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役職が「部長」

の受講生の学び

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数値の背景はどう？ 与えられた表の数値をそのまま眺めるのではなく、背景で何が起きているのかを正しく把握するために、一手間かけて加工・分析することが大切です。具体的には、When（いつ）、Who（誰が）、How（どのように）といった視点を意識し、複数の切り口から数値を分解していきます。 分解作業で何が見える？ こうした分解作業を繰り返すことで、単なる数値の羅列からは見えてこなかった特徴的な傾向や課題が徐々に明確になっていきます。また、各切り口がMECE（漏れなく、重複なく）となっているかどうかを常に確認することで、偏りや見落としのない分析が可能となります。 新たな発見に迫る？ 業務においては、既にMECEに分解された売上データを用いて分析を行っています。今後は、自身でも複数のMECEな切り口を試すことで、従来見えていなかった新たな発見につながる可能性を実践してみたいと考えています。

上司とリーダーはどう違う？ 上司とリーダーの違いについて、改めて考える機会となりました。リーダーになるためには、まず「行動」が大切だと痛感しています。そのため、行動を伴えるように意識や能力を伸ばしていく必要があると思います。また、意思疎通の重要性も再認識しました。 リーダーの責任とは？ 組織のリーダーとして、会社全体や各関係者、そして個人としての見解を求められる場面が多くあります。予算の最終決断や事業方針の決定、部下との1対1の対話、プロジェクトの進捗確認、さらには日常の会話においても、リーダーとしての責任を感じずにはいられません。 行動で信頼を伝える？ これからは、すべての業務において自身の思いをしっかり伝え、情報を共有したいと考えています。単に声に出すだけでなく、各タスクを細かく確認し、必要に応じた助言を行うことで、言葉だけに留まらない「行動」を重視したリーダーを目指していきます。

顧客志向って何？ 全米マーケティング協会やグロービズが示すように、マーケティングは顧客志向に立ち、顧客に対して価値を提供し、その対価を得ながらサービスや事業を持続可能にする取り組みです。これを改めて認識し、自身の業務に生かす意識が高まりました。 現場で顧客視点導入？ 現在、製造業の現場で働いていますが、アフターサービスの面で顧客視点を取り入れ、対応の方向性を決定することはマーケティングの基本と捉えています。そのため、所属部署の年度方針などを策定する際にも、他部署の成果や事業全体の視点から顧客にとっての価値を意識し、計画を立案することを心掛けています。 起業の夢に挑戦する？ また、これまでの会社員生活で培った価値観とのギャップは特に感じていません。世代的に若い方が多い環境ですが、もし起業に挑戦しようと考えている方がいらっしゃれば、夢を語り合う意見交換の場を持てればと考えています。

講師と仲間の気づきは？ ライブ授業を通じて、考え方を整理するうえで非常に役立つ時間となりました。講師の言葉による気づきはもちろんですが、グループワークで同じ課題に取り組む仲間と各自の言葉で意見を交わす中で、互いの視点の大切さを改めて実感しました。また、講師のファシリテーションにも多くの参考になる点がありました。 どうやって意見を引き出す？ 業務においては、自分の意見を先に示してしまいがちですが、今後担当する部門横断のプロジェクトでは、できるだけ多くの意見を引き出すため、ファシリテーターに徹することが求められると感じています。そのため、参加者が自分の考えを提案しやすい環境作りを意識し、目的の明確化や仮説設定、簡単なフレームワークの共有を行って、考えをより深められるように努めたいと思います。さらに、分析に際しては、その都度、定性か定量か、どちらが適切かを十分に見極めることを意識しています。

商品届くまでどう感じる？ 商品が届くまでの過程や、実際に手元に届いた後、さらには食べた後に至るまで、多様な場面でわくわくや楽しさを提供する取り組みにより、他社と差別化している事例を見ました。このようなアプローチにより、単なる「食べる」というシーンだけでなく、もっと広い視点で商品を捉える必要があると感じました。 売る前後はどう感じる？ これからは、一つの商品を売る前から売った後まで、広い視点で考え、商品づくりに活かしていきたいと思います。特にお客様が商品を食べるとき、どのようなシーンでどのような気持ちになるのかを意識し、体験価値を付加価値として商品に込められるようにしたいです。 新たな価値って何？ これまで「体験価値」を意識して商品づくりを考えたことがありませんでしたが、これからは商品設計のフローに積極的に取り入れ、新たな付加価値を持つ商品を作れるよう努めていきたいと考えています。

基本理解の鍵は？ MECEの基本的な考え方を理解できたことが良かったです。特に、基本となる3つの分け方についても学び、多くの知見を得ることができました。 増収減益の原因は？ 現状の課題は増収減益です。原価上昇に対して売価設定が追いついていないのか、リカバリーにかかる費用が過剰なのか、またはお客様の要望が厳しく対応が後手に回っているのかなど、各フェーズで様々な視点から原因を探っていきたいと考えています。 数字分解の要点は？ 今ある数字を分解するときは、MECEを意識することが重要だと感じました。このロジックを繰り返し行い、確実に身に着けるためには反復が必要です。 改善策の展望は？ 来週の営業会議では、増収減益の原因を分析し、改善策を提示する予定です。そのため、今週中に必要なデータを整え、土日に詳細な分析を行い、週の前半には問題の特定と改善策の検討を済ませたいと思います。

仮説検討はどう進む？ 幅広い視野に基づいて複数の仮説を立てることが問題解決につながると理解しました。検討の幅を広げるために、3Cや4Pといったフレームワークを活用し、意図を持ったデータ収集を行う重要性を再認識することができました。 市場の未来をどう読む？ また、停滞気味の既存事業にブレイクスルーをもたらすため、将来の市場状況に基づいた仮説をもとに自社があるべき姿を描き、そこに至る戦略や戦術を検討する意義を感じました。この視点は、スタッフ個々の目標設定やKPIの策定にも活かせると考えています。 業績見通しはどう考える？ さらに、自部門の過去の業績推移と今後10年間の見通しを基にして、停滞領域の立て直しや注力ポイントの整理を実施し、次年度の部門目標の設定につなげる必要があると感じました。この1年を次の5年、10年のための第一歩とするため、仮説に基づいた変化を実践していきたいです。

イシューって何？ イシュー（最優先課題）の特定と、その課題に対する対策から次のイシューを明らかにし、順次対策するというプロセスを学びました。この方法により、効率的かつ効果的な課題解決が可能であることを理解しました。 優先順位はどうなる？ 一方で、事実を多角的に捉え課題を洗い出す際に、何を最優先に解決すべきか見極めるのは容易ではないと感じました。 目標達成の秘訣は？ たとえば、担当部署の予算目標に対して実績が追いつかない状況では、様々な要因が絡み合っている中で、目標達成のためにまず最優先すべき課題を明確にすることが、効果的な対策の立案につながると実感しました。 次は何をすべき？ 今後は、課題の洗い出し、詳細な分析、優先順位の整理を常に意識しながら、優先度の高いイシューから順に対策を講じ、その結果をもとに次の課題を把握し対処するというサイクルを継続していきたいと考えます。

仮説はどう生まれる？ まずは、3Cや4Pといったフレームワークを仮説の軸として活用することで、仮説をスムーズに構築できます。この方法により、偏った仮説や考慮漏れを防ぎ、網羅的かつ精度の高い分析が行えると感じています。 私の仮説偏りはなぜ？ また、私自身、問題解決のための仮説設定が思いつきやすいものに偏りがちであることを実感しています。そこで、今後はまず3Cや4Pなどの軸に基づいて仮説を網羅的に洗い出す手順に見直すことにしました。これにより、より体系的かつ客観的なアプローチが可能になり、問題解決の効率も向上すると考えています。 実践はどう進む？ 具体的には、最初に3Cや4Pを活用して課題に対する多角的な視点を整理し、次に各軸に沿って仮説をリストアップ、優先順位を付けながら検証を進めます。最後に、検証結果をフィードバックし、再度仮説を見直していくプロセスを実践していく予定です。

仮説検証の工夫は？ 仮説を立て、データで検証するプロセスは従来通り行っていますが、決め打ちにしない姿勢には驚きを覚えました。説得力を高めるために、反論を排除する情報に踏み込むことが重要であり、3Cや4Pなどの視点で網羅性を持たせる思考法も、仮説が浮かばないときには非常に有用だと感じました。 忙しさの中で何を考える？ 忙しい状況下では、決め打ちの仮説からデータを作成し、仮説が合っているという安心感にとらわれがちです。しかし、まずは仕事にゆとりを持ち、反論が出ないまで情報を網羅的に検討することが大切だと改めて実感しました。 共に歩む協働は？ また、データの加工作業を一人で行っていると手が回らなくなることが多いため、今後はチームで協働することを意識していきたいと思います。裁量権を活かしつつ、新年度からは担当部署の変更を検討し、より良い組織作りを目指していきたいです。

顧客目線をどう活用する？ 差別化を考える際には、まず「顧客目線」に立つことが重要です。その上で、広い視点からマーケットリサーチをしっかりと行い、小手先の策に終わらせないためにも、他社の意見をしっかりと聞き入れていくことが求められます。 不動産分野での特化ポイントは？ 私の担当する不動産分野において、顧客とは売主を指します。売主の目線では、如何に利益をもたらすかが最大の関心事です。その中で、当社を選んでもらうためには、①売却までの煩わしさを一手に引き受けること、②より高い価格での売却を実現することが必要です。特に、①の点で差別化を図りたいと考えます。 売却までの過程をどう整理する？ まず、売主が売却するまでの過程を全て想定します。その過程の中で、他者へ相談する際の内容や相談先を把握してみます。そして、一連の流れの中で、当社が入り込む切り口や、当社に相談する理由を整理します。

損益の背景を探る？ 損益は単なる結果の数字ではなく、他店との比較や時系列での推移を通して、運営が順調か不調かを判断する重要な指標であると学びました。さらに、損益構造はその事業のコンセプトと密接に結びついており、どのような価値を提供したいのかが数字にそのまま表れる点が印象的でした。提供する価値の設計から利益の出方までを一貫して捉えることに大きな意義があると理解しています。 比較で見極める？ 店舗や事業の損益を確認する際は、他店比較や時系列比較によって現状が順調かどうかを見極める視点が重要です。また、新規施策や業態検討の場面では、事業コンセプトと損益構造の関係に着目し、どのような価値提供が利益につながるかを検討することが求められます。そのため、日頃から数字の背景をしっかりと確認し、提供価値、売上、利益の関係を整理することで、実効性の高い提案や改善に結び付けていきたいと考えています。