(16ページ目)

なぜ

に関する学び

---

なぜ再確認する？ 批判的思考を意識することと、ピラミッド・ストラクチャーの活用の重要性を再確認しました。 本当に見えてる？ まず、批判的思考についてですが、人には思考のクセがあり、論理的に考えたつもりでも偏りが生じることがあります。このため、「それって本当なのか」「他に視点はないか」といった問いを心がけることで、物事を多角的に捉えられるよう意識しています。以前よりこの考え方を実践しており、アウトプットの質が向上していると感じているので、今後も継続していきたいです。 本質は明確？ 次に、ピラミッド・ストラクチャーですが、何かを考える際には最初に「本質は何か」「本質から外れていないか」を考え、イシューを特定することが大切です。これにより、的を射たゴールに向けて行動を開始できます。その後、メインメッセージとこれを支えるキーメッセージを組み立てることで、納得性の高い説明ができるようになってきています。こちらも引き続き意識していきます。 どう伝え上げる？ 資料作成や後輩指導においても、これらの思考法が役に立っています。「なぜそれをやる必要があるのか」「どのような効果があるのか」「本当にそうなのか」と自問しつつ、読み手を意識した資料を制作することで、その質を向上しています。また、後輩の指導にも活かしており、単に修正点を指摘するだけでなく、その背景を説明することで指導の質が高まります。こうして後輩に教えることで、自分自身のスキルアップにもつなげています。 指導で躍進は？ 最後に、後輩指導の際には批判的思考を持つことを重視し、「本当にそうなのか」という観点で指導をしています。これにより、自身と後輩双方の思考の質を高めていくことを目指しています。常に「本質は何か」「本質を捉えているか」といった観点を持ち続けるよう努めています。

ありたい姿とギャップは？ 今回の学びでは、問題解決プロセスの重要性を改めて実感しました。まず、「ありたい姿」と現状のギャップを明確にすることが、課題の適切な設定につながると感じました。これはデータ分析のみならず、さまざまな業務に応用できる考え方です。 どう課題を分解する？ 課題を分解する際には、各要素に分けるためにロジックツリーを活用し、MECEを意識して重複や抜け漏れがないように整理する手法が非常に有効でした。また、問題解決のプロセスをWHAT（何が問題か）、WHERE（どこに問題があるか）、WHY（なぜ問題が生じたのか）、HOW（どのように解決するか）の4つのステップに分けて考える方法は、実践的かつわかりやすいと感じました。 現状と理想はどう？ 分析を始める前に現状と理想のギャップを把握することで、無駄な作業を省き、重要なポイントに的を絞った課題設定が可能です。他の人が設定した課題も一度自分で見直す習慣をつけることで、見落としが防げると考えています。 目標はどう捉える？ また、自身の目標設定において、ただ数値を追うのではなく「あるべき姿」を明確にすることが、戦略的なアプローチへとつながります。たとえば、ソフトウェア導入時には現状の課題を整理し、導入によって解決すべきポイントを明確にすることで、より合理的な選定ができると実感しました。このスキルを業務全体に活かすことで、より本質的な課題解決が可能になるでしょう。 手法はどう共有？ 最後に、今回学んだ問題解決の手法を部内で共有するつもりです。今までのケースバイケースの対応を見直し、データをもとに客観的かつ一般的な対策を検討するアプローチの普及を目指します。ただし、過去に特定の調査で効果が得られなかった経験もあり、状況に応じた柔軟な対応が求められることも実感しています。

自分に関係付ける重要性とは？ どの内容も聞いたことがあるものでしたが、自分に関係付けて考えたことがないと気付き、少し恥ずかしい思いをしました。特に、ロジックツリーについては知識としては持っていたものの、実際に描くことはほとんどありませんでした。今後は退職分析において、要素分解を試みたいと思っています。こうした学びに必死になって取り組める環境に飛び込んで良かったと、改めて感じています。 問題解決の思考法はどう実践する？ 問題解決のプロセスとして、What（何が問題か）、Where（どこに問題があるか）、Why（なぜ問題が起きているか）、How（どうするか）の順に考えることを学びました。しかし、私の場合、特に「Why」にこだわりすぎて哲学的になりすぎたり、わからなくなってしまうことがあります。そのため、この順番通りに愚直に考え、PDCAサイクルのように思考を回していきたいと思います。 人事データの分類方法は？ 私は人事部でデータ分析を担当しています。ロジックツリーにおいて、人事データに関する情報は、「個人情報」や「雇用情報」などに分類されます。具体的には氏名、生年月日、性別、入社日、部署、役職、資格、経験、語学といった情報です。これをMECEにするためには、さらに細かく分ける必要があると感じました。また、人事データという漠然としたカテゴリーから、具体的に項目を洗い出すことが可能だと思いました。 実践のために心掛けることは？ 実践においては、手を動かし、描き出すことが重要です。周囲のメンバーと積極的に対話し、多角的な意見を収集するよう努めたいと思います。同時に、目的を明確にすることを忘れないように心掛けます。そして、私は製造業に勤めていますので、「直接部門」と「間接部門」を混同しないよう、気を付けて分析していきたいと思います。

最初の問いは何？ 今何を考えるべきか、最初に答えを出すべき問い（イシュー）を明確にしてから考えることが大切です。イシューは具体的な問いの形にし、共有することで同じ問題について皆で考えることができます。問いが間違っていると、いくら考えても良い案にはなりません。考えている最中や話している最中にも、適宜イシューを思い出し意識し続けるべきです。 会議で何を伝える？ 業務の進捗を共有するための会議や、業務で何か動いてもらうための会議、社内で試験的に進めているアイデアソン、今後の業務計画の作成などの場面で、イシューの概念を活用できます。複数人による意思決定の場や、一人で次に何をすべきか考える時にも役立つでしょう。 会議の目的は？ 会議を行う際には、まず会議の目的を明確にし、その日のテーマや出すべき答えをしっかり共有してから開始します。会議の途中でも、適宜イシューを振り返る時間を設けることが大切です。試験的に開始されたアイデアソンに参加する際も、何のために実施するのか、何を考えるべきなのか、ゴールはどこかをしっかり共有してから始めるよう、関係者としっかりコミュニケーションをとりたいです。 なぜ新規事業か？ 新規事業提案のために、課題とその解決方法を考える時には、まず「なぜ新規事業を提案するのか」という点を考えるべきだと思いました。何となく考え始めるのではなく、活動の目的をしっかり意識することから始めたいと思います。提案が通った際も、前進する際には初心を忘れず、イシューを意識し続けます。 解決策はどう？ 課題解決方法を考える時には、課題をしっかり分解し、複数の視点から捉え、対応策を考えたいです。チームで進めることになる場合は、同じ目標を持って進むためにも、課題や向かうべき方向をしっかりと共有することが重要です。

貸借対照表の理解を深めるには？ 貸借対照表（B/S）の構造を学んだ今週、「お金の使い道と調達方法は表裏一体である」というフレーズが特に印象に残りました。 ミノルのカフェ経営のビジネスモデルでは、自分の理想を実現するために初期投資金額を他の誰かから調達する必要がある場合でした。自分の手持ち資金が無限にあるわけではないため、出資を受けるか？借り入れを検討するか？など初期投資金額の調達方法を考える必要があることを学びました。 資金調達の重要性とは？ 事業主自身がビジネスモデルを理解しているつもりでも、他者から資金を得る場合は、自分のお金の使い道を客観的に説明し、納得してもらう必要があります。そのため、資金調達の際にはビジネスにおけるお金の使い道を明確にする必要性を強く感じました。 これを機に、自社の決算書のB/Sを見直し、会社の健康状態をチェックしてみたいと思います。 新規事業の資金はどう準備する？ 新規事業を行うにあたり、初期費用がかからないものと初期費用はかかるが後から回収していくものの2パターンがあります。後者の場合、資金調達が必要になることもあるため、この講座で学んだB/Sのノウハウを活かし金融機関に相談したいと考えています。調達したお金の使途と利益の上げ方についても理解を深め、B/SとP/Lの双方を活用した収支計画を立てたいと思います。 初期投資費用をどう説明する？ 自社の新規事業を行うにあたって、必要な初期投資金額を算出し、以下のような費用を根拠を持って説明できるように準備します。 - 不動産契約費用（敷金・礼金・初期費用など） - 家具家電費用 - インテリアデザイン費用 これらの費用を算出し、必要に応じて借入を検討するつもりです。なぜこの費用が必要なのかも併せて説明できるようにしたいと思います。

スライド表現の工夫は？ 今回の学びを通じて、スライドは単に情報を整理するだけでなく、伝えたいメッセージをどう設計し、視覚的に届けるかを考えるための道具であると実感しました。言葉の選び方や装飾の工夫、情報の順番、グラフの形式など、細部が伝わりやすさに大きな影響を与えることに気づきました。 構造思考の必要性は？ 一方、実務では、コンテキストや課題構造を捉えた構造化思考モデルを用いて議論することが多いため、思考の流れや全体像を相手と共有することが求められます。今回の学びは、そのような場においても「何をどう見せると伝わるのか」という視点を意識するヒントとなりました。 伝わる力強化の秘訣は？ 今後は、スライドと構造化思考モデルの双方に共通する「伝わる設計力」をさらに高め、意思決定を支えるための視覚的な意味の構造を効果的に伝えるビューモデルの設計に取り組んでいきたいと考えています。具体的には、課題の背景や構造、検討すべき施策、期待されるインパクトを整理し、キーメッセージを短く明確に表現することを第一歩として、経営層との対話に活かせる資料作りやワークショップの設計を進める予定です。 提案資料やワークショップの設計においては、「このコンテンツで意思決定者にどんな行動を促すのか」「どのような構造で納得を得るのか」を明確にした上で、ビューの順序設計や視線の流れ、強調すべきポイント（色、太字、枠、矢印など）を意図的に取り入れていきます。特に、判断の分かれ目となる構造や施策の選択肢を、比較しやすい形でビジュアル化し、なぜそれが妥当なのかを自然に伝えられるよう心掛けます。 来週予定している経営者向けのワークショップでは、重点戦略の構造化や目標設定の意図をいかに伝えるかをポイントに、今回の学びを反映したビューモデルの設計と実践に挑戦するつもりです。

仮説の違いは？ 仮説について、まず結論の仮説の例として、ある飲料のターゲット事例が挙げられます。これはコミュニケーションで活用されるもので、いわばあるテレビ番組で語られる説に似た考え方と言えます。一方、問題解決の仮説は、現状と理想の間に生じるギャップに着目し、その具体的な発生箇所や原因、そしてどのように対処すべきかについて仮の答えを提示するものです。 目的はどう決まる？ また、仮説は目的があって初めて生まれます。たとえば登山中に道に迷った場合、どの方向へ進むべきかという仮説は、生存という根源的な目的から生じます。仮説生成を駆動する目的は大きく以下の3つに分類されます。まず、課題解決型の目的は、差し迫った問題に対処するために生存を確保する意図から生まれるものです。次に、探究型の目的は、なぜある現象が起きるのかという疑問や違和感を解消したいという好奇心に基づきます。最後に、変化志向型の目的は、現状に閉塞感を感じ、新たな選択肢を模索する動機から生じるものです。これらの目的は互いに重なり合いつつも、いずれも現状に対する不全感という出発点を共有し、仮説を突破口として機能させています。 行動へのつながりは？ 自分や周囲が抱く仮説やアイデアが、結論を導くものなのか問題解決のためのものなのかを意識的に分析することが大切です。また、好奇心や物事に対する違和感といった感情を大切にしながら、仮説生成の駆動力を維持する必要があります。さらに、仮説検証はあくまで手段であり、目的そのものではありません。どれだけエレガントな分析であっても、最終的にはその分析結果をもとに具体的な行動を起こすことが肝心です。行動を促すために必要最低限の分析に留め、実際のマップ、ループ、リープといったプロセスを回しながら、目的意識に基づいた行動を心掛けたいと思います。

比較の重要性とは？ データ分析において、比較は極めて重要な要素です。要素を整理し、性質や構造を明確にすることで、なぜ「良い」あるいは「悪い」と判断されるのかを理解することができます。判断するためには、特定の基準や他の対象との比較が必要であり、比較を通じて初めてデータに意味が生まれます。 目標設定の重要性 分析には目的や仮説の明確な設定が不可欠です。分析の目的が曖昧であったり、途中でぶれてしまうと、都合の良いデータばかりを使う危険性が生じます。また、不要な分析に時間をかけてしまうリスクもあります。したがって、「何を得たいのか」という分析の目的と、それに必要なデータの範囲をしっかりと見極めることが必要です。 データの特性と可視化 データは質的データと量的データに分類され、さらにそれぞれ名義尺度・順序尺度または比例尺度・間隔尺度に分解できます。それぞれのデータの特徴を理解し、注意しながら扱うことが重要です。異なるデータを組み合わせることで、ひとつのデータだけでは見えてこなかった新しい情報を得ることが可能です。これらを効果的に可視化するために、グラフを利用しますが、グラフには適した見せ方があります。例えば、割合を示すには円グラフが、絶対値の大小を比較するには棒グラフが適しています。 新プロダクトの市場分析 現在、私は新しいプロダクトのリリースによって市場規模がどれだけ拡大するかについての分析を進めています。分析結果を基にした組織全体でのコンセンサス形成が不可欠であり、そのためには分析結果をわかりやすく可視化することが重要です。講義で学んだ内容をもとに、収集したデータをEXCELで整理し、グラフで可視化する予定です。どのデータをどのグラフで可視化するかは、講義の知識を活用しつつ、基準の設定も意識しながら判断しています。

どの表現法が効果的？ アウトプットの目的やメッセージを明確にすることが重要だと感じました。その上で、そのメッセージがより伝わるようにするためには、①グラフの視覚化、②色の効果、③フォント選び、④言葉選び、これらを駆使してブラッシュアップしていく必要があります。そのためには、「どのようなグラフを用いるか」「どの色やフォントを使うか」を理解し、それぞれの特性を活かして使い分けるスキルが求められます。 どのグラフが選ばれる？ 特に、自分の場合は「どのグラフが最適か」をあまり意識してこなかったので、プレゼンが刺さる人のグラフの使い方をよく観察し、学びたいと思います。例えば、ある有名な経営者がグラフを多用せずに、訴えたい数字だけをスライドに載せるスタイルをとっていることに興味があります。聞き手や目的によって方法を変えているのかもしれません。 伝え方の意義は？ また、WEEK2やWEEK3の学びが今週の内容とつながったことも印象的でした。最初は「クリティカルシンキングなのに、なぜ伝え方（アウトプット）を学ぶのだろう」と疑問に思いましたが、思考とアウトプットは脳内の整理とセットで、より的確な思考に繋げるために重要だと気づきました。 どの工夫で魅せる？ 日々の業務では、色やフォント、文字サイズなど、簡単にできる工夫を反映していきます。特に社外へのプレゼンでは、今回学んだポイントをしっかりとチェックするためのリストを作成し、見直したいと思います。さらに、作成したチェックリストをチームにも共有し、活用してもらう予定です。また、自分一人では判断しきれない、訴えたいことの明確さやその根拠の強さを確認するために、他の人の目も借りて修正する習慣をつけたいです。まずは、自分が他のメンバーにチェックしてもらうことから始めていこうと思います。

どの分け方が効果的？ データを分解する方法について、実際に手を動かしながら学ぶことができました。表からグラフを作成する際、従来は区切りのよい数字（例：5刻みや10刻み）で分類していましたが、特徴が際立つ分け方を検討することが大きな学びとなりました。 なぜ来場数が減少？ また、博物館の来場数の減少原因を分析する中で、たとえ特徴的な傾向が見えても、その結果だけに安心せず「本当にそうなのか？」と別の切り口から検証することの大切さを実感しました。 どこでつまずいた？ ①お問い合わせの原因分析では、顧客がどこでつまずいているかを考える際に、MECEで学んだ「プロセスで分ける」手法が活用できそうです。どの工程で問題が多いのかを明確にすることで、根拠に基づいた対応策を検討することが可能だと感じました。 要望整理で新発見？ ②要望リストの整理に関しては、従来は顧客の要望が多い順に整理していましたが、顧客の属性や規模など、別の切り口でも考えることで新たな気づきが得られ、優先順位を決める際に役立つ情報が得られると感じました。 仕様調整はどう扱う？ ③仕様調整については、システム上対応可能なものの、影響範囲が大きく判断が難しい課題を抱えています。来週のミーティングに向け、MECEの三つの切り口を活用して影響範囲を漏れなく洗い出す予定です。優先度の高いこの項目から着手し、ミーティングまでに発生する可能性のある事象を整理し、そのうえで課題として発生しそうな点も含めた資料を作成します。 1on1で何を伝える？ また、①と②に関しては、1on1の場で上司に学びを伝える予定です。特に、①については、まず自分用のメモを作成し、顧客がどのプロセスにいるのかを把握してから対応策を検討する訓練を行います。

情報収集の重要性とは？ 講義の設問では、自社と他社の強み・弱みを理解することを前提に、差別化要素を検討していました。この点に関しては、設問中で簡潔に述べるに留まりましたが、日常的に情報を取得し続ける習慣がなければ、差別化の検討に必要な情報の蓄積が難しいと感じます。差別化を検討するにはかなりの事前準備が求められることを痛感しました。 業界を俯瞰する力をどう養う？ 加えて、設問のアドバイスを通じて、顧客として食事をする場所の選択肢を考慮する際、焼肉業界だけでなく他の業界にも目を向けることの重要性に気付かされました。自分の回答中、業界内の情報ばかり考えていた反省があり、もっと俯瞰して見る力を養う必要があると感じました。 戦略選択の理由をどう説明する？ ポーターの3つの基本戦略は理解しやすく、自社の既存事業が「コストリーダーシップ戦略」と「集中戦略」に位置付けられていると捉えています。現在関わっている新プロジェクトでは「集中戦略」を最優先し、次いで「差別化戦略」を考慮しています。しかし、なぜその戦略を採用しているのか、またその戦略のリスクは何なのかを体系的に説明する準備がまだ不足していると感じました。今後は、これまで採用してきた戦略のリスクにも目を向け、計画を修正していく必要があります。 具体的な差別化の手順は？ すぐに取り組むべきこととして、3つの基本戦略に基づいて既存の情報を整理し、戦略のデメリットに対する他社の動向を把握することがあります。また、技術チームとは技術要素における現状の差別化要素の整理を行い、ビジネスチームとはSWOT分析やVRIO分析を実施し、ターゲット顧客から見た現状の差別化要素を整理して、他の代替サービスと比較して優位性を検討することにより、差別化をより具体化していきたいと思っています。

経済性の詳細をどう理解する？ 「規模の経済性」「範囲の経済性」「習熟効果」「ネットワークの経済性」という概念は聞いたことがあったが、その詳細については十分に理解していなかった。特に、規模の経済性については、有形商材を取り扱うメーカーに限定されると考えていた。しかし、旅行会社でもフライトの座席数、ホテルの部屋数、車両の数などの仕入れにおいて、規模の経済性を活用できる可能性があることに気づいた。ただし、旅行業界ではオフシーズンとピークシーズンの差が大きいため、慎重な活用が必要だと感じた。 なぜ多様な事業展開を？ さらに、自社の中期経営計画において旅行以外の事業にも触れられており、なぜ自社がそれほど多岐にわたる事業を展開するのか疑問に思っていた。旅行の基本は「食」「移動」「宿泊」であり、これに加えて物販やガイドなどの人材を含む多様な事業を展開することができる。これがまさに範囲の経済性と習熟効果の結果だと理解できた。 インバウンド事業の課題とは？ 訪日旅行（インバウンド）事業においては、桜や紅葉の季節がピークであり、それ以外はオフシーズンとなる。このため、年間を通して有利なバス車両数やホテルの部屋数の仕入れ交渉が難しいことが分かった。一方で、自社の国内旅行事業は他社と比べて強くはないが、GWやお盆、年末年始などのピークシーズンが訪日のオフシーズンと重なるため、これを活かして一緒に仕入れ交渉できる可能性を模索している。 経営資源の活用と新規事業 このように、自社の中期経営計画で掲げられていた旅行関連事業や非旅行関連事業について、具体的にどのような経営資源を用いてシナジーを生み出しているのかを考察する。また、既存の経営資源を用いていない新規事業について、どのような方針で取り組んでいるのかも考える必要がある。