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ワーク

に関する学び

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MECEの意味は？ MECE（ミーシー）とは、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustiveの頭文字をとった言葉で、情報を漏れなく、ダブりなく整理する考え方です。この考え方は、多角的な問題分析や意思決定の際に、体系的に物事を捉えるための基盤となります。 ロジックの本質は？ ロジックツリーは、複雑な問題や課題を階層ごとに分解し、問題の本質を明確にするためのフレームワークです。原因分析や解決策の立案、さらには意思決定プロセスにおいて、整理された視点を提供し、効率的なアプローチをサポートしてくれます。また、英語では「A Logic Tree」と表現され、複雑な事象を小さく分解することで全体像を把握しやすくしてくれる役割を果たしています。 SNS目的は何？ 具体的にSNSプロモーションの計画においてこの手法がどのように活用されるかというと、まず中心となる目的、例えばエンゲージメントの向上やサイトへの誘導、フォロワーの増加などを明確に設定します。次に、その目的を達成するための主要戦略を大きく整理します。ここでは、コンテンツの質と種類、ターゲットとなるユーザー層、投稿のタイミングや方法などの要素が検討されます。 戦略の具体策は？ さらに、各戦略を具体的なアクションプランに落とし込みます。たとえば、コンテンツ戦略では掲載する投稿の形式（画像、動画、テキスト）やテーマ、投稿頻度などが挙げられ、ターゲット戦略では、狙う世代やコミュニティとの交流方法を明確にします。そして、配信戦略についても、投稿の最適な時間帯や利用するプラットフォーム、必要に応じた広告の活用法などを細分化して整理します。 効果はどう評価？ 最終的に、実行に移した各施策の成果を週ごとや月ごとに評価し、反応の良いコンテンツを強化しながら戦略の見直しやアップデートを行うことで、効果的なプロモーション計画が完成します。こうしたプロセスを通じて、ロジックツリーはSNSプロモーションの行動計画をより具体的かつ体系的に策定するための強力なツールとなります。

データ収集の視点は？ これまで、自身の仮説を実証するためにデータ収集に終始していたことを痛感しました。仮説以外の視点でどのようにデータを集めるべきかが分かっていなかったため、今回「仮説を考えるためのフレームワーク」を学び、今後のデータ分析に活用できると感じました。また、ある仮説に対して別の仮説が成立する可能性への反論を防ぐため、複数の仮説を異なる切り口で立てることの重要性を再認識しました。たとえば、■３C（Customer＝市場・顧客、Competitor＝競合、Company＝自社）や、■４P（Product＝製品、Price＝価格、Place＝場所、Promotion＝プロモーション）を利用する考え方は、データ収集の際に既存データのみならず、新たなアンケートやインタビューを通じた情報獲得にも役立ち、説得力のあるデータを生み出すための行動力が養われたと感じています。 社内参加の課題は？ また、社内で実施している任意参加のセミナーや施策について、毎回参加する社員と全く参加しない社員の二極化が進んでいる現状を踏まえ、より多くの社員の参加を促すために、３Cや４Pの視点で検討を行いたいと考えています。具体的には、■３Cでは、Customer（市場・顧客）として社員、Competitor（競合）として同時開催予定のイベントの有無、Company（自社）として社員のニーズが満たされているかを検討し、■４Pでは、Product（コンテンツが社員のニーズを満たすか）、Price（参加に見合う価値があるか）、Place（開催方法が参加しやすいか）、Promotion（社内への情報周知が十分か）といった観点で施策の企画を進めます。 意見共有はどう？ まずは、今回の学びを一緒に企画・運営するメンバーと共有した上でディスカッションの場を設け、これまでの検証に不足していた視点やデータを補完します。特に、本社以外の全国の拠点の社員にとっては日々のコミュニケーションが行き届いていないため、インタビューなどを通じて意見を聴く機会を設け、次年度に向けた施策の改善に努めたいと思います。

学びの成果は？ すべての学びが非常に役立ち、業務での課題に取り組む際の参考とすることができました。学ぶ前は、どこから手をつけるべきか、何が正解なのか全くわからず、周囲の経験に合わせたり、指示されたことをこなすだけの状態でした。マーケティングを学び、フレームワークを活用することで、何を使えば業務が効率よく進むのか考えられるようになったことは大きな成果です。 競合意識の再考は？ 以前から競合他社には意識を向けていましたが、会社「らしさ」や「強み」にはほとんど目を向けていませんでした。売り上げに重点を置き過ぎ、ただ売ることが目的になっていたのだと思います。最初の週で学びましたが、お客様が欲しいものを提供し、それが売れることによってキャッシュが生まれるという基本的な考え方を理解していなかったと感じました。 今後の戦略は？ 今後は顧客重視の視点を大切にしながら、自社の強みや特色を生かして、製品や提供を考えていきたいと思います。この学びを活かして、日々の業務に取り組んでいきます。 商品の成長策は？ 既存商品の中で再び注目させたい商品を選び、認知度を高め主要商品に育てていくにはどうすればいいのかという課題に取り組んでいます。どのマーケティングフレームワークが適切かはまだ模索中ですが、AIDMAを活用して商品を購入してもらうための仕組みを構築しようとしています。これまでの会議で、フレームワークを使い順序立てて見極める提案をしたことがあります。 知識の活かし方は？ 新しいイベントなどにも課題がありますが、今回得た知識をどう活かしていくべきか模索しています。学びをさらに深め、自分の業務に適用できるフレームワークを見つけたいと思っています。 日々の復習はどう？ まずは学びを何度も復習しながら、自分の仕事にどう当てはめられるのか再度意識します。学びの中で重要性を知ったゲイルや振り返り、グループワークでのアウトプットを積極的に行い、周囲にも成果を共有していきたいと考えています。そして、学びを継続するために時間を決め、学ぶことをルーティーン化していきます。

どうして問いは大切？ 上長が6月に交代して以来、「問いは？」と常に問われる機会が増えました。なぜ「問い」が重視されるのか当初は理解できなかったのですが、クリティカルシンキングがその背景にあることを講義を通じて理解しました。この講義を受けることで、クリティカルシンキングを身につけ、事業、ビジネス、私生活全般で活用していくために、特に「3つの姿勢」を意識することが重要であると認識しました。 どうして姿勢が大事？ まず、一つ目は「目的は何かを常に意識する」ことです。次に、「自他に“思考のクセ”があることを前提に考える」こと。特にこの二点目は、慣れや習慣も影響していると考え、常に意識して取り組む必要があります。そして最後に「問い続ける」ことです。 なぜ経営で問う？ 私は経営企画の仕事でクリティカルシンキングが必須のスキルであると感じています。業務の中で、事業環境や3C分析といったフレームワークを用いた調査・分析においても、クリティカルシンキングを用いることで、内容に深みを持たせることが可能です。また、経営層への提案や承認を得るための資料作成においても、短時間で理解と納得を得るためにロジカルシンキングやクリティカルシンキングを活用できると考えます。特に経営層は費用対効果や投資対効果に注目する傾向があるため、その効果を問い続けるストーリーを論理的に構築することで、納得を得られるのではないかと思います。 どんな問いが響く？ 日常業務の提案書や稟議書の作成においても「3つの姿勢」を意識し、思考力を高めることが可能です。また、私生活でも「なぜこの商品が売れているのか？」「なぜこの店が人気なのか？」といった問いを持ち続けることが思考力を高めるきっかけになります。加えて、思考のクセが年齢とともに固定化していると自覚する部分もあるため、社員や知人、友人とコミュニケーションを取り、広くアイデアや情報を集めることを心がけたいと思います。そして、上長からの業務依頼に対しても、その背景や目的を常に問いかけ、業務を効率的に進める意識と姿勢を持ち続けたいと考えています。

立地と利益の違いは？ 同じ飲食業でも、立地や客層、提供する価値によって利益の出し方が大きく異なることが印象に残りました。売上を伸ばすための工夫だけでなく、どこでコストを抑えるかという視点も収益には欠かせない要素です。また、ビジネスモデルごとの収益構造を理解することで、事業の強みや改善点が明確になると学びました。 収益改善の方法は？ 今回の学びは、業務における新規プロジェクトの提案時に活用したいと考えています。特に、収益構造とコスト意識を持って企画を立てることの重要性を強く実感しました。例えば、新たなサービスや業務改善の企画を提案する際には、類似ビジネスの収益構造を調査・比較し、「利益の出し方」や「コスト抑制策」を明確に示すことが必要だと感じました。単なるアイデアで終わらせず、採算が取れる仕組みとして説明することが今後のポイントです。 実践の工夫は何？ 具体的な行動としては、新聞や記事を通じて他業種のビジネスモデルを日常的に観察し、自社の損益構造に意識を向けながら業務に取り組むことが挙げられます。また、新しい企画を考える際に収益モデルとコスト構造をセットで検討する習慣をつけることで、ビジネスの仕組み全体を意識し、より実現性の高い提案や判断につながると考えています。 低利益の理由は？ 一方で、学習の中で疑問に感じたのは、売上総利益率が低くても利益を生み出せるビジネスが存在する点です。原価率が高い業態でも成り立つモデルがあることに驚かされ、その裏にあるコスト構造や工夫をもっと深掘りしたいと感じました。SIerとしてITシステムを提供する業務に携わる中で、飲食業のように「モノを売る」モデルとの違いにも大きな関心があります。特に、人的リソース中心のサービス業における利益構造や、無形サービスの原価の捉え方について、他の受講生と意見交換できればと思います。 利益差の理由は？ グループワークでは、「同じ売上でも利益に差が出るのはなぜか」というテーマで、業種を超えて収益構造を比較・議論できると、さらに学びが深まるのではないかと期待しています。

どの価値を見つける？ バリュープロポジションの考え方が特に印象に残りました。自社が提供する価値、競合他社との違い、そして顧客が真に求める価値の重なりに着目することで、独自性の高い提案が可能になります。ただし、あまりにもニッチになり過ぎないよう、顧客ニーズとのバランスを保つ点に注意が必要です。 発想をどう広げる？ また、発想においては「量を出すこと」や「視覚的な刺激」、「多様なチームでの取り組み」が効果的だと感じました。初めて学んだSCAMPER法では、代用、組み合わせ、応用、修正、転用、そぎ落とし、再構成というそれぞれの視点からアイディアを出すことで、次々と新たな発見につなげることができます。 チームの強みは何？ デザイン思考は、チームワークを前提とした技法です。メンバー各々の背景や立場を組み合わせることで、より豊かな発想が生まれます。アイディア出しの過程では、まず否定せずに視覚化（付箋などに書き留めるなど）することで、それぞれの意見を基に新たなアイディアを創出していくことが重要です。 解決策はどう絞る？ ダブルダイヤモンドのプロセス―問題の洗い出し、問題の絞り込み、解決策の洗い出し、そして解決策の絞り込み―を何度も繰り返すことで、解決策の精度を高めることができる点も大変魅力的です。 実務で何を実現する？ 実務面では、高校現場の指導実態を把握し、現状の課題を解消するための商品改定や新たなサービスの立案が求められています。来年度からは、入試指導を中心としたプロジェクトに参画し、営業側と商品側が混在する中で、事務局としてチームの取りまとめ役を担う予定です。発散と収束のタイミングをチーム全体でしっかり共有しながら、デザイン思考の考え方を実務に活かしていきたいと考えています。 学びをどう活かす？ 今回の学びを通して、デザイン思考や価値設計の基本概念、そしてダブルダイヤモンドの手法の理解が深まりました。これらの考え方を実務で具体的に応用するため、チーム全体で意識を高めながら、柔軟かつ具体的なアクションプランを策定していく所存です。

全体を俯瞰するには？ 自組織の方向性や目標を考える際、普段の業務で感じていることだけでなく、より高い視座から全体を俯瞰することの大切さを改めて実感しました。そのために、どのフレームワークをどのように組み合わせるかはケースに応じて考える必要があり、実際に使って経験を積むことが求められると感じました。講師の方からは、具体的な事象を抽象化することがもれをなくすコツだと教わり、その手法がフレームワークに現れているのだと納得しました。 どう思考を整理する？ フレームワークの活用や差別化、経済性の検討には、初めに大まかな考えの道筋を描くことが重要であると学びました。講師の方のアドバイス通り、データを精緻にする前段階として、思考の方向性を固める過程が物事の検討において幅広く当てはまると再認識した次第です。 運用体制を見直すには？ また、外貨建保険の資産運用を担当するグループのマネジャーとして、運用利回りを根本から引き上げるために、運用体制の見直しが必要だと考えています。今後は、３Ｃ分析やＳＷＯＴ分析を用いて当社の資産運用の強みと弱みを洗い出し、それを踏まえて、どのような資産や手法を採用すべきかを再確認する予定です。その上で、自組織独自のリソースや他部署に対する優位性を整理し、規模や範囲といった経済性の観点から、統合や分割なども含めた幅広い運用体制の再検討を行いたいと考えています。 変化にどう対応する？ さらに、運用利回りの向上にとどまらず、グループ全体として目指すべき方向性を検討するため、外貨建保険事業や資産運用を取り巻く環境変化についてシナリオ・プランニングを実施し、自分の業務に落とし込んで整理していきたいと思います。これまでの経験から、組織マネジメントにおいて感情に左右されず、フレームワークに基づいてロジカルに課題を検討することの重要性を再認識しました。 戦略思考を磨くには？ 今後は、戦略思考をどのように活用し、どのような取り組みでそのスキルを磨いていくかについて、具体的な道筋を自分なりに描いていきたいと考えています。

なぜデータ分析の目的が重要？ 今回の講座を通して、データ分析の方法について新たな視点を得ることができました。これまでは、やみくもにデータ分析に取り掛かりがちで、HOWにばかり目を向けていましたが、まずは目的や問題点を特定し、そのうえで分析を進める重要性を認識しました。また、複数の仮説を持ち、それを検証するプロセスも新たな学びとなりました。この講座を通じて、アウトプットの重要性も改めて実感しました。インプットしたことはすぐに忘れてしまうため、学んだことを自分の言葉にする時間を確保し、習慣化することが大切だと感じました。 データ分析のステップとは？ 現業務においては、データ分析をプロセスに分けて取り組みたいと思います。具体的には、目的の設定、問題点の特定、原因の分析、解決策の検討というステップを踏むことで、自分の行うデータ分析の目的を明確にし、どのような視点で仮説を考えるべきかをシャープにしていきたいと考えています。 データ分析の型をどう身につける？ また、データ分析の型を身につけたいと思います。特定の分析を行う際の型が身についていれば、データ分析の実行が容易になると感じました。例えば、特定の状況で使う分析手法をあらかじめ知っておくことで、効率的に進められるでしょう。 学びを習慣化する方法は？ さらに、自身の成長のためにも学びやアウトプットを習慣化したいと考えています。講座を通じて行った振り返りやグループワークでの意見交換は、知識や思考を深める助けとなりました。これを続けて習慣にしたいと思います。 実践知識をどう高める？ データ分析の実践知識についてもさらに勉強を進めたいです。他社事例などを参考にしながら、より鋭い経営分析や戦略検討ができる基盤を築けるよう努力します。 BS項目の分析はどう進む？ 特に、まだ分析が進んでいないBS項目については、プロセスに則って分析し、課題解決に取り組む予定です。また、週に1度はアウトプットの日を意識的に作り、学んだことを整理し、反省点や来週の目標設定を行う時間を確保したいと思います。

仮説って何？ 仮説とは、ある論点に対する仮の答え、または分かっていないことに対して一時的に立てる答えを指します。 問題解決とは？ 仮説は、目的に応じて大きく①問題解決の仮説と②結論の仮説に分類されます。問題解決の仮説は、具体的な問題を解決するために「What（何が問題か）」「Where（どこに問題があるか）」「Why（なぜ問題が発生しているのか）」「How（どうすべきか）」という流れで検討します。一方、結論の仮説は、ある論点に対する仮の答えを示すもので、たとえば、あるターゲット層についての見解を一度立てた上で、別の側面（たとえば妊娠中の女性など）についても検討することが挙げられます。 フレームワークは何？ また、仮説の立案には、3C（市場・顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、場所、プロモーション）といったフレームワークが有効です。正しく仮説を用いることで、個々の仕事に対する検証マインドが高まり、説得力やビジネスのスピード、行動の制度が向上します。さらに、複数の仮説を立てて互いに網羅性を持たせることが、適切な判断へとつながります。 人事問題への対策は？ 特に人事に関する課題の場合、問題解決の仮説が大いに活用できると感じました。離職率や休職率の改善、研修受講率や資格取得率の向上、また社内イベントの集客率向上といった課題に対して、「What→Where→Why→How」というプロセスは有用です。ヒトに関する課題は思い込みや特定の情報に影響されやすいため、決め打ちにせず、複数の仮説を立てることが肝心です。たとえば、現場の声を大切にしながらも、若手や中堅、管理職、経営層といったさまざまな層の意見を広く取り入れる必要があります。 組織共有の大切さは？ 最後に、仮説思考の重要性をチーム内で意識させることは容易ではありません。感情に流されやすく、決め打ちで施策を決定してしまう風潮がある中、この思考プロセスをいかに周囲に広げていくかが課題です。一人だけでこのプロセスを実践しても成果は出にくいため、組織全体で共有することが求められます。

日本語を正しく使うコツは？ 今週学んだ内容は「日本語を正しく使う」「文章を評価する」「手順を踏んで書く」の3点であり、これに加えて「ピラミッドストラクチャー」という関連するフレームワークについても学びました。 まず、「日本語を正しく使う」ことに関しては、以下の点を意識しました。主語と述語がつながっているか、隠れた主語がないか、主語が途中で変わっていないか、一文が長すぎないか（60文字程度が適切）を確認しました。 文章評価の視点とは？ 次に、「文章を評価する」際には、言いたいことを支える理由がどのような視点で行われているかを考えました。状況や相手によって最適な理由づけが異なるため、複数の理由を考慮した上で、適切なものを選ぶことが重要であると学びました。 手順を踏んで書く秘訣 「手順を踏んで書く」ことについては、全体像を考えつつ骨組みを固めることが大切です。具体的には、「柱を立てる」「柱を支える要素を複数挙げる」「具体化する」「文章にする」というプロセスを踏みます。 ピラミッドストラクチャーの効果とは？ ピラミッドストラクチャーについては、メインメッセージ（結論・主張）とキーメッセージ（根拠）で構成され、キーメッセージを深掘りすることです。この構造により、論理の妥当性をチェックしやすくなり、聞き手側が理解しやすい論理展開が可能になります。 例えば、プロジェクトの進捗状況や課題について上司に相談する際には、つらつらと説明するのではなく、結論と根拠を整理することで会話が効率的になり、的確なアドバイスが得られます。 また、ベンダー企業との構想策定や要件定義の場では、主張と根拠を整理することで、理解が促進され、すれ違いを減らし手戻りも少なくなります。 最後に、社内プレゼン用のパワポを作成する際は、ピラミッドストラクチャーを用いて主張と根拠を考慮しながら構成を練ることで、矛盾がなく分かりやすいスライドを作成することができます。 以上の内容を今週学びましたが、これを活用することで、より効果的なコミュニケーションができると感じました。

仮説検証はどう進める？ 原因についての仮説を立て、その検証のためにデータを集積することは、とても重要なプロセスです。思考の整理には、フレームワークの3C（Client, Competitor, Company）や4P（Product, Price, Place, Promotion）を活用することで、さまざまな視点から情報を捉えやすくなります。また、データの集積方法としては、複数の仮説を構築し、比較するためのデータを収集すること、さらには反論を排除できる情報まで踏み込むことが求められます。 仮説思考って何？ 仮説思考には「結論の仮説」と「問題解決の仮説」があり、特に後者はWhat ＞ Where ＞ Why（原因追及） ＞ How（Solution）の順序で検証することで、その精度を高めることができます。これまでは、業務上の課題に対し、2～3の情報のみで仮説検証を行っていたため、フレームワークや仮説プロセスを十分に活用できず、深堀りができていなかったと感じます。 情報の正確さは？ 複数の視点から検証を行うことで、偏りのない包括的な情報が得られると同時に、正確なデータと信頼性の高い情報源へのアクセスの重要性を改めて認識しました。不正確な情報による誤解を避けるためにも、情報の正確さは不可欠です。 過去の教訓は何？ 過去の業務を振り返ると、複数のデータベースを活用していたため、データ統合の正確さや集積時点の一貫性が取れていなかったことを反省するとともに、自分のデータ分析に対する知識不足を痛感しました。今後は、正しい仮説を立てることで説得力を持たせ、より正しいアクションへと結びつけていきたいと考えています。 実践で学ぶ仮説は？ また、日常のさまざまなシチュエーションにおいても仮説検証を実践し、Week4で習得した知識を無料研修などの実践の場で活用していくつもりです。問題解決の仮説プロセス（What ＞ Where ＞ Why ＞ How）を業務に取り入れることで、仕事の分析や効率、精度の向上につなげていきたいと思います。

戦略思考の気付きは何か？ 今週の戦略思考で一番気付かされた点は、差別化された状態をいかに維持し続けられるかという点です。あるひとつの時点で見れば、当然新製品を導入するタイミングは自社有利に働きますが、顧客課題を解決できるものであれば、競合も同様のサービスや商品を提供・追従してくる可能性が高まります。そうなると競争の均衡が生じ、価格競争に陥りやすくなります。 継続的な競争優位性はどう維持する？ 継続的な競争優位性を維持していくためには、本当の意味での自社の強みを理解し、その強みを生かす必要があります。それが製造ノウハウや技術力であるか、優れた営業スキルを持った人材か、過去に権利化された特許かもしれません。自社に関しては当然一番情報にアクセスしやすい立場にあるので、その強みをしっかりと見極め、いかに競争優位性を維持できるかをデザインしていく必要があります。デザインの見直し頻度も含めて戦略立案・推進していきたいと考えます。 自社の歴史から学ぶ方法は？ 自社の歴史を振り返り、競争優位性が保てている商品・サービスとその理由、および保てなくなってきた商品の理由をいくつかのサンプルをピックアップして分析・評価してみたいと思います。その結果、本当の意味での自社の強みを理解し、それを事業戦略立案や商品戦略策定の根拠として活用します。また、それによって関係部門の役員への説得材料としても活用したいと考えています。 来季経営戦略会議に向けた計画は？ 11月に全社役員を含む来季経営戦略会議が予定されており、そこをひとつのマイルストーンとしています。そこで戦略方針の提案を行い、承認を得るための計画は以下の通りです。 8月～9月：情報収集・分析。特に最も情報が取りやすい自社で競争優位性を保てているものの分析・評価。各種フレームワークを用いた外部環境・内部環境分析の実施とまとめ、特許情報も含む。 10月：戦略提案内容について関係部門との内容擦り合わせ。 11月：経営戦略会議での提案。 この計画を実行し、持続可能な競争優位性の確立を目指します。