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経験

に関する学び

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マネジアル・グリッド理論とは？ 優秀なリーダーの行動を分析するためのマネジアル・グリッド理論は、リーダーの行動を「人への関心度」と「業務への関心度」の二つの軸で評価することで、リーダーが周囲に与える影響を客観的に分析する手法です。 パス・ゴール理論の重要性 一方、状況適合理論の一つであるパス・ゴール理論は、リーダーが「環境要因」と「部下の適合要因」を考慮し、適切な行動をとることが重要であると説きます。具体的には、リーダーは同じ部下であっても、業務や職場の状況に応じて支援の仕方を柔軟に変える必要があります。さらに、チーム内でも、部下の能力やスキル、自己解決意欲に応じてリーダーシップのスタイルを調整することが効果的です。 リーダーとしての自己振り返り 自身の仕事で振り返ってみると、メンバーに仕事を任せる場面や新たなチームを結成する場面で、この理論を活用できると感じます。 メンバーへの適切な指示方法は？ メンバーに仕事を任せる際には、例えば既存業務において、経験やスキル、自発性・成長意欲の異なるメンバーに対して、指示や支援の程度を調整します。A氏には自立性を活かし、目的とゴールを伝える程度で任せます。一方、B氏には課題点を共有しつつ意見を募り、C氏には初期のタスクを具体的に教えた上で任せます。新規業務では、特にC氏に対して細やかな指示と進捗管理を行います。 チーム結成時のリーダーシップ選び また、今後チームを結成する際には、マネジアル・グリッドを利用してサポート役を選定したいと考えています。私は自身を「タスク志向型」もしくは「タスク志向型と中間型の間」と認識していますが、「社交クラブ型」のサブリーダーを組み合わせることで、チームが一層円滑に機能するでしょう。 フィードバックの重要性は？ 重要なのは、部下の適合要因を把握し、それに基づいてリーダーシップの方法を試行錯誤し、適応させることです。また、マネジアル・グリッド理論を基に、自身のリーダーシップ行動についてメンバーや上司からフィードバックを求めたいと思います。これにより、他者の認識と自分の認識に差異がないか確認し、さらにはメンバーや上司がこのアプローチに満足しているか評価してもらいたいです。メンバーからの直接的な評価が困難な場合、上司に間に入ってもらうことを考慮しています。

解決策立案の重要性を痛感 今回は、問題解決のプロセスである「What」「Where」「Why」「How」の「How（解決策の立案）」について学びました。このステップでも、「What」「Where」「Why」同様、複数の仮説を立てることが重要で、仮説の質が問題解決の精度に大きな影響を及ぼすことを改めて実感しました。プロセスに分ける、対概念を活用し対に分けるといったアプローチを学びました。 最適解の選び方を知ろう また、最適な解決策を選択する際には、複数の判断基準を持ち、その重要度に基づいて重み付けを行い、基準を揃えて総合的かつ定量的に評価することで、決めつけや思い込みを排除し、客観性と説得力を担保できると学びました。 仮説検証をハイサイクルで さらに、仮説の確からしさを求めすぎず、仮説検証をハイサイクルで実施することで、より良い仮説検証が行われ、結果として本質的な解決策に結びつくことを理解しました。 共通の留意点とは？ 「What」「Where」「Why」「How」の各プロセスで共通して留意すべきポイントは以下の4点です。 1. 目的と仮説を明確にする。 2. 複数の仮説を立てる。ビジネスフレームワークや「分ける」という概念を活用する。 3. 仮説を検証する際は、基準を揃え、分析結果を基に定量的に評価する。 4. 仮説の設定と検証をハイサイクルで行う。 計画策定に向けた意識改革 次期中期事業計画の策定時には、現場で培った経験や勘で導き出した答えを、ビジネスフレームワークを利用して正しいプロセスを一つずつ踏んで答え合わせする意識を持ちたいと思います。ビジネスフレームワークの選定、指標や基準の設定、仮説の構築、データの収集・比較・定量評価、仮説の検証、本質的な解決策の選択など、あらゆる場面で客観性と説得力を備えた事業計画を策定することを目指します。 日常業務での実践ポイント 日々の現場業務の中でも、以下の2点を意識して深く考える癖を身に付け、具体と抽象を行き来することを習慣化したいと思います。 - より高い視座とより広い視野でものごとを見つめるマインドセットを持つ。 - 仮説の確からしさを求めすぎず仮説検証をハイサイクルで実施する。 心に留めておくべきキーワードは「一つ一つ丁寧に」「プロセスを重視する」「胸を借りる」です。

理想のリーダー像は？ 自身の理想像を戦略的に考えることは重要です。私の理想像は、40歳、または中間管理職として、どんな状況でもチームを率い、障害を乗り越えられるリーダーになることです。つまり、一貫性があり、成果を上げる能力に優れ、信頼されるリーダーを目指しています。そのためには、一貫性のあるビジョンや目標を掲げる戦略的思考が必要です。具体的には、ゴール設定と的確なルートの選択が鍵となります。そして、その実現には、実務スキルと経験の蓄積が欠かせません。 戦略思考をどう実践する？ 個人の生活においても、戦略的思考を実践することが思考のトレーニングになります。特に、week4で学んだ"選択"を実践してみることにしました。その際の判断基準として、客観的な視点を持つことが重要です。また、優先順位をつけることは、何を優先するかを決めるだけでなく、優先しないものを捨てることでもあります。 案件の方向性はどう？ 具体的なアプローチとして、本部戦略との整合性と市場ニーズの高さを2つの軸にして、現在の案件をマッピングしました。これによって、地域事業開発の方向性を見極めることができました。本部戦略と整合性が高く、市場ニーズも高い案件は本部で進めることが多いため、短期的な投資が見込まれます。しかし、整合性は低いものの市場ニーズが高いエリアは、投資を実現するためのストーリーが必要です。このストーリーを構築する際には、戦略思考の活用が求められます。 事業分析の鍵は何？ 検討ポイントとしては、市場での当社の優位性、短期間での実現および利益貢献の可能性、対応できるリソースの有無、事業の経済性などを挙げます。特に市場での優位性と事業の経済性を戦略思考のフレームワークを使って分析したいと考えています。そして、これらを戦略方針に落とし込み、関係者のフィードバックを受けて投資実行の必要性を判断していく計画です。 実行のステップはどう？ 実行段階として、まず市場ニーズの高いものから選び出し、本部戦略との整合性が高いものはある程度本社とリソースを分担します。そして、市場ニーズが高いが本部戦略と整合していないものについては、さらに検討し、スコアをつけて優先順位を決めます。最後に、本部からフィードバックを受け、ポジティブなものだけを選び、現地での開発作業を進めていきます。

新メンバー指導のポイントは？ 学びとなった点は以下の3つです。 まず、新メンバーの指導において、以下の3点を必ず押さえることが重要だと感じました。1つ目は、初めに「何をどこまで任せるか」を明確に伝えることで、相手との共通理解を得ることです。2つ目は、その仕事の意義や目的を伝え、「なぜやるのか」を理解させることです。これにより、相手が自律的に動きやすくなります。3つ目は、相手の経験や能力を確認し、それに応じたフォロー体制を整えることです。 学び方のコツとは？ 次に、学び方のコツとして3つあります。1つ目は言語化で、考えを言葉にし、漠然とした考えで終わらせないようにすることです。2つ目は教訓化で、各ケースを客観的に分析し、普遍的な教訓を引き出すことです。3つ目は自分化で、引き出した教訓を自分の状況に照らし合わせ、自分の課題や弱みを改善するために考えることです。 リーダーシップの育み方は？ また、リーダーシップの三要素について学びました。能力と意識を掛け合わせることで行動が生まれるというもので、私の場合は能力に偏っていたため、明るく前向きでオープンな意識を、業務を通じて日々心掛けていきたいと思います。 ジュニアメンバーへの効果的な指導策 チーム内のジュニアメンバーに業務を依頼する際には、この学びを活かし、特に相手の経験や能力の事前把握を重視したいと思います。以前はフォロー体制が不十分で、相手の信頼を得られていないこともあったため、改善する所存です。リーダーシップに関しては、「明るく機嫌よく前向きでオープン」を意識し、信頼されるリーダーを目指したいです。現在は意識にムラがあるため、人との関わりの中で積極的に意識していきたいです。 指導プランの具体例は？ ジュニアメンバーへの指導プランとして、月に一度のロープレを実施し、経験や能力を丁寧に聞き取ることで、相手の視点に合わせたフォロー体制を築き、信頼を得ることを目指します。一方、意識面の行動プランとしては、「明るく前向き、機嫌よくオープン」を実践するために、常に笑顔を忘れず、終礼時に適度に自分の情報を開示し、ジュニアメンバーとの関係性を深めていきます。また、週の定例ミーティングでは、ジュニアに考えさせるような意見や指摘を心掛け、彼らの成長をサポートしたいと考えています。

当たり前は実践でき？ ビジネスの場で重要なのは、「言われてみれば当たり前のこと」をどれだけ意識的に実践できているか、という点です。人間は「考えやすいこと」や「考えたいこと」に無意識に集中してしまう傾向があり、これが思考に制約を与えることがあります。自分の思考には偏りがある可能性が高いことを理解し、それを大前提とすることが重要です。 自己批判の意味は？ 「クリティカル」の意味は「批判」であり、その批判の対象は自分自身であるべきです。自分自身に意識を向けることによって、自らの考えをチェックし、もう一人の自分を育て、自分の考えを客観的に見直す習慣を身につけることが大切です。このスキルは独学では身につかず、他者との意見交換を通じて偏りを認識し続けることが有効です。 発想法のコツは？ さらに、自分の経験や思い付きだけで発想しないために、効果的な「頭の使い方」を心得ておくことが大切です。「分ける」といった思考方法を活用します。例えば、考え始める際に対になる概念を意識し、そこから発想を広げる方法や、小さな案の共通点を見つけ出し、それを基に新しい発想を考える「具体と抽象のキャッチボール」が有効です。 実行方法はどう？ 具体的な方法として、次のような取り組みが挙げられます。部下と課題解決策を一緒に見直し、頭の使い方を意識して多角的に検討した上で実行を指示する。そして、企画や発案の際にはメンバー全員に思考の偏りを自覚させ、共に意識を向けさせることが重要です。また、思い付きや直感に基づく行動を避け、じっくり考えて判断します。そして、お客様にとって何が最良かを考える際、自分一人ではなく他者と意見を出し合って決定することが求められます。 在り方変革は？ まず自分自身の在り方を変える必要があります。過去には、自由に発言しているつもりでも常識の範囲内で発言していたり、周囲との調和や感覚を意識しすぎて意見が制約されていました。しかし自分の概念には偏りがあることを自覚できたので、制約された発言では意味がないと気づきました。今後は自ら意識して制約を外します。 意見の受け止め方は？ これにより、自分や多くの人と異なる意見に対する受け止め方も変わるでしょう。会社でのミーティングでも少数派の意見に耳を傾け、見逃していたヒントを大切にしたいと思います。

なぜ分析の目的を見失わない？ まず、「何のために分析するのか」という「目的」を見失わないことが重要です。その上で、その目的を果たすためにはどのようなデータをどのように分析すれば良いのかという「仮説」を立てることが必要です。その仮説に基づき、必要なデータを収集し「意味を読み取る」ために適切にデータを加工し、その分析結果から新たな発見を導き、より良い意思決定を行うことが求められます。 データビジュアル化の役割とは？ データ分析の一連のプロセスにおいて「意味を読み取る」ためには、代表値である平均値および中央値、ばらつき度合いを分布として示す標準偏差を用いた全体像の把握が重要です。また、それらを一目で容易に把握するためにデータのビジュアル化も欠かせません。そして、ビジュアル化されたグラフを見る前に、それまでに得た定量情報や定性情報をもとに自らの解釈と仮説を立て、その解釈・仮説と実際のデータを比較するアプローチを繰り返すことで、分析を深めていきます。 データ分析の順序を守るには？ いざデータを前にすると、「仮説を立ててデータを見る」のではなく、「データ同士を比較して仮説を立てる」という癖があることに気づきました。この順序を間違えると意味がなさず、分析を深堀りできません。自然と正しいプロセスを踏むことができるようになるまで、意識して練習を繰り返したいと思います。 予算策定に活かす分析手法は？ 直近では、予算策定にこのアプローチを使います。過去の売上や原価をもとに、標準偏差、加重平均、幾何平均、中央値を使ってより確からしい代表値を出し、定性情報も加味して来期の予算を策定します。この際、「仮説を立ててデータを見る（仮説との比較）」ことを意識して取り組みます。また、その代表値にした理由や定性情報の扱いについて第三者と共有し、対話を重ねることで、納得性のあるものとして示すことができるように努めたいと考えています。 今後意識する改善点は？ 今後、以下の点を意識して取り組みます。 1. 標準偏差、加重平均、幾何平均について再度勉強し、特徴を深く理解する。 2. 「結論ありき」や「経験と勘」に頼らず、データ分析のプロセスを一つずつ丁寧に踏む。 3. 定性情報を「落としどころ」や「決め打ち」の要素として扱わないように意識する。

戦略の全体像は？ WEEK1からWEEK5まで、また動画学習を通じて、戦略思考の全体像を学ぶことができました。特に、目標から逆算する考え方や、プラン作成時に実現可能性を徹底的に検討するプロセスを知り、過去の慣習にとらわれず本当に必要なものかを見極め、不要なものは排除する選択ができるようになっていきたいと感じました。 判断の見直しは？ これまで自分の職務に結びつけることを重視してきましたが、今回の学びで仕事以外の場面でも活用できると実感しました。日々の業務に加え、直感やこれまでの経験則に頼った判断を一度立ち止まって見直し、思いついた背景や考えの偏り、抜け漏れがないか確認する習慣を身に着ける重要性を強く感じています。 未来像はどう見る？ また、最後のライブ授業で「どういう人になり、どういった人生を送りたいのか」という問いに触れ、自身の職務に偏った考え方から脱却し、広い視点を持つ戦略思考が、組織や社会への貢献、さらには豊かな人生の実現につながることに気づくことができました。 情報活用の秘訣は？ さらに、現状分析における情報収集の重要性や、日頃からの情報アンテナの感度を高めておくことが不可欠だと感じています。プランを振り返る際には、現在の状況を正確に把握し、優先順位を決めることが今後の成長につながると考えています。また、自分自身のありたい姿を再検討し、組織から求められることや、自分が本当にやりたいことについて深く掘り下げていく意識が芽生えました。 情報収集の極意は？ プラン作成の段階では、必要な情報が何かを検討しながら情報収集を進めることが多く、特に業界全体や競合の動向など、幅広い情報に日頃から触れておくことが重要だと実感しています。情報を収集し、大きな流れを把握することで、必要な情報の選別や深堀りがスムーズになり、プランの精度が高まると考えています。 振り返りで何を掴む？ また、プランの振り返りの際には、環境の変化や過去に達成できたこと、反対にできなかったことなどを多面的に分析し、今やるべきこととやらないことを明確に判断していきたいと思います。年間計画の実行状況も振り返りながら、来年度以降の優先順位や興味のある仕事について改めて検討し、自分があるべき姿をブラッシュアップしていくことに意欲を感じています。

伝え方の基本は？ このトレーニングでは、人に正しく言葉を伝えるための方法として、「日本語を正しく用いる」「文章を評価する」「手順を踏んで書く」といったアプローチについて学びました。実際の仕事や日常生活の中で、うまく伝えられていないと感じる場面が多々あるため、その要因と改善策を整理することができました。 評価の視点は？ 特に印象に残ったのは、「文章を評価する」と「手順を踏んで書く」という点です。前者では、主張に対する理由づけにおいて、相手が求めるニーズが異なることを意識することの重要性を学び、相手のニーズに合った理由づけをするために自分の視点を明確にしながら言葉を組み立てる必要があると感じました。 手順の整理は？ また、「手順を踏んで書く」では、ピラミッドストラクチャーを用いて、主張とそれを支える理由を「柱」のように整理する手法を学びました。対となる概念を意識した根拠の選定から具体的な表現にまで至る流れを意識し、今後の文章作成に活かしていきたいと考えています。 新たな発見は？ 全体を通して、「言葉を書くこと」が思考力の向上につながるという点、また、自己流の文章ではなく他人の文章を参考にしたトレーニングが効果的であるという具体的なアクションの示唆を得ることができました。これらの学びを実際に実践していきたいと思います。 実践で感じる？ 日々の会議や顧客とのやり取り、プレゼンテーションにおいて、今回の研修内容を積極的に活用することで、伝えたい主張に対して正しい理由づけがなされ、理由が漏れなく具体的に説明されるようになると期待しています。特に会議では、事前に共有された資料などをもとに準備を進め、ピラミッドストラクチャーを活用して、主張と根拠が会議の目的やゴールに適切に結びつくよう工夫しながら実践を重ねていきたいと考えています。 意見発信はどう？ 私自身、職場では自分の考えを率直に述べるという文化があるため、意見を発信することが求められています。しかし、過去の失敗経験やプレッシャーから、意見を述べることに対して苦手意識を持っていた面もあります。今後は、複数の根拠を示したうえで、それらが会議の目的としっかり結びついているかを検討しながら、より分かりやすく効果的なコミュニケーションを目指していきたいと思います。

効果的な仮説の立て方は？ 今回は、「Why（原因の分析）」について学びました。このステップでも「What」「Where」同様に、複数の切り口を持ち、複数の仮説を立てることが重要だと実感しました。特に、切り口の感度の良さや仮説の筋の良さが問題解決の精度に大きな影響を及ぼすことを改めて痛感しました。高い視座と広い視野を持ち、ビジネスフレームワークを活用して大局的かつ網羅的に複数の仮説を立てることが有効だと学びました。 具体と抽象の使い分け方は？ また、仮説の分類として「問題解決の仮説」と「結論の仮説」があり、前者は具体化、後者は抽象化が肝要です。具体と抽象を使い分けて行き来できるように練習することが必要だと改めて感じました。 データ検証のプロセスの重要性は？ そして、仮説は検証して初めて意味を持ちます。データを収集し（既存データに不足があれば新たにデータを集め）、指標を定め、その指標で比較できるように適宜データを加工し、段階的に仮説を絞り込み検証を繰り返すプロセスが重要であると学びました。 ツールを活用するために何が必要か？ ツールがあることは助かりますが、使いこなせなければ意味がありません。仮説設定やデータ収集・結果の比較を通して「経験や勘による決め打ちや意図的な絞り込み」という負の側面が出ないように、正しいプロセスを意識し、目的に適したツールを正しく使いこなせるように練習を繰り返したいと考えています。 次期事業計画の策定にどう活かす？ 次期中期事業計画の策定時には、このプロセスを活用します。「なぜ今ターゲット顧客から選ばれているのか」を深堀りし、仮説を設定してその再現性と競争優位の持続可能性を検証したいと思います。どのビジネスフレームワークを使って仮説を設定し、どの指標で比較し絞り込むかを考え、一つずつ丁寧に進めていきたいです。 客観性と説得力を保つためには？ 『経験や勘で導き出した答えの確からしさを、ビジネスフレームワークを用いて正しいプロセスを踏むことで確認する』という意識を持ちながら、フレームワークの選定や指標の設定、データの収集・比較、仮説の絞り込みなどの過程で、経験や勘による決め打ちや結論ありきの意図的なものにならないよう常に意識し、客観性と説得力を担保するように努力します。

課題の出発点は？ 仕事で求められる課題に取り組むには、まず「問い」を明確にすることが大切です。問いがはっきりしていないと、自分だけでなく関係者全員の考えの方向性が揃わず、答えを見つけるのが難しくなります。また、問いが大きすぎると、思考が広がりすぎてしまうため、適切に絞り込む必要があります。 課題の見方は？ 問いを明確にするためには、まず課題そのものを正しく把握することが求められます。直感的なイメージだけでは、思い込みや偏った視点が働くことがあるため、利用者、経営者、担当者、競合者、上司、部下など、さまざまな具体的視点から課題を見ると、新たな糸口が見つかりやすくなります。さらに、関係するデータをもれなく、ダブりなく分析することも、新たな視点に繋がります。 答えは見えてる？ その結果、たとえ明確な像が浮かばなくても、問題に対して「解」がなかったという答えが得られる場合もあります。問いに取り組む際には、横道にそれず、関係者全体の時間を無駄にしないよう、最初に示した方向性に沿って答えを求めることが重要です。 事例から何学ぶ？ 具体的な事例として、郵送検診の受診者数改善の取り組みを考えます。これまでは、受診者が一般に理解しやすい案内文を作成するため、他の医療機関の文例を参考にするのみで、データ分析に基づいたアプローチは行われていませんでした。今後は、受診者の年齢層や性別、その他の属性をしっかりと分析し、アプローチすべき対象を明確にした案内文を作成することが求められます。案内の方向性が定まった段階で、同僚からの意見も取り入れながらプランを練っていきます。 伝える工夫は？ また、成果につながるアウトプットには、何を伝えたいのか目的を明確にし、主語や述語をはっきりさせることが重要です。説明の組み立ては、結論、目的、理由の順で整理し、状況分析には適切な表やグラフを利用するなど、情報の流れや優先順位にも配慮する必要があります。 今後の課題は？ 最後に、「問い」を明確にすることの重要性や、その際の制約について具体的に理解できる文章になっている点は評価できます。さらに、問いを絞り込む具体的な手法や、異なる視点を活用した経験に基づく考察を加えることで、理解が一層深まることを期待しています。

どんな発見があった？ デザインシンキングを学ぶ中で、私たちがこれまでの「あとおし」の活動で実践してきたことに気づくことができました。特に、デザインシンキングのプロセスが、地域づくりや課題解決に直結しているという点に印象を受けました。例えば「共感」のフェーズでは、地域の声を直接聴き、住民の思いを尊重してきた経験があります。また「問題定義」では、単に課題を洗い出すのではなく、本当に解決すべきことは何かを改めて考える機会となりました。さらに「アイデア創出」では、ワークショップや対話を通じて新しい発想が生まれ、また「プロトタイピング」では、小さな試みを重ねながら改善していく方法が、イベントづくりなどに活かされると感じました。 どう変わる未来？ 今回の学びを通して、デザインシンキングという概念が、これまでの活動の意義をより明確にしてくれたと実感しています。今後は、意識的にこのプロセスを取り入れることで、地域が持つ可能性をさらに広げていきたいと思います。 住民とどうつながる？ また、デザインシンキングの考え方は、地域の課題を整理し、住民と共に解決策を考える際に非常に効果的です。振興計画の策定やマルシェの企画では、住民の声を丁寧に拾いながら、試行錯誤を重ねるプロセスが役立っています。加えて、移住者と地元住民の交流や自治体との協働において、双方の立場を理解しながら進めることで、より良い関係の構築が可能だと感じました。さらに、SNSで活動のプロセスや工夫を伝えることで、共感を呼び、より多くの人々とのつながりを生む工夫ができると実感しています。 実践策はどう？ 具体的には、地域振興計画の策定時には、住民の意見を深く聴くための対話の場を増やし、課題整理を丁寧に行うことが大切です。マルシェでは、新しい企画を小規模に試し、参加者の反応を見ながら改善を重ねる取り組みが効果を発揮します。移住者と地元住民の交流においては、双方のニーズを事前に把握した上で、無理なく関われる場を設計することが求められます。自治体との協働では、関係者との対話を重ね、共通の目的を明確にする努力が必要です。そして、SNS発信においては、単なる活動報告ではなく、プロセスや工夫を伝えることで、共感を誘うストーリー作りが重要だと感じました。

コスト低減の本質は？ 単にコスト削減を考えるとき、何かをやめることだけを考えがちでした。しかし、その中でコスト低減のメカニズムの本質を理解することができました。 規模の経済性はどう見る？ まず、規模の経済性についてです。これは生産規模を上げることで、一つ一つのコストを下げることを指します。ただし、ここには規模の不経済もあります。つまり、コミュニケーションや調整といった手間（見えないコスト）がかかることで、単位あたりのコストが増加することです。また、稼働率によってもコスト低減効果が発揮されます。特に、事業部全体という広い範囲で共有する固定費には効きやすいが、限られた店舗のみの場合には規模の経済性は出にくいということも分かりました。 習熟効果のポイントは？ 次に、習熟効果です。これは、量が増すほど1単位あたりのコストが減少する効果です。この背景にあるのが経験曲線です。習熟度が深まるとコストは低減されますが、一定のレベルを超えるとその曲線は緩やかになります。また、新しい技術や環境により代替されると、その効果がなくなることもあります。 範囲の経済性はどれほど？ 最後に、範囲の経済性についてです。これは、持っている資源を他の事業でも活用することで、単独で行うよりもコストを低減させる方法です。しかし、多角化やシナジーが容易に生み出せない場合には、不経済になることもあると考えられます。 業界での実践状況は？ 私の業界でも規模の経済性がすでに活用されていることを、今回の学びで整理することができました。一方、習熟効果や範囲の経済については、まだ漠然とした理解にとどまっています。これらを整理していくことで、自組織での戦略（優先度や取捨選択）に役立ち、その過程を他者に伝えることで周囲の理解度も向上すると感じました。 具体策はどう考える？ 具体的な取り組みとしては、まず規模の経済性が成り立っているかを自組織で整理し、その矛盾や違和感を解消していくことが大切です。また、範囲の経済性が成り立っているか、不経済な状況になり得ないか、自組織の計画について視点を変えて検証してみることも重要です。こうした取り組みを通じて、上位組織や他業界でも応用可能な思考を鍛えていきたいと思います。