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課題 ✕ 整理

に関する学び

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本質の学びは何？ 今週の学びのポイントは、①問題の本質をとらえる、②洞察の整理と可視化、③顧客課題仮説の作成、④ユーザー中心の視点の維持、⑤検証と改善の5点でした。特に③顧客課題仮説の作成は、何となく感じていた課題を「●●は●●という状況で、●●という課題を抱えており、●●という解決策を提供できるのではないか」という形に整理することで、その課題が真に本質的なものかどうか、またその根底にある意図に気づく大きなヒントとなりました。 受講生の視点はどう？ 先日、担当しているビジネススクールで、受講生から「自習時に周囲が気になって集中できない」という課題が相談されました。当初は「耳栓を使用してみてはどうか」といった提案をしましたが、今回の学びを踏まえ、これを改めて課題仮説に当てはめてみることにしました。その結果、「受講生は教室で自習する際、周囲が気になって勉強に集中できないという課題を抱えており、簡易パーテーションを設置するという解決策を提供できるのではないか」という形に整理でき、受講生の立場に立った新たな視点に気づかされました。 環境改善の鍵は何？ これまで「周りが気になる」という相談に対しては、うるさい受講生への注意や配慮を促す張り紙の掲示など、ソフトな対応を中心にしてきました。しかし、受講生の目線で考えると、簡易パーテーションのような物理的な解決策があれば、より快適な環境が整うことに繋がると感じられたのです。もちろん、実際にそのような取り組みを行うには費用面などのハードルがあるものの、その障壁があったためにこれまで検討の対象になってこなかったと改めて認識しました。 ユーザーの隠れたニーズは？ また、今回の学びでは、観察やインタビューを通じて得たユーザーの気づいていないニーズ（暗黙知）や認識しているニーズ（形式知）をもとに、本当に解決すべき課題を定義する重要性を学びました。文字情報の分析や定性分析、コーディング、さらにはKJ法や付箋紙法といった手法を通じて、受講生への共感から本質的な課題を抽出するプロセスが理解できました。初心者は、まず観察から得たメモの中からポイントを抽出することから始めるとよいとのことです。 解決策検討の視点はどこ？ 今日の学びとしては、ユーザーの声を素直に受け止め、様々な角度からソリューションを検討する姿勢がいかに重要かを実感しました。ユーザーの話を聞く段階では十分な理解が得られても、実際に解決策を検討する際には、初めから制約にとらわれて選択肢が狭まってしまいがちです。そこで、課題文として整理するステップを設けることは、広い視野を保つ上で意義深いと感じました。

基本フレームワークは何？ 今週の動画学習では、戦略を考える上で有用な基本的フレームワークについて学びました。まず、3C分析では、市場・顧客、競合、自社という3つの視点から現状を把握し、戦略を立案する枠組みを学びました。また、PEST分析により、政治、経済、社会、技術の各観点から自社を取り巻く外部環境を整理する方法を理解しました。さらに、SWOT分析で自社の強み、弱み、機会、脅威を洗い出し、それらを掛け合わせるクロスSWOT分析によって、現状や将来の方向性をより具体的に検討するプロセスを体験しました。バリューチェーン分析においては、製品やサービスが顧客に届くまでのさまざまな工程を整理し、そこに競争優位の源泉を見出す考え方を学びました。 分析で今何を感じる？ 現段階では、これらのフレームワークを完全に使いこなせているとは言えませんが、実際に自社の状況や経営環境に照らし合わせて分析することで、現状の把握や今後の戦略の方向性を具体的に考える良い手がかりになりました。実践演習では、「自分ならどう考えるか」、「チームとしてどう合意形成を図るか」という視点を重視し、多様な意見を引き出す姿勢の重要性や高い視座から課題全体を俯瞰する必要性を実感しました。 業界戦略はどう考える？ 私は医療関連業界で自社戦略の立案を担う部門に所属しており、今回学んだ各種フレームワークは業務に直結する重要な知識です。3C分析による現状把握、PEST分析による外部環境の理解、そしてSWOT分析およびクロスSWOT分析で整理した自社の強みや課題をもとに、今後どのように戦略を展開していくかを具体的に検討していきたいと考えています。 学んだ知識をどう使う？ この学びを実践に活かすため、今週末までに学んだ全てのフレームワークを自社の状況に合わせて分析することを目標に設定しました。動画学習だけでは補いきれない部分については、関連書籍を活用して復習し、戦略的思考をより深めていく所存です。過去にフレームワークを学んだ経験はありましたが、当時は実務へ反映させる意識が薄かったため、今回の学びは業務に直結する形で活かすべきだと強く感じています。 難題にどう向き合う？ 一方で、グループワークの課題となっているバリューチェーン分析を、調剤薬局業界に当てはめる点については難しさを感じています。製造から販売までを一貫して実施する企業であれば学んだ内容がそのまま当てはまるのですが、保険制度で決められた報酬体系の中で経営を進める業界特有の側面をどのように取り入れるかについて、具体的なアドバイスやヒントをいただけるとありがたいと思います。

何に気づけたの？ 出来ていたこと、出来ていなかったこと、修正が必要な点、新たに学んだことなどを通じ、多くの学びを得る機会となりました。クリティカルシンキングとは、フレームワークを活用して整理・分解・分析を行う思考技術と、クリティカルマインド、つまり「マインドセット」を指します。クリティカルの対象は自分自身や自分の思考に向けられるべきです。 何故問い続ける？ 主張には根拠が欠かせません。それを明確かつ具体的にするために、問いかけ続ける姿勢が重要です。また、「今、答えを出すべき問い」が何であるかを明確に具体化したら、それを意識して押さえ続け、共有することが大切です。物事を俯瞰的かつ客観的に捉えるためには、「視点・視座・視野」の3つの視を意識し、思考を深める、広げる問いから始めることが必要です。さらに、「人の思考は誘導されやすい」という側面を考慮し、無意識の制約や偏りを避けるためにも、客観性とフラットな視点を意識することが求められます。 何を課題と見る？ 特に仕事においては、この思考法が多様なシーンで活用できます。例えば、メールや資料作成、調査・分析、プロジェクトマネジメント、コミュニケーションなどにおいて役立ちます。顧客の課題解決においては、顧客の意図する課題や解決策が必ずしも根本的な解決に繋がるとは限りません。そのため、顧客の潜在ニーズを明らかにし、「何を課題と捉えるべきか？」から議論を始めることが重要です。Issueが明確化されたら、それを意識して押さえ続け、整理・分解・分析には学んだフレームワークを活用します。また、対策や解決策を多面的に洗い出し、それぞれの根拠を導き出すことが求められます。 伝え方はどう？ 視覚的にわかりやすい資料作成も大切で、誰にでも理解しやすいように心がけます。説明のポイントは相手の立場に応じて柔軟に変えるべきです。 どう問いを考える？ クリティカルシンキングに関しては、まだ完全に体得したとは言えませんが、意識的に行動できるようになってきました。例えば、注意が逸れている際に即座に対応するのではなく、一歩引いて冷静に問いを考えることを心掛けています。反復トレーニングを通じて、効率的かつ無駄なく活用できるレベルに達するために、意識を維持することが重要です。 どう知識を更新？ 加えて、知的好奇心を刺激するために、積極的に読書やオンライントレーニングに取り組み、多くの知識を吸収しています。「インプット⇒アウトプット⇒フィードバック⇒振り返り」のプロセスを繰り返し、知識やスキルの更新を続けたいと考えています。

考える力を深める方法とは？ 自身の思考を広げ、本質的な課題や解決策を導き出すためには、「目的意識」「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」「問い続けること」が重要だと学びました。これらを怠ると、「問題の本質に気付けていない」「狭い範囲の検討に留まり議論のすれ違い・解の見落とし」というビジネスで成果を出す上での大きな障害を放置することになると感じました。 新たな価値を創出するには？ これらの要素を使いこなすことで、それまで別の事象としてしか捉えていなかったことの繋がりを発見し、他者が気付かないような価値（ソリューションやビジネスモデル）を創り出すことができると気付きました。特に、「3つの視」についてはこれまでは「2つ上の目線で考える」ことを重視してきましたが、視座の高さだけでなく、視野・視点を意識することでより客観的な視点を得て、論理的な理論構築が可能となると感じました。 情報収集の精度を上げるには？ また、自身や自社の専門性の無い分野へのソリューションやビジネスモデルの検討において、まず当該市場の初期調査を実施しソリューション検討に入りますが、得られる情報だけでは適切な市場・顧客セグメント・ターゲティングの検討が十分な精度でできていないと感じています。調査では省庁資料や専門誌からの情報取得、フレームワークを活用した課題整理など、効率的な進め方を意識していますが、後から情報を継ぎ足しで補完することが多々あります。そして、そうして得た情報の中に本来気付くべき課題やソリューション検討のヒントになる情報が隠れていたと後ほど気付くことも多いです。クリティカルシンキング、特に「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」を意識することで、情報を的確に深く調査し、精度の高い解や仮説を導けるようになると感じました。 プレゼンスキルを向上させるには？ さらに、役員向けプレゼンを行う際、「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」「問い続けること」を意識しストーリー構築を進めることで、自身の主張を裏付ける根拠の論理性が向上し、論理の飛躍を防止する効果が得られると感じました。 業界分析のアプローチ法は？ ソリューション提供やビジネスモデル構築に関わる業界、企業、個人（クラスター）を「3つの視」で捉え直し、「他に対象はないか」「構築した仮説は他の視点・視野・視座から視た際にどうか？それらを考慮し他に検討すべき事項は無いか」などを深掘りする。他に検討すべきことが見つかった際は、具体と抽象の思考でタテ・ヨコ・ナナメの関連事項を洗い出す、というプロセスが重要だと感じました。

何を学んだかな？ 全体を振り返って学んだことを整理します。 どうやって問いを定める？ 【１．問いを明確にすること】 仕事に取り組む際には、その目的や解決すべき課題を正確に理解することが重要です。これを怠ると、根本的な課題解決につながらず、無駄な時間を費やすことになりかねません。そのため、実際の作業に取り掛かる前に、どの問いに対して取り組むのかを明確にする必要があります。 課題はどう分解する？ 【２．課題の分解】 曖昧な課題や大きな課題に直面したときは、課題を構成要素に分解し、具体的なアクションにつなげやすくします。これにより、手触り感があり、次のステップがクリアになります。 データはどう見る？ 【３．データの可視化】 データは単なる数字として見るのではなく、目的に応じたグラフを用いることで、異なる視点から分析がしやすくなります。このようにして、課題の特定に努めます。 伝え方はどう工夫？ 【４．伝え方の工夫】 例えば、スライド作成においては色使いやメッセージの伝え方次第で、相手に伝えたい内容が正確かつ効果的に伝わることがあります。何をために、何を伝えたいのかを常に意識することが重要です。 これまでの学びを振り返り整理することで、定期的に自分のやるべきことを確認し完遂できるよう心がけていきます。 どこに注目する？ 大きく2点について考えることがあります。 企画営業はどう？ １．企画営業において 提案を行う際には、課題や目的を意識した内容と、その伝え方を工夫した資料作りが重要です。これから提案を行う機会が増えるため、今回の学びを活用して意識的に取り組みたいと考えています。 顧客対応はどう？ ２．顧客対応において 今後、新規顧客の質疑や個別相談が増えるため、顧客の疑問点をそのまま受け取るのではなく、どの部分に疑問があるのかを的確に把握するコミュニケーションが求められます。お互いに問いを明確にし共有することで、顧客の理解を促し思考を整理しやすくします。この学びを顧客対応に生かしたいと思います。 具体的な取り組みとしては、まずは各会議を思考を深める機会として活用し、アジェンダを参考にしながら重要な問いを明確にし、現状の課題を常に意識することです。この方法で、会議全体での課題に対する共通認識を得られると考えています。そして、自らの知識を広げ、あらゆる業界や役職に対して適切な対応ができるよう努めたいと思います。いずれにしても、「問いから始め、問いを意識し続ける」という姿勢を徹底していきます。

結果から問題設定は？ 問題や課題を解決するには、ただ漠然と分析するのではなく、まず結果から逆算して問題を設定し、その根本原因を把握することが重要だと学びました。表で示されたデータを図に起こすことで、全体像を俯瞰しやすくなり、どこに課題が潜んでいるかを明確にできると感じました。 数字の裏側は？ また、計画値と実績値のギャップが全体にどの程度影響しているかをパーセンテージで示すことは、単なる数字の大小だけでなく、その背後にある要因を突き止め、分析の精度を高める上で有効です。単に数字が大きいという事実に注目するだけでなく、継続して損失が出ている状況など、現場での定性的な情報も加味し、何を最優先で分析すべきかを決めることが大切であると感じました。 分析の切り口は？ さらに、すべてのデータが整っているわけではないため、まずはどの切り口でデータ分析を行うか、仮説を立てた上で手元のデータを整理、収集する姿勢が求められます。データに向かう前に、視野を広げ多角的に問題を捉える体制を整えることが鍵となります。 現状と理想は？ また、現状（as is）と理想（to be）のギャップを明確にすることが重要です。何を理想とするのか、どこにギャップがあるのかという点を関係者全員で合意することが、問題解決のスタート地点になると理解しました。 解決策の整理は？ 問題解決には、改善を目的とするアプローチと、さらなる向上を目指すアプローチの2つがあり、ロジックツリーのような思考整理のツールは、全体を複数の要素に分けて検証する際に非常に役立つと感じました。具体的には、層別分析や変数分析などを駆使して、細部にわたる解決策を検討することが効果的です。 その他の注意点は？ 加えて、全体の中で『その他』に分類される割合が大きくなる場合は、データの切り分け方が適切かどうかの見直しも必要です。数値上は少数であっても、影響力が大きい要素には十分な注意を払うことが重要だと思いました。 戦略分析はどう？ 広報戦略や施策の検討においても、ロジックツリーなどを活用し、どの視点からデータを分析すべきかを考えることが有効だと感じています。また、ウェブから得たデータを単に眺めるのではなく、具体的な問題や課題を設定し、何を知りたいのかを明確にすることで、分析の精度を大いに高めることができると思いました。 定性情報は何？ こうした定量的な分析に加え、定性的な情報も取り入れる事例を学ぶことで、納得感を持ちながら現場の試行錯誤をより深く理解できるようになったと実感しました。

目指す姿はどう描く？ リーダーシップの本質は、まず目指す姿を明確に描くことにあると実感しました。リーダーに求められる要素は「行動」「能力」「意識」の3層に分けられ、特に今回は目に見える行動に焦点が当てられていました。行動は能力と意識の掛け算と捉えられ、多角的な解釈が可能だと感じました。また、リーダーは生まれつきの資質だけでなく、育成可能であるという考えに自信を持つことができたことも印象的でした。明確なビジョンを示し、夢を語ることで、その行動は他者が学びやすく、模倣できるものとなります。加えて、行動は決断力や説得力といった能力、すなわちその人物への信頼感の基盤があってこそ成り立つものだと理解できました。 誰もがリーダーになれる？ また、今回の学びから、リーダーシップは上司やベテランだけが発揮できるものではなく、場面や状況に応じて誰もが発揮できるものであるという考えに至りました。まずは今年の戦略目標の達成を目指し、各タスクにおいて担当メンバーが主体的に行動できる体制の構築が重要だと感じます。自分自身は、スキルや意識の不足部分を補う努力を重ね、組織内での信頼を獲得することを目指します。当たり前のことを着実に実践することで、信頼されるリーダーとしての影響力を高めていきたいと考えています。 戦略はどう整理する？ 具体的な取り組みとして、まず組織全体で戦略目標を明確に整理し、各タスクの位置づけや意義を可視化することが必要です。チーム全体でミーティングを開催し、目指す姿を共有することで、メンバー全員が当事者意識を持てる環境作りを進めます。次に、自己分析を通じて自分に不足しているリーダースキルや意識を特定し、360度フィードバックなどの手法で客観的な自己認識を深めます。さらに、各タスクのリーダーに対しては、権限や責任の明確化、目的意識の共有、定期的な1on1ミーティングを実施することで、課題や悩みを共有する時間を設けます。そして、組織横断的な協働企画を意図的に設計し、各メンバーの強みを見える化して共有することで、異なる価値観や多様なバックグラウンドを持つメンバーがお互いを尊重し合える文化を醸成します。 信頼はどう築く？ 最終的には、定期的な振り返りの場を設け、成功体験のみならず失敗からの学びも共有することで、心理的安全性の高い環境を整えます。メンバー自身がリーダーシップを発揮した成功事例を共有する仕組みを導入し、「誰もがリーダーになれる」組織文化を定着させ、来年の戦略目標策定にも全員が積極的に参画する体制を目指していきたいと考えています。

思考の癖をどう克服する？ 印象に残ったこと、また学びとして感じたことは三つあります。 まず一つ目は、「自他の思考には癖がある」という点です。人間の脳は経験や知識を基に、自分の考えやすいことを考える癖があります。これを解消するために必要なのがクリティカル・シンキングやロジカル・シンキングです。この思考の癖を修正するためには、深く考えることが重要です。「なぜやるのか？」「目的は何か？」といった問いを繰り返すことで物事の解像度が上がり、不確実性の高い状況でも正しい意思決定ができるようになります。 短期と長期のロジカルシンキングの違いは？ 二つ目は、「ロジカルシンキングには短期と長期の2つの観点がある」ということです。短期的なロジカルシンキングは、会議やチャットでのコミュニケーションなど即時の対応が必要な場面で求められます。一方で、長期的には課題検証や市場調査のように時間をかけて取り組む事例があります。それぞれの性質に応じた思考の型を考慮する必要があります。 思考を行動に移す意味とは？ 三つ目は、「考えるだけでなく行動しないと、ロジカルシンキングは身につかない」ということです。どれだけクリティカルな思考をしていても、それを他者と議論しなければ思考力は育ちません。議論を通して、自分の思考がどの程度正確か評価されます。また、多様な視点を持つためにも、他人のフィードバックを受けてさらに深めるプロセスが重要なのです。 思考法をどう実践で活用する？ これらの思考法は様々な場面で活用できると感じています。例えば会議においては、参加者として会議のゴールや議論の意図を確認し、目的に沿った意見を発言することでより良い意思決定が可能になります。ファシリテーターの場合は、他の人の意見を深掘りし、整理することで、全員が納得する結論に導けると思います。 また、課題検証の場面でも役立ちます。クリティカルシンキングを身につけることで、与えられた課題を深く考え、その目的を明確にする行動が取れるようになります。そうすることで、課題を解いた時のインパクトを最大化することが可能です。 私自身も会議の場面では積極的に意見を述べることから始めていこうと思っています。幸いなことに、チームメンバーはフラットな議論を歓迎してくれるので、この環境を利用して思考を深めていくことを目指します。 課題検証の場面では、なぜ課題に取り組むのかをメンバーとすり合わせる作業を必ず実施したいです。課題の緊急性や重要度を明確にすることが、結果的に顧客の価値に繋がると信じています。

なぜ多角的視点？ 日常の中で、自分の視点だけで物事を捉えがちだと感じています。たとえば、薬局で販売されている製品を考える際には、客、従業員、メーカー、営業担当、経営者など、さまざまな立場から状況を捉える必要があると実感しています。同様に、病院においても、患者、医師、看護師、院長、職員といった関係者の視点を意識することが大切です。また、住宅の購入検討においても、売る側、買う側、開発側という異なる視点が存在し、各々のお金、ローン、資産、収入、本気度、属性などの具体的な要素を考慮する必要があります。 整理解の鍵は？ こうした多角的な視点を持つためには、ロジックツリーなどを用いてもれなくダブりなく整理することが有効です。他者と意見交換を行うことで新たな発見が生まれ、自分の思考が主観的な直観から客観的な分析へ展開できると感じています。今後は「誰にとって何を」という視点を常に意識し、立場や分野を広く考慮するよう努めたいと思います。 業績縮小の原因は？ 現在、業績が縮小している状況にあり、従来のアプローチだけでは業績拡大は難しいと感じています。取引先、ユーザー、自分自身の三者の視点から問題点や強みを明確にし、具体的なプランを立てる必要があると考えています。ユーザー視点ではコスパ、ニーズ、利便性、認知方法が、導入企業視点では社員の福利厚生や利用率、成果、利用者の反応が重要です。一方で、我々の視点では制度や製品の有効性、競合状況、周知方法、そして提供価格の適正さを見極める必要があります。これまでは、過去のやり方に頼った打合せや、申し込み方法の変更により利用者数の変動という現象があったものの、利用者や担当者が実際にどう感じているのか、十分に把握できていなかったと反省しています。今後は、利用者の意識を正確に捉えるための調査方法を検討していきたいです。 自己理解は正確？ また、15年以上一人で業務を担当してきたため、業務上の課題について他者と議論する機会がなく、自分の解釈だけで物事を理解していることに気付きました。取引先とのコミュニケーションでは問題なく進んでいたものの、テレビの報道などで、コメントに対して疑問が残る場面を目にすると、自分が本当に正しく理解しているのか、また相手に意図が正確に伝えられているのかを疑う必要性を感じています。今後は、取引先や利用者といった異なる立場の意見を盛り込んだ資料を作成し、第三者にも理解してもらえる内容にしていくことで、自己の業務や考え方を多角的に見直し、深めるトレーニングに努めたいと考えています。

エンパワメントは何が肝心？ ■エンパワメント・マネジメントについて エンパワメント・マネジメントは、リーダーシップの技法のひとつです。目標は明示しながらも、実行方法はメンバー自身の判断に任せることで自律性を促進します。また、メンバーが活動しやすい環境を整える支援が重要となります。実行プロセスにおいては権限と責任を譲渡し、育成に努めるエンパワメント型と、すべての命令を管理する命令管理型とがあります。 どう実践すべきか？ ■エンパワメントの実践ステップ エンパワメントの実践には、以下のステップがあります。すべてのプロセスでは、双方のコミュニケーションを重ねることが自立を促すために必要です。 ① 目的やビジョンの共有 ② 対象者の把握 ③ 適切な仕事の割り当て ④ コーチングによる動機付け ⑤ 実行支援 注意すべき点は？ ■実践時の留意点 ・各メンバーに適した仕事、あるいは不向きな仕事を見極めること ・部下の持つ権限が十分に機能していない状況を避けること ・リスクを想定し、対策を事前に準備しておくこと 現状の課題は？ ■直近の業務と発生している課題 私が直近で担当しているシステム開発におけるテストでは、複数のシステム連携テストを実施するため、以下の作業を行っています。 ① システムテストの計画作成 ② テストシナリオの作成 ③ システムテストの実行および推進 しかし、現状ではテスト対象や関係するシステムの内容が十分に共有されていない課題が発生しています。直接の原因として、以下の3点が挙げられます。 ・ドキュメントによる情報共有がなされていない ・情報が日本語で記述されていない ・イメージ図が用いられていない どのように対応？ ■対応策と運用方法 対象は課題が発生している各担当者です。これまでは目標は明示し、遂行方法はメンバーの自主判断に任せるエンパワメント・マネジメントで進めていましたが、現状を改善するため命令型に一部切り替え、フォローアップを強化する方針です。 具体的には、発生している各課題に対して、私自身が実際に動いて一つ一つ内容を整理していきます。また、ゴール達成のために必要なタスクをより細かい粒度で言語化し、メンバーとともにタスクを解消していく形で進めます。再度、以下の課題点について検討・改善していきます。 ・ドキュメントでの情報共有の不備 ・日本語での記述不足 ・イメージ図の欠如

どんな学びがあった？ 今回の学習を通じて、私は大きく2つの気づきを得ました。 リーダーシップはどう感じた？ まず1つ目は、「リーダーシップは役職や立場に関係なく発揮できるものだ」という点です。私は管理職ではないため、チーム運営や業務への関わり方に迷いがありましたが、今回の学習を通じ、自分が「こうした方が良い」と感じたことは、ためらわず提案し、自ら行動に移す重要性に気づきました。リーダーシップは肩書きではなく、具体的な行動によって示されるものだという意識が大きく変わりました。 なぜ行動が重視される？ 次に、リーダーは行動によって評価されるという点です。考え方や思いやりももちろん大切ですが、それだけでは周囲に伝わりません。具体的な行動として表現することで、初めてリーダーとしての影響力が発揮されると実感しました。これからは、日々の業務の中で、改善の機会や突発的な問題への対応の場面で、積極的に良い行動を実践し、周囲に良い影響を与えられるよう努めていきたいと考えています。 具体策はどんな工夫？ たとえば、業務オペレーションの中で手順の非効率や情報伝達の不足といった細かな課題に対して、ただ違和感を感じるだけでなく、自ら改善策を提案し、具体的な行動に移すことが大切だと感じました。また、チーム運営の面でも、現場スタッフの意見をしっかり聞き取り、その声を上司や関連部署に伝えることで、単なる意見が具体的な改善提案へと繋がると確信しています。 1on1で何を伝える？ さらに、上司との1on1ミーティングでは、業務で感じた改善点やチームの課題を事前に整理し、建設的な提案として明確に伝える努力を続けます。具体的な行動レベルの提案、「こうしたらもっとスムーズになる」「この業務フローを見直したい」といった意見を積極的に発信することを心がけ、受け身ではなく主体的な姿勢を保ちます。 会議でどんな意見？ また、定期的なチームミーティングにおいても、準備した意見を発表するとともに、他のメンバーの意見に対しても共感やフォローを行い、チーム全体が活性化する環境作りに努めます。日常の会話や業務連携の中でも「良いと思ったことはその場で伝える・提案する」文化を意識し、小さなアクションの積み重ねが信頼やチームへの貢献に繋がると信じています。 今後の目標は何？ このように、自分の立場に縛られることなく、気づいたことを積極的に発信し、具体的な行動に移すことで、業務の質やチームの成長に貢献していきたいと考えています。

クリティカルシンキングの目的は？ クリティカルシンキングに取り組む姿勢として、目的を常に意識することが重要です。何のために考えるのか、その理由を忘れないようにしましょう。また、自分自身の思考の癖を前提として、常に問い続ける姿勢が求められます。 会議や議論での活用法は？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切なレベルまで考えることを指します。これにより、今まで気づかなかった発見や、見落としていた機会や脅威に気づくことが可能になります。さらに、相手の言いたいことや前提を適切に理解し、会議や議論でよりよい意思決定を行えるようになります。説得や交渉、コーチングにも有効です。 視点の切り替えが重要？ 重要だと感じたポイントとして、主観と客観、具体と抽象を行き来して考えることが挙げられます。自他の思考の癖を前提に、考えに制限がかかっていないかを意識し、自分の考えを何度も批判することも重要です。また、視点、視座、視野を使い分け、ロジックツリーで情報を整理し、最初に視点を決めてから物事を考えることが推奨されます。 どんな実践的な利用例がある？ 実践的な利用例として以下の点が挙げられます。 ①事業部戦略の策定 これまでの狭い視野から脱却し、多角的な戦略や具体的な計画を立てることができます。 ②課題解決 課題の洗い出しや整理、解決手法をクリティカルシンキングを用いることで、優先順位を高く取り組むべき課題や本質的な課題を見つけ、効果的な解決手法を導き出すことができます。 ③部下育成 部下の育成についてもクリティカルシンキングが有用です。必要な要素を洗い出し、具体的なキャリアパスを描くことで、明確かつ効果的な育成が可能となります。 ④会議や議論の場 クリティカルシンキングの考え方を取り入れることで、会議や議論を効率化し、クオリティを向上させることができます。目的の明確化と全員の思考の癖の理解を前提に、アウトプットをカテゴリ分けし整理することで、議論がスムーズに進むでしょう。 全社展開とその目的は？ ⑤全社への落とし込み 学んだ知識を全社で共有し運用に乗せることで、組織全体のレベルを引き上げることが可能です。クリティカルシンキングをフォーマット化し、全社に展開することで、統一的な思考法を定着させることが目標です。 このように、クリティカルシンキングは多岐にわたる場面で効果を発揮する重要なスキルです。それを実際の業務や育成、会議に反映させることで組織全体の成長に寄与します。