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意識 ✕ 状態

に関する学び

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マーケ戦略の意義は？ マーケティングは、顧客が満足した状態で利益を得る手法であるという定義が、とても印象に残りました。特にエンターテイメント産業では、作品や商品の質の良し悪しを重視してきた自分にとって、「顧客の行動変容を起こせたか」という視点は、今後の行動指針として重要になりそうです。 複数アプローチは？ 製品を顧客に購入してもらうことで利益を生み出す業態であるため、マーケティングでは複数のアプローチが必要であると感じました。たとえば、①顧客満足度が高い質の高い商品を作る視点と、②出来上がった製品をいかに多くの人に届けるかという視点とがあり、さらに他のフェーズも存在します。それぞれのポイントで成功確率を上げるために、マーケティングの知識をどんどん増やしていくことが、利益貢献の機会を拡大すると考えています。 顧客分析はどう？ また、第一のフェーズでは顧客分析を通じて、クリエイティビティ以外の要素を補完し、武器とすることができるため、常に具体的な顧客像を意識しながら業務を進めたいと思います。第二のフェーズでは、マスメディアが以前ほど機能しない現状において、現実に効果がある手法を多数学び、ブームを作る手法を模索したいと考えています。

講義の4ステップとは？ 今回の講義では、問題解決の基本となる「明確化、特定、分析、立案」の4ステップを学びました。現状とあるべき姿の違いを、数字で具体的に示すことの重要性も理解できました。また、分析手法としてロジックツリーや層別分解、変数分解、そして「もれなく、ダブりなく」というMECEの概念にも触れ、今後の実務での応用を意識するようになりました。 タブロー普及策は？ タブローの導入にあたっては、社内での普及方法について考える必要があります。タブローは主に営業部門と管理部門で利用される予定ですが、現状では初期導入段階のため、タブローの知識やスキルを持つ人材が不足しています。そのため、どのように準備を進め、短期間で必要な教育を実施するかが課題となっています。 実務に生かすには？ BI分析やデータ可視化の取り組みを進める中で、理解を深めるためには計画的な学習やスキルの向上が不可欠です。講義で学んだプロセスをもとに、現状とあるべき姿をどのように区分し、具体的な対策を立案するかのイメージが湧いてきたと感じています。しかし、仕事の現状と理想の状態を明確に区分する点については、まだ少し分かりにくいという実感もあります。

売る必要がない世界とは？ 基礎動画学習で「売る必要がない」という言葉が強く印象に残りました。適切な商品を適切な対象に提供すれば、売るという活動は自然に不要になります。過去には常に販促が身近で重要な作業だと考えていましたが、それが不要となる世界を見てみたいという気持ちが湧きました。 企画や仕組みをどう売る？ 現在は、商品そのものを売るのではなく、企画や仕組みを売る状態にあります。売るという行為は買い手がいることを前提にしていますが、企画や仕組みの内容だけでなく、いかに私の言葉に深みを持たせるかを工夫していきたいと考えています。売れる仕組みがあるというだけで十分でなく、それをいかにして相手に必要だと感じてもらえるかを意識して、資料を作成していくつもりです。 ターゲットをどう定める？ 上司からの指導でまず重要なのは、ターゲットを定めることです。誰に対してのアクションなのかを明確にする必要があります。資料作成や提案に限らず、社内メッセージであっても、すべてが自分を売り込む機会だと考えています。相手に私を肯定的に受け取ってもらうためにはどうすればよいかを考えながら行動し、成果や結果に妥協しないことを心がけています。

B/Sが企業評価に役立つ理由 B/S（バランスシート）は、会社の健康状態を知るためのCTスキャンのようなものという表現により、B/Sがより身近で理解しやすくなりました。同じ見た目や体重（売上）を持つ企業でも、その中身の体脂肪率（負債）は様々であり、骨格や筋肉（純資産）の程度もわかります。 新規事業提案に必要な視点は？ 私は社内で新規事業を提案したいと考えていますが、その際にB/Sが必要かどうか、また他にもっと適切な表現があるのかについては依然として曖昧です。しかし、B/Sの考え方を元にして、お金の流れを意識した計画を立てたいと思います。この考え方を身につけるために、自分自身の家計のお金の出入りにおいて、何が流動資産で何が固定資産なのか、純資産や負債なのかを日頃から意識していきたいと考えています。 資金計画で重要なポイントは？ 新規事業提案を行う際には、何にどれだけの費用がかかるのかをできるだけ詳細に書き出し、お金をかけるポイントとかけないポイントをしっかり取捨選択したいと思います。また、自社の特徴や提案者の意図が費用分配からもわかるように、漫然と資金を使わないように意識した計画を作成していきたいと考えています。

数字の裏に何が？ オリエンタルランドの事例を通じ、事業活動からP/LやB/Sを読み解く手順を学びました。単に数字だけを見るのではなく、事業の背景にある仮説、つまり売上や売上原価、資産の構造などを意識して数字に向き合うことで、より深い理解が得られると実感しました。特に、売上原価に人件費や減価償却費が含まれる場合や、固定資産の規模と償却の進み具合が企業の状況に大きな影響を与える点が印象に残りました。こうした視点は、他社の財務分析だけでなく自社の経営状態を理解する上でも非常に有効だと感じています。 今後はどう戦略する？ 今後は、業務や会議で示されるP/LやB/Sの数値に対して、背景となる事業活動や構造を必ず仮説として考える習慣を身につけたいと思います。決算資料や新聞記事を読む際にも、数字の背後にあるストーリーを意識して読み解くことで、より実践的な理解が深まると考えています。特に、減価償却や資産構成の変化は企業の長期戦略を反映するため、注意深く注視していきたいです。また、自社の予算や投資計画に関わる際には、本講座で学んだ「事業活動→数値」という流れを用いて、説得力のある提案や説明ができるよう実践していく所存です。

リーダーシップはなぜ重要？ リーダーシップにおいては、まず目指すべき姿を描くことが最も大切です。リーダーシップは「行動」「能力」「意識」の三つの要素から成り立っており、そのうちビジョンを示したり夢を語るといった行動は、他者にも見ることができます。この行動は学びや模倣が可能ですが、決断力や説得力といった能力、そしてどのような人物であるかという意識がその基盤となっています。 組織は何を目指す？ また、異なる専門性や価値観、幅広い世代が集まる組織では、まず組織が最終的に目指す姿や、成功したときに達成される状態を明確に描くことが必要です。そして、そのビジョンを構成員に正確かつシンプルに伝えた上で、各自が自ら何をすべきかを考えられるようサポートします。 どうやって共有する？ さらに、組織のビジョンを明確にし、わかりやすく何度も示して共有することが求められます。短期的な目標は細分化して提示し、その意義を再度構成員と共有します。そして、各自に具体的かつ測定可能なアクションプランを考えてもらい、その策定をサポートします。たとえ不確実な状況下であっても、実施するか否かの最終的な決断はリーダーが下すことが重要です。

なぜ4区分なの？ リーダーには4つの区分があることを初めて知り、今までそれらは交わるものとしてまとめて捉えていたため、とても驚きました。実際にはそれぞれが独立した領域として区分されていることを知り、結果的には相手やチームに合わせた使い分けが求められるのだと再認識しました。また、その使い分けのためには、人を見る目を養う必要があることを痛感しました。 偏重はどう防ぐ？ 一方で、リーダーの4つの側面を過剰に意識すると、偏りが生じて自己破滅に繋がる恐れがあるとも感じています。そのため、状況に応じて都度、相手やチームの状態に合わせたコミュニケーションを心がけ、柔軟に進めていく必要があると考えています。近々新人が加わるため、まずはその人たちについて観察し、試行錯誤を重ねながら最善の方法を見出していこうと思います。 心構えはどうする？ 今後の研修を通じて、リーダーとしての要素や立ち振る舞いをより深く学んでいくつもりです。しかし、その過程で自分自身のあり方やモチベーションは人それぞれであるとも感じ、リーダーとしての心構えについても真剣に考える必要があると認識しています。皆さんのご意見もぜひ伺いたいと思います。

前提と過程を考える？ 今まで、結論を出すことばかりに注力し、物事の前提や順序を立てて考えることを疎かにしていたことに気づきました。今後は、前提やプロセスの重要性を意識し、ビジネスだけでなく日常生活においても、その場しのぎの考え方を改め、しっかりと順序立てて考えることを心がけていきたいと思います。 解決策をどう見出す？ クライアントの問題解決においては、目の前にある問題や思いつきの問題を取り上げてしまう傾向がありました。しかし、問題の前提を見極め、どのような解決策があるのか、改善後の状態はどうあるべきかを順序立てて考え、まとめ、結論を出すことが大切です。このプロセスが十分にできていなかったと反省しています。今後は、業務改善支援における問題の整理に反映していきます。 最適な施策は何？ まずは、問題の前提を整理し、その前提ごとにどのような施策が考えられるかを順序立てて検討していくことから始めたいと思います。ただ「どうなったらよいか」だけに目を向けるのではなく、現在何が問題で何が不足しているのかを併せて考えていくことに注力します。前提や問題の洗い出しを丁寧に行うことから始めたいと思っています。

リーダーシップの本質は？ リーダーシップとは、リーダーに対してフォロワーが自発的に従う現象・状態を指します。誰にでも特定の場面で発揮できるものであり、従う者がいなければリーダーとは呼べません。信頼がなければ人は従わず、信頼は具体的な行動を通して築かれます。その行動は個々の能力と意識によって生み出されるものです。 実例が示す道は？ 自分がリーダーシップを発揮した場面や、メンバーがリーダーシップを示した事例を具体的に言葉にして振り返ることは、大きな学びにつながります。また、チーム内でリーダーシップを育むためには、心理的安全性を大切にする姿勢が必要です。 能力向上の鍵は？ これまで行動や意識に偏重していたと感じるので、まずはどの能力をどのように磨くべきかを見極め、その上で具体的なアクションプランを考えていくことが求められます。 リーダー意欲の秘訣は？ なお、リーダーになりたくないと感じるメンバーが多い現状を踏まえると、リーダーになりたい、あるいはリーダーシップを発揮したいという気持ちを醸成するために、どのような関わり方が効果的かをじっくり考える必要があります。

誰に伝えるべき？ 1つ目のポイントは、誰に何を伝えたいのかを明確にすることで、具体的な問いやイシューを立てることです。2つ目は、その内容を見やすく工夫した資料やメールで伝えることです。最後に、孔子の言葉が示すように、「知識」を単に知っているだけでは価値を生み出せません。学んだ知識を活用するためには、それを考え実行することが求められます。ここにこそ、知識を学ぶ価値と本質があるのです。 目的は何でしょう？ さらに、常に目的を意識することが大切です。自分のタスクや上司からの依頼、他部署からの連絡に対して、目的やゴールは何かと常に考える習慣を持ちましょう。加えて、批判的思考も意識する必要があります。自身の思考にバイアスがあることを認識し、「本当にそうなのか」「本質は何か」といった視点から物事を多角的に捉えることが重要です。 知識はどう活かす？ 「知っている」や「理解している」状態から、「知識を実践で使えるようにする」ためには、まず6週間の学びをノートにまとめてアウトプットすることが必要です。そして次の学習計画を検討し、申し込みを実施することが求められます。

具体例で何を感じる？ ライブ授業のWeek1以降の振り返りでは、「病院の〇〇するところ」や「ドラッグストアで売っているもの・売っていないもの」といった具体例を通して、人間がどのように思考し、思考しやすいのかを再確認できました。データを活用する際やプレゼンテーションを行う際、まずはイシューを明確にすることが基本であり、その上で切り口を考えるといった手法が重要だと感じました。 疑問はどこから生まれる？ また、クリティカルシンキングの考え方を学ぶ中で、自分自身への批評や「本当にこれで正しいのか」という疑問を持つことの大切さを実感しました。上司、部下、顧客、取引先といったさまざまなコミュニケーションの場面で、そして私生活においても、この思考法が活用できると考えます。しかし、講師からも指摘されたように、日々意識して取り入れなければ、せっかく学んだ内容が定着せず、元の状態に戻ってしまうリスクもあることを実感しました。 習慣化は可能か？ 今後は、このクリティカルシンキングを習慣的に活用できるよう、日々の業務や生活の中で意識的に取り入れていきたいと考えています。

財務諸表の真意は？ 財務諸表を理解する際、経営者や投資家など、読む側の視点を意識することが大切だと改めて感じました。特に、貸借対照表は「どのようにして儲けたのか」を、損益計算書は「どのように資金を調達し、それをどのように使ったのか」を説明しているという点が印象的でした。 日常で感じる経営感は？ また、アカウンティングの勉強に直結しないかもしれませんが、日々の業務の中で自分の発言や仕事の進め方について、経営者の視点からどのように評価されるかを意識していきたいと思いました。特に、動画内の図解を自分の業務に当てはめることで、財務三表を身近に感じ、理解を深めることができると期待しています。 企画と資金調達はどう？ さらに、本講義を受けている多くの方が新事業の企画に携わっておられると感じています。資金調達のために未来の財務諸表を想定して作成する場合、実際の経営状態を反映するための作業的な部分と、予想に基づく試算では多くの判断が求められる部分があるのではないかと思いました。こうしたプロセス自体が、まさに経営者の視点を養う機会となっていると実感しています。