味は？ P/Lの構成を復習しながら、大きな数字で示される3つの利益について学びました。具体的には、本業がどれだけ儲かっているかを示す売上総利益、持続的に利益を生み出す可能性を示す経常利益、そして最終的な利益状況を示す当期純利益について、それぞれの意味と重要性を理解できました。特に経常利益の考え方は新鮮に感じ、会社全体の健全性を捉える上で非常に有用だと実感しました。 利益比較の意義は？ また、各利益を比較することで、会社内で何が起こっているのかを仮説として立て、その原因を探ることが可能になるとも学びました。こうすることで、将来的に「何をすればよいか」がより明確になり、行動に移しやすくなると感じました。 カフェ事例は何か？ 先週の事例に引き続き、今回アキコのカフェの事例を考察することで、経営においてコンセプトをずらさずに継続することの大切さに改めて気づかされました。今後は、さらに多様な商売の在り方についても理解を深めていきたいと思います。 P/L比較の実践は？ 具体的には、以下の3点に取り組んでみたいと考えています。 ① 数年間分のP/Lを比較し、会社の状態の経緯や変化を考察する。 ② 仕事に限らず、公開されているデータを利用してさらなる気づきを得る。 ③ 興味のある会社の公開情報を数年分印刷し、比較することで深く理解する。 意見交換の余地は？ それぞれが考えたカフェの事例についても、ぜひ意見を聞いてみたいです。

利益と費用の違いは？ カフェのケーススタディを通して、費用がP/Lのどの科目に該当するかや、売上総利益、営業利益、経常利益、税前当期純利益、当期純利益といった５つの利益の違いが明確になりました。 事業準備はどう進む？ 事業を始める際は、まずどのようなコンセプトで展開するか、ターゲットとなる顧客を明確にすることが大切です。その上で、どんな準備を行い、どの程度の費用をかけるかというストーリーをしっかり作り込むことが、利益を生み出し事業継続に寄与するという視点を得ました。 価値本質はどう捉える？ また、事業の価値の本質を見失わず、同業他社との比較を通じて自分の事業を客観的に把握することの重要性も感じました。これにより、コスト削減などの具体的な改善策を検討する必要性が理解できました。 施設比較はどんな結果？ 今後のアプローチとしては、まず複数の施設がある場合、各施設のP/Lを並べて比較し、施設ごとの特徴を把握する方法を取ります。全体的な課題と各施設ごとの課題を抽出し、それぞれに対応するコスト削減案を策定することで、利益改善を目指していきたいと考えています。 どの課題に注目？ 具体的には、先月の月次P/Lを確認し、赤字部門の課題を洗い出して対応策を講じるとともに、前年度同月との比較を行い、黒字部門でも利益が低下している理由を分析して改善策を考えました。これらの検討結果を基に、収支改善に向けた次月の行動計画を作成し、メンバーと共有の上、実際に動いていく所存です。

仮説の区別はどう？ 仮説の重要性については理解しているつもりでしたが、「結論の仮説」と「問題解決の仮説」を明確に区別して認識していなかったと感じます。結論の仮説とは「何が起きているか」を推測するもので、例えば、当年度の営業利益の予想精度を向上させるためには、今年度の新たな受注高が売上へ変わる金額が重要である、といった考えです。一方、問題解決の仮説は「何をすれば解決するか」を推測するもので、受注高の案件規模や工期の長さから、当年度中に売上へ反映されず翌年度にずれ込む可能性のある案件を抽出する、といった視点で考えます。原因の把握にとどまらず、結論の仮説検証をきちんと行うことが、効果的な問題解決の鍵となります。 検証の進め方は？ 業績予想においては、結論の仮説はすでに立てられているため、次は問題解決の仮説検証に取り組む必要があります。検証では、複数の改善策候補の中からインパクトが大きく、実行しやすいものを優先し、検証可能な要素に絞って取り組むことが重要です。また、何をもって「効果あり」と判断するかを事前に決める必要があります。業績予想の精度向上を図るためには、受注から売上への転換、売上拡大、コスト削減、特定事業への注力などさまざまな要素の中から、改善余地が最も大きいものを優先順位を付けて絞り込むことも考えています。特に、当社では案件規模によって納期が大きく異なり、大型案件や工期の長い案件は年度ずれとなる可能性が高いため、その点を踏まえて仮説検証を進めなければなりません。

戦略の真意は何？ 戦略とは、効率よく目的を達成するために何を行い、何を控えるかを選択することですが、現状では日々の業務をただ繰り返すだけになっており、広い視野で全体を見据えた判断や、長期的な視点に基づいた判断ができていないと感じています。 講座のポイントは？ 今回の戦略思考入門の講座では、ビジネスフレームワーク、基本戦略、事業経済性などについて学びました。単に各理論を知っているだけでは十分な戦略には結びつかないため、自分の業務に具体的な状況として適用できるよう、理論の考え方を深化させたいと思います。 売場戦略はどう？ また、売場作りにおいては、POSデータに現れる数字だけでなく、その背景にある顧客の状況や自社の状態も重視し、自店舗の戦略に生かしていきたいと考えています。従来は、売れている商品＝お客様に支持される商品という結論に至っていましたが、この方法では現状のニーズは把握できるものの、長期的には同じ手法に固執して停滞する恐れがあると同時に、会社全体の経済性も十分に考慮されていませんでした。 地域経営の今後は？ 今後は、より広い視野で地域社会にとって必要とされる店舗運営や、会社全体の利益向上に寄与する戦略を構築していくことが重要だと認識しています。自店舗や地域の状況をフレームワークを用いて分析し、その結果を基に各行動に反映させることで、POSデータの数値も長期的な視点や地域のお客様、会社全体の利益につながるかという観点で再評価して取り組んでいきたいです。

利益の種類は何？ 利益には大きく分けて、営業利益、経常利益、当期純利益の３種類があり、売上総利益も押さえておくとよいという点は基本中の基本です。 P/Lの全体像は？ P/L（損益計算書）を読むときは、大きな数字―売上高、営業利益、経常利益、当期純利益―を軸にして、全体の概況を掴むことがポイントです。また、分析は比較や対比を行うことで、傾向の変化や相違点を見つけ出す方法が有効です。 異なるP/Lの違いは？ さらに、異なるP/Lを比較することで、その構造の違いを確認できます。例えば、業種によっては収益向上の度合いが大きく異なり、業界ごとの特徴が浮き彫りになることもあります。 事業計画の評価は？ 事業計画においては、企業コンセプトに沿った施策が展開されているか、投入費用が適正かを総合的に判断する必要があります。効果を上げるためには、アウトプットを増やすか費用を削減するどちらかを選ぶかといった視点も大切です。同業他社のP/Lと比較・対比することで、傾向の相違点を見つけ、新たなアイデアや施策を模索する取り組みも求められます。 皆様の意見は？ なお、今回の設問２「原価比率の高い理由」では、個人的な思い込みから適正とは言えない回答をしてしまいました。そこで、皆様はどのように回答されたのか、また、直接利益に結びつかない仕事の性質上、この講習内容をどのように自身の業務に定着させていこうと考えているのか、ぜひ意見交換できればと思います。

利益の意味を探る？ 利益という観点から考察する際に、5つの側面それぞれが持つ意味や違いについて理解を深めることができました。単に売上や費用といった数値を追うのではなく、顧客にどのような価値を提供しているかを分析する重要性を改めて実感しました。 数字で見える特徴？ また、利益を軸としてその根底にある数字から事業の特徴を捉える方法は、非常に興味深いものでした。各数値の妥当性を検証するために、同業他社との比較を通じた客観的な視点が大切であると感じました。自社での状況と照らし合わせながら、数値の背後にある意味を具体的に想像することが、経営判断において重要なプロセスだと学びました。 環境要因で差が出る？ さらに、顧客から実際にお金を支払ってもらえる基盤として、立地などの環境要因が果たす役割にも気付かされました。例えば、ある業態においては、単に基本的な品質や高級感を提供するだけでなく、特定の差別化要因を取り入れることで、付加価値を高めることが利益向上に繋がることが印象に残りました。 価格設定はどうすべき？ また、売価設定の難しさについても考えさせられました。利益管理の観点から、どのような価格設定が適切なのか、その根拠となる数値をどのように仮定し、検証するのかが経営の一大課題であると感じました。さらに、業績連動型の制度を取り入れている企業において、どの指標を業績評価に用いるのか、そしてその理由を明確にすることで、組織全体の意識改革にもつながると考えています。

貸借対照表とは何か？ 貸借対照表（B/S）について学びました。B/Sは左右に分かれており、左側が資産の部、右側が負債の部です。この両者は必ず一致してバランスしています。資産には流動資産と固定資産があり、負債には流動負債と固定負債があります。それぞれを区別するポイントは、1年以内に現金化または返済されるかどうかです。 事業資金の準備はどう進める？ 次に、事業開始にあたって必要となる資金の準備について考えました。具体的にどのくらいの資金が必要なのかイメージし、その資金を自己資金で賄えるのか、それとも借入が必要なのかを判断します。また、借金することのリスクや、無借金経営の可能性についても考察しました。 B/S分析から何が見える？ 自社のB/S確認と分析も行ってみました。様々な業種や会社のB/Sを確認することは有益で、特に流動資産、固定資産、流動負債、固定負債に実務でどう当たるのかを具体的に考えることが重要です。例えば、支社のリフォーム費用や備品の購入はどの項目に該当するのかを検討しました。また、自社の無形固定資産であるソフトウェア製品が利益を生む仕組みにも関心を持ちました。 公開情報から何を学ぶ？ 自社の財務諸表はすべて公開されているわけではありませんが、過去に開示された情報を確認しました。これにより、公開された情報や金額がB/Sのどの項目に該当するのかを分析しました。役員に確認し、過去分で開示可能な決算書があるかどうかを調査することも行いました。