(45ページ目)

事業

に関する学び

---

分析視点は何が肝心？ 今回の学習では、分析において比較する５つの視点（インパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターン）を意識することの重要性を再認識しました。また、平均値として単純平均、加重平均、幾何平均、中央値といった代表値の違いについて学び、特に加重平均と幾何平均が今後の業務で役立ちそうだと感じました。 平均選択のポイントは？ これまで実務では単純平均を使用してきましたが、利益が低下している部分に焦点を当てるためには、加重平均を取り入れることで事業の取捨選択がより明確になると気づきました。加重平均を用いれば、経営陣に現状の課題を整理し、改善提案を行う際に説得力が増すと考えています。 幾何平均はどう見る？ 一方、幾何平均は計算が複雑なため、現状では取り扱いが難しい印象を持ちました。しかし、来年以降の利益率成長率を算出する際に有用な指標となる可能性があり、将来的には利益予測の精度向上に寄与できるのではないかと期待しています。

顧客視点で強みを再認識する重要性 顧客の視点で自社の強みを捉えなおすことが、事業の幅を広げる上で重要だと感じました。また、再認識した自社の強みを顧客の真のニーズと掛け合わせることで、競合他社に負けない商品・サービスに成長させることができると実感しました。 デプスインタビューで何を重視する？ 新商品の企画を考える際、これまで顧客のインサイトに基づいてアイデアを出していましたが、さらに優れた商品・サービスを提供するためには、顧客視点で自社の強みを再認識する必要があると感じました。デプスインタビューを行う際には、顧客の感情を深堀しながらニーズを探ることを意識して取り組みたいと思います。 多視点での強み分析とは？ 新商品の企画を考える際には、原料調査、資材調達、開発技術、研究などさまざまな視点で自社の強みを分析してみます。その際、一人で考えるのではなく、他部署の人も含めて議論することで、漏れのないように検討を進めていきたいと思います。

改善点は何だろう？ 資料をユースケースに落とし込むことで、改善点や事業の課題が明確になる一方、思考が偏り大切な課題や解決策を見逃してしまう可能性があると感じました。目先の答えに飛びつく自分の傾向を理解し、立ち返って他の要素も検討すべきだと気付きました。 関係構築はどうする？ 新規事業の開発に向けては、広範な顧客―自治体から民間企業まで―との関係構築が必要です。そのため、説明や相談を行う相手がどのような人か、どんな情報を求めているのかを事前に把握し、相手の立場に立ったわかりやすい説明を心がけることが重要だと感じました。 具体策は整ってる？ 具体的には、まず①相手の立場や求める情報を想定し、次に②その情報を論理的かつシンプルな形で提供できるように資料や提案内容を作成します。さらに、③相手の視点に立って説明のシミュレーションを行い、疑問点がないかを確認します。これらのプロセスを日常的に実行できるよう努めたいと思います。

損益計算の変化は？ 事業のコンセプトが違うと、損益計算書の構造が変化することを学びました。特に印象に残ったのは、最後の動画で自動車業界とクラウドサービス業界の事例を見たときです。これらの業界では、売上原価率が低くても販管費率が高くなることがあり、事業構造や企業の成長段階によって一概には判断できないことが明らかでした。 費用の偏り、知りたい？ 私は特に、売上原価や販売費および一般管理費のどちらに費用が偏っているのかを知りたいと考えています。そのために、各業界の状況を考慮しつつ、関連する事業構造や費用構造を仮定し、現在支援している顧客企業の分析に活かしたいと思っています。 営業戦略はどうする？ 具体的には、売上原価率や営業利益率、販管費率などについて、なぜ業界よりも高いのか低いのかを想像し、顧客企業に質問してみます。そして、会社の先輩方に相談しながら、業界や職種ごとの特徴を理解し、営業や提案の際に活かせるようにしたいです。

新鮮だった参加者の意見は？ 参加者の意見や視点が自分にはないものであることが多く、新鮮に感じた。自分の思考の枠がいかに限定的で偏りがあるかを認識でき、大きな進歩だと思いました。今後は、その限定的な枠をどう広げられるかを考えていきたい。 同質性の高いチームへの対策は？ 自社で新事業のアイデア出しをしている中で、同質性の高いメンバーだけでディスカッションしていると、新規性がない方向に進むことが多い。そのような場面で、思考の枠に偏りがあることを伝えたり、事前に勉強会を企画してクリティカルシンキングを広めていきたい。 思考の偏りをどう可視化する？ 思考の偏りや枠を可視化するために、アイデアのカテゴライズや場に出ていない切り口も含めてホワイトボードで整理する。アイデア出しに行き詰まったら、切り口探しのブレインストーミングを試みる。上記のような行動がクリティカルシンキングの学びを下敷きとしたものであることを、勉強会でメンバーに伝える。

損益計算書の基本的な読み解き方を学ぶ 損益計算書の基本的な読み解き方を学び、これまでの『営業利益・利益率』だけでなく、経常利益や当期純利益なども比較しながら、会社経営全体の状況を理解することができました。 サプライヤ分析で何を理解する？ この知識を活かして、業務上でサプライヤ分析を行いたいと考えています。具体的には、担当するサプライヤのP/L分析を通じて、事業構造をより深く理解していきます。分析においては、売上規模、営業利益、営業外利益・費用、経常利益、当期純利益といった項目ごとに詳細に読み解いていくつもりです。 数字から何を創造する？ さらに、分析力を身につけることで、数字から事業の特徴や課題を創造できるようになりたいと考えています。競業他社や自社、さらにはサプライヤのP/Lを比較分析し、それぞれの特徴を把握することで、研究開発に力を入れているか、営業外費用がかかりすぎているかなどの仮説を立てる習慣をつけていきたいです。

数字の見方は本当か？ 数字をただ見るのではなく、視覚化やグラフ化することで、より多角的な意味を見出すことができると実感しました。また、MECEの基本的な考え方についても理解が深まり、モレやダブりを意識することの重要性を学びました。「本当にそうか？」と問いかけるプロセスが、短絡的な結論を避ける上で大切だと考えます。 疾患領域はどう選ぶ？ 新規薬剤や新たな事業領域の開発を考える際、まずは対象となる疾患領域を絞り込む必要があります。さらに、その絞り込んだ後のポピュレーションや、疾患の重篤度、患者数、事業性、競合環境など、さまざまな切り口からニーズの有無を検証することが求められます。 課題分解は的確か？ また、課題をどのように分解し、分解が適切に行われているかを意識することも重要です。一人で考え込むのではなく、メンバー間で様々な視点を共有し、切り口のアイデアやモレ・ダブりの有無を話し合いながら進めていくことが効果的だと感じました。

重要なのは「What」か？ 仕事をしていると、「What」がないのに「How」ばかりがある状況に直面することが多いです。自分にもチーム全体にも、「What」を考える時間を重視する習慣を身につけたいと感じました。アイディアを出すのは楽しいですが、「What」がなければ方向性がぶれてしまうためです。 新規事業の存在意義は？ 現在取り組んでいる新規事業においては、まず「何のために？」という部分に立ち返り、事業の存在意義自体を見直す必要があります。この事業は「What」無しに発足してしまったため、事業計画の見直しや販促計画の策定においてもその点を重視したいと思います。 ロジックツリーをどう活用する？ 具体的には、ロジックツリーを作成し、もれなくぶれなく、汚く早くを実現する手法として活用します。社内には要素分解が得意で、ロジックツリーを使って思考を展開し成果を出している社員がいるので、その人をロールモデルにします。

体験の本質は？ 提供サービスの情緒的価値を向上させるためには、商品の体験を正しく把握し、その体験を体験者自身に言語化してもらうことが非常に効果的だと感じました。体験を通した付加価値は、単なる機能的価値を超えて情緒的価値を高めるうえで重要です。 顧客対応の改善策は？ 一方、管理業のように顧客と長く接するサービスでは、悪い点にも目が向きがちです。そのため、時には顧客との接点を意図的に遠ざける方針が取られるケースも見受けられます。私は、B2C事業の現場でユーザー目線に立ち、よりポジティブな体験を設計することで、全体の価値向上に繋げたいと考えています。 コンテンツ戦略は？ また、HPのリニューアルに伴い企画中のコンテンツでは、リアルな声を反映した内容の採用を検討しています。STPや4Pのフレームワークを活用し、対象を明確に整理したうえで、サービスの強みを探り、情緒的価値を表現するための言葉選びに努めたいと思っています。

--- MECEを意識する重要性 切り口および分析について、常にMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を意識して分析することの重要性を整理することができました。特に、導入部分での分析項目の洗い出しにおいて、いかに漏れなく切り口を探るかが検証の鍵であると理解しました。 新規事業企画での試み 現在、新規事業企画を行う部署に所属しており、偏見を持たずに課題を確認し、様々な視点で洗い出しと検証を行いたいと考えています。特に、5W1Hを使用して漏れなく確認し、価値ある人やモノを創出すべきかを見出したいと考えています。 5W1Hを活用すると？ 月並みではありますが、5W1Hをしっかり検討しきったかを常に自問自答したいと考えています。分析時はもちろんのこと、客先にヒアリングを行う際にも、どの情報が不足しているかをフレームに照らし合わせて考えたいと思います。 ---

企業のビジネスモデルを理解するには？ ビジネスモデルを理解し、それを基に数値を読むことで、その企業が大切にしていることが見えてくる。企業が何を重視しているのか、どのようなビジネスモデルを持っているのかに興味を持って観察することが重要だ。頭では理解できるようになってきたので、今のうちに実践に移していきたい。 自社と競合分析の重要性は？ まずは、自社の分析や競合の分析、さらにはクライアント企業など、幅広く読み解いてみる。また、新規事業の検討や、既存の事業部の採算を粗利だけでなく、細かく見ることが必要かもしれない。 学習環境をどう整えるか？ 〆切や目的が不明確では手がつかないため、そのような環境を自ら作り、やらざるを得ない状況に自分を置くことが求められる。この講座のおかげで身につきつつある学習習慣を、週末の午前中に活かしていく。学習は、インプットとアウトプット、言語化、他者との学びが大切であることを実感している。

経営の安定性をどう学ぶ？ BS（貸借対照表）の理解を深めることにより、経営の安定性と持続可能性の確保がいかに重要かを学びました。特に、事業目的に沿った資産への投資と負債管理のバランスは、経営の鍵を握ると実感しました。借入を活用する際には、その利用目的や返済計画を明確に立てることが重要です。過度な負債はキャッシュフローを圧迫し、経営の自由度を下げる一方で、必要な投資を怠ることは競争力の低下につながります。慎重な判断が求められると考えます。 持続的成長へのステップは？ さらに、BSを活用して事業の成長性や財務の健全性を評価することの重要性を再認識しました。資産の流動性や負債の返済スケジュールを見ながら、利益をどのように再投資するかを検討することが、持続的な経営には不可欠と学びました。今後は、BSの分析を通じて、適切な投資判断を下し、リスクを抑えながら成長を促進することを意識して学びを深めていきたいと思います。