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役職が「部長」

の受講生の学び

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キャリアアンカーの探求 8つのキャリアアンカーを学びました。自分のタイプを考えたところ、挑戦や起業家的創造が向いていると感じています。もちろん、自分のキャリアを理解することは重要ですが、他者のキャリアについても考えることの大切さに気付きました。例えば、自分が挑戦タイプで一緒に仕事をしている人が挑戦しないことでイライラすることがありますが、人それぞれに違ったキャリアタイプがあり、そのタイプによって目指す方向性も異なるのです。リーダーとしては他者のキャリアを理解し、それぞれの人にとって最適な選択肢を考える習慣が必要なのだと感じました。 管理職へのステップアップ 自分のキャリアや特性を把握し、それを将来のためのツールとして活用していきたいと思います。特に5年後や10年後には、多くの人の成長に関わる管理職になりたいです。そのためには、自分のキャリアや方向性が常に正しいとは限らないと認識し、各々にとって最適な将来を一緒に考え、支援できる人になれるよう努めます。また「総合演習」で学んだ部下への指導支援も、彼らの状況や仕事の難易度に応じて適切に行っていきたいと思います。 面談の重要性とは？ 今ちょうど年に一度の部下面談を実施しており、本人のキャリアについて確認を行っています。働く目的や目標、ストレスを感じること、喜びを感じることは人それぞれ異なりますが、「自分だったらどうか」と考えるのではなく、本人のキャリアタイプや特性、能力に沿って目標を確認し、その方向性に合った支援を考えていきます。さらに、これまで年1回の面談だけでしたが、今後は振り返りを小まめに実施し、成長目標への通過点も作りながら確認していきます。

顧客のペインポイントをどう探る？ 顧客の「ペインポイント」が新規事業やビジネスの種になることを実感しました。また、ペインポイントを探るためのフレームワークや手法が存在することを初めて知りました。自分自身が顧客になり得るという視点を持つことも、ニーズやウォンツ、ペインポイントを探し出す仮説の一部になり得ると感じました。顧客へのフィールド調査は重要ですが、仮説をもって取り組むことで、より効果的かつ効率的に進められるのではないかと思います。一方で、バイアスが困難を引き起こすことがある点も注意しなければなりません。 IT企業の将来展望は？ 私の会社はシステム開発を手掛けるIT企業で、主にB2Bをビジネスとしていますが、将来的にはB2Cの視点も求められるのではないかと感じます。大型システム開発が減少し、SaaS形式のサービスが主流となる中で、既存のビジネスに固執することは衰退を意味します。お客様の業務において、まだ気づかれていない課題や問題、不便さを見つけ出し、それに対するサービス提供を行う能力が必要です。経営企画として事業戦略を策定する際には、マーケティングの観点を取り入れていきたいと考えています。 マーケティングの現場重視の取り組みは？ マーケティングはフレームワークや手法が発展した領域ですが、お客様のニーズやウォンツは現場にあると考えています。会議室やオフィスでの議論だけでなく、実際の現場を確認する意識でマーケティングに取り組みたいです。顧客訪問ができない場合は、現場担当者との密なコミュニケーションも効果的ではないかと考えます。定期的に現場のニーズを収集できる仕組みを考えていきたいと思います。

「3つの視」で何を感じる？ 今週の学習で特に印象に残ったことがあります。それは、「3つの視」、常に目的を意識すること、そして自他に思考の癖があることです。普段からロジカルに物事を考えるよう心がけていますが、時には直感で判断することもあります。直感が間違っているわけではありませんが、自分自身の経験に基づいて判断していることは確かです。しかし、新しい立場や状況では過去の経験が生かせない場合もあり、そうした指摘を受けることが増えてきました。このため、改めて「3つの視」を意識することが重要だと感じました。 整理不足はどこだ？ 自分が直感的に考え、整理ができていない箇所がないか確認すること。そして、整理する目的を明確にしたり、相手の言動の背景を考えたりすることで、思考の枠を取り外すことができます。それにより、より幅広くクリティカルな提案が可能になると考えています。 分析の視点は何？ 事業企画として部門の将来計画を立てる際、まずは既存事業の強みや弱みの分析が必要です。この分析にあたっては、フレームワークを活用し、「視点・視座・視野」が網羅されているかを意識したいと思います。各事業部長とディスカッションを行う際は、彼らの経験豊富な議論をどう位置付けるかを意識し、相手の考えを整理し理解するのに役立てたいです。 将来計画はどうする？ まずは、自分自身が事業分析を行う際に「3つの視」をしっかりと意識したいと思います。今月中に部門の将来計画のプロットを作成する必要がありますが、これをフレームワークを使って抜け漏れのないように作成し、議論のたたき台として使えるレベルまで高めていきたいです。

分析プロセスの目的は？ 分析は、目的に基づいて要素を分けて整理し、意思決定に活かすためのプロセスです。重要なのは、分析が迷子にならないようにすることです。目的を持ってデータを収集し、それに基づいて加工・分析を行うことが求められます。分析は比較となり、データの種類に応じた適切な加工法を使って意味を明確にすることが重要です。 視覚化手法をどう活用する？ 視覚化の工夫も、分析の際には非常に役立ちます。例えば、n択の選択人数を割合で見る、全体に対する比率や割合を円グラフで表現するといった工夫が考えられます。推移の比較には縦棒グラフが適しており、要素間の比較には横棒グラフが効果的です。 仮説設定がなぜ鍵となる？ 分析のプロセスで大切なのは、目的や仮説を明確にすることです。仮説をもってデータを収集し、加工して結果を導き出す過程で、なぜその分析を行うのか（背景）、そしてそのデータから何が言いたいのか（主訴）を明確にすることが鍵となります。また、仮説が誤っていると判明した場合は、分析の進め方や視点を見直し、正しい結論に導くことが必要です。 学んだことをどう実務に活かす？ さらに、ライブ授業で学んだTIPSを実務に活かし、具体的なデータの可視化手法に取り組んでみることで、理解が深まります。質的データに関しても、名義尺度や順序尺度といった基本を学び、さらなる分析力を身につけてください。 このように、分析の目的やデータの加工法についてしっかり理解し、視覚化手法を活用することで、効果的な分析が可能になるでしょう。学んだことを実際のデータに適用し、実践を通じて、さらなるスキル向上を目指してください。

数字の見せ方はどう？ グラフや比率などの数字の表示方法を変えることで、印象が異なり、最初の情報だけでは気づかない傾向や特徴を発見できることを学びました。グラフ化する際も、分類の仕方によって見えてくるものが変わります。まずはRaw Dataを確認して全体を把握し、その上で何を伝えたいのか整理して数字を整理する必要があると実感しました。 切り口は何で違う？ また、数字の切り口によっては本質を見誤ることがあります。そのため、常に複数の切り口を持ち、一つの見方だけではなく、様々な切り口で数字を分析することが重要です。これまで経験に頼っていた切り口も、When、Who、Howを意識することで幅広く持てるようになると気づきました。 データの視点はどう？ 私の仕事では日常的にデータに触れ、それを解釈しています。同じ現象の分析にも異なる視点を持つことを心がけています。具体的には、宿泊予約数の動向をデイリーのデータで見ていましたが、週次や月次で見るとどのような違いがあるのかを早速試してみたいと思います。また、他の切り口での分析も手間はかかりますが、視野を広げるために取り組んでいきたいです。 行動する意義は？ 自分の思考の癖から抜け出すには、まず行動することが大切です。ひと手間、ふた手間加えて、複数の視点で分析することを心がけます。その際、これまでの分析結果や結論を再評価し、本当に正しいのか疑う姿勢を持ち続けたいです。また、MECE（漏れがなく、ダブリがない）の意識を持ち、ロジックツリーを活用していくことで、このフレームワークに対する苦手意識を克服していきたいと思います。

仮説とは何か？ 仮説とは、論点に対する一時的な答えを意味します。仮説を立てる際には、決め打ちせず複数の可能性を検討することが重要です。フレームワークを活用して、どの指標を基準に、何と比較するか、またそのためにどのようなデータを集計し、どのように見せるかを考える必要があります。 データはどう取る？ また、着目する指標や比較対象のデータを収集する際には、「誰に、どのように聴くのか」という点が大切です。都合の良いデータだけに頼ると、誤った仮説を前提にしてしまうリスクがあります。他の可能性を十分に考慮することで、不要な仮説を排除し、より正確な情報に基づいた議論につなげることができます。 議論はどう進む？ 日常の業務においても、仮説をもとに論点を提示し、議論を重ねる場面が多いです。これまで経験や肌感覚から決め打ちしていた仮説も、複数の視点で検討することで、より網羅的かつ具体的な検証が可能になります。仮説を裏付けるデータの示し方や、どのように比較し、提示するかという方法も試行錯誤の対象です。 人事事例はどう見る？ 人事領域の取り組みとしては、スタッフが出会い採用内定、入社からその後の活躍、さらには休職や退職に至るまでのジャーニーマップを構築した事例が挙げられます。まずこれまでの経験や収集できるデータをもとにストーリーとしてのジャーニーを描き出し、その後、ヒアリングや不足しているデータの補完によって仮説を検証・肉付けしていくという方法です。このとき、現状の仮説が網羅的かどうか、また他の切り口がないかを再確認し、データの取り方や示し方を見直すことが大切です。

経済性の理解は十分？ 規模の経済や不経済、範囲の経済、ネットワーク効果といった概念を正しく理解することは、事業経済性のメカニズムやビジネス法則を誤らないために必要です。特に、指数関数的に変化する現代では、テクノロジーがキーワードとなり、迅速な対応が競争の基盤となっています。 シナジーは本当に有効？ 学んだことの一つに、「シナジーは本当にあるのか」という点があります。既存の資源を活用して効率的にビジネス展開を行うことが一般的ですが、その方法が本当に効果的なのか、既存資源が競争優位性として本当に機能しているのかを慎重に分析する必要があります。シナジーが逆に非効率的になることもあるからです。 部署異動は効果ある？ 自社業務に当てはめて考えると、社内異動が範囲の経済に関連するのかという疑問が生じます。現在所属している技術部から、将来的にマーケティングや営業など他の部署への異動を考慮していますが、過去の知見や経験を新しい部署に活かすことでシナジー効果が本当に生まれるかという点について考えたいです。これをどのように分析し、判断すべきなのかを検討しています。 兼任制は効率化？ また、組織内で兼任制を採用しており、ISO監査やプロジェクト管理、営業活動を行っていますが、規模の経済性から見るとこの方針が適切かどうかも重要な検討事項です。このようなことも鵜呑みにせず、メリットとデメリットをしっかり整理し、分析する習慣を持つことが大切です。指数関数的に変化する時代において、判断に迷う場合はまず行動を起こし、やりながら調整しつつスピードを出すことも求められていると感じます。

ライブ授業で何を学んだ？ この6週間のライブ授業や実践演習を通して、学んだことを振り返るとともに、自分自身のクセに再び気づく機会となりました。目の前の情報や課題に追われるあまり、早々に考え始める習慣があるため、以下の手順を繰り返しながらそのクセを改善することに努めています。 どう目的を定めた？ まずは、①目的を明確に定め、自分が何を達成したいのかを認識することから始めます。次に、②現状や情報を適切なフレームワークを用いて整理し、全体像を把握します。そして、③考える際に時間をかけすぎず、まずはアウトプットしてからフィードバックをもらうという流れで進めるようにしています。 どの癖を振り返る？ 自身の学びから癖を再認識し、改善のための具体的な手順を考え出せたことは、良い習慣形成に向けた一歩だと感じています。さらに、どのフレームワークが特に役立ったのか、また目的を定める際にどのようなポイントや工夫を行ったのかを具体的に振り返ると、今後の学びにさらに活かせるのではないでしょうか。 どの業務を見直す？ また、現状の仕事の状況を変えるためには、やるべきこととやらなくてもよいことを明確に選択する必要があります。まず、①現在行なっている業務と、それにかかる時間や効果を洗い出します。次に、②洗い出した業務について、自分が必ず行う必要があるのか、または他の人に任せられるかどうかを判断します。最後に、①②で整理した内容を見直し、優先順位をつけた上で具体的な対処方法をまとめ、チームメンバーに移管が必要な業務については、その考え方も丁寧に説明しながら移管を進めていきます。

問いはなぜ始まる？ イシューに関する復習では、まず「問い」から始めること、その問いを残し、共有することの大切さに気づかされました。具体的には、①まず問いから始める、②問いを残す、③問いを共有するという流れが重要です。 学びの循環って何？ また、学びの醸成サイクルとして、インプット→アウトプット→フィードバック→振返り→インプットというサイクルが、PDCAサイクルと同様に実践できると学びました。 会議で何を意識？ 私が所属する組織内では、様々な階層の方々との会議やミーティングの際に、イシューを具体化し、論点がブレないよう心がけています。今回の学びを活かし、実りのある会議を創り上げていきたいと考えています。 アウトプットはなぜ？ 学びの醸成については、アウトプットの場を設けることで、知恵として活用できると認識しています。さらに、フィードバックを受け振返りを行うことで、より深い学びへとレベルアップできるよう取り組んでいきたいと思います。 会議準備の理由は？ 会議やミーティングの立案段階や事前準備時には、議題やゴールを明確に設定し、実行に移していくことが大切だと考えます。参加する際も、会議の冒頭でこれらを共有するよう努めたいと思います。 実践で成長できる？ 最後に、学びの醸成を深めるため、社内でのプレゼンや発表会などの実践の場を中心にチャレンジしています。これまでの経験から、アウトプットの難しさに驚くこともありましたが、フィードバックを受けて内容をブラッシュアップできる点に魅力を感じ、挑戦を継続していきたいと考えています。

講義の振り返りは？ 今週は講義や演習を通じて、学びの振り返りや反復を重点的に行いました。忘れていた学習内容やキーワードも再確認し、改めて重要なポイントを点検できました。クリティカルシンキングの学習では、単に思考を鍛えるだけでなく、社会人として効果的に学ぶためのポイントも確認できたと感じています。それには、ルーティンの構築、反復、他者との共有、実践での活用が含まれます。 会議準備はどうだった？ 様々な会議に向けた準備では、資料と発表シナリオを作成する際、イシューの設定と論理構造の構築を実践しました。具体的には、人材戦略検討会の資料作成とファシリテーション、労使協議の資料作成と説明、社内研修の講義資料作成と説明に取り組みました。 チームで何を学ぶ？ チームメンバーとの打ち合わせの際には、問題解決のための打ち合わせやファシリテーションを行い、若手メンバーの育成や指導に力を入れました。課題解決の際は、まずメンバーとイシューをしっかり把握し、すぐに解決策には飛びつかず、課題の本質に向き合うような問いかけを心がけています。メンバー育成においても、直接解決策を示すのではなく、できるだけ本人が自らの言葉で考えを導き出せるようなコーチングを実践しています。 資料作成は順調？ また、資料作成の際には下書きを欠かさず、論理的に構成する作業を行っています。これにより、説明時のシナリオも作りやすくなります。新たな知識やスキルの習得時（資格取得等）にも、学習の仕掛けづくりを意識し、朝の決まった時間にルーティンを形成し、自分の言葉での言語化などを心がけています。

リソースの投入はどう？ リソースは限られているため、最も効果的な場所にリソースを投入する必要があります。そのためには、優先順位を明確にし、判断基準をしっかり持つことが重要です。事例で学んだROI（投資した資本に対して得られる利益の割合）は非常に参考になりました。また、手元に判断材料がない場合には、仮説思考を活用して検討を進めることも有効です。異なるパターンを考慮し、ポジティブ、ネガティブの両面から設定を検討するのもよい方法です。複数の視点を持って考えることは、ビジネスの複雑な状況において必要不可欠です。 ROI評価、改善は？ 判断過程でROIが低い業務は、思い切って見直すべきです。戦略においてはメリハリをつけて判断し、数値に基づいて決断することが求められます。 業務の見直しは？ 自身の業務を見直す際、費用対効果を考えてみます。時給9千円に見合っているかどうかも考慮します。 業務改善の具体策は？ - **帳票管理** 帳票の整合性確認に時間がかかっているため、これを自動化することを検討します。 - **報告資料** 報告内容が多く、時間がかかるため、上司が使わないであろう報告内容は簡略化します。 - **新規顧客獲得活動** マッチングプラットフォームを用いた活動で受注率が低いため、自組織の強みを活かした案件にシフトし、紹介活動に力を入れます。 - **活動行動ログ** より良い目標に向かうために活動の目標を明確にし、それに基づくデータを再確認します。正しい分析を行うために、ゴミデータの除去も意識します。

B/Sの見方はどう学ぶ？ B/S（バランスシート）の見方について、全体像を把握することの重要性を学びました。具体的には、流動資産、固定資産、流動負債、固定負債、純資産の5つの項目の大きさを確認することが必要です。これにより、資金が有効に活用されているか、何に資金が多く使われているかをチェックし、売上成長に見合った適切かつ効率的な事業への投資が行われているかを確認できます。また、倒産の危険性がないかを確認するために負債についても分析が必要です。特に、借入が過剰でないかや支払い能力については、流動資産と固定資産に焦点をあてて検討することが大切です。 減価償却とは何か？ 減価償却についても学びました。これは、固定資産の取得にかかる支出をその資産の使用期間にわたって計上する手続きで、価値が下がった分を費用としてB/Sに反映させます。減価償却の方法には定額法と定率法があります。 賃借対照表から何が見える？ ある賃借対照表からは、流動資産、固定資産、流動負債が存在するものの、固定負債がないこと（無借金経営）を通じて経営状況を推測することができました。自社のB/Sを確認することで、これらの項目の大きさを把握し、今後の予測を立てることが可能になります。 また、原価償却について、自社での固定資産の棚卸を行った際、そのリストを基にして、B/Sにどのように反映されているのかを確認しました。自社のB/Sを確認する際には、資金が有効に活用されているか、売上成長に見合った投資がなされているか、流動負債と固定負債の割合やそれに関するリスクに注意を払います。