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受講生の学び

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なぜ問いが大切？ 今週は、クリティカルシンキングの重要なテーマである「今ここで、答えを出すべき問い＝Issue」と、本質的な課題を捉える問いの立て方について学びました。私はこれまで理解しているつもりでしたが、実際にはできていない部分があると再確認し、反省しています。 どの問いが思考を導く？ 特に印象に残った点として、「どのような問いを立てるか」がその後の思考を規定し、問いによって考える方向性が変わってしまうことがあります。講義の事例を通じて、ものごとを単一の視点で捉えてしまうと、全体像を把握できず、本質的な課題の発見が困難になることを理解しました。本質的な課題を解決するためには、全体を俯瞰して正確な問いを立てることが重要であり、問い続けることの大切さを実感しました。 どうして逸れやすい？ また、「Issueは意識しないと逸れてしまうもの」であることも学びました。問題が何であるか、イシューを明確かつ具体的に特定することが重要です。これまでの経験を振り返ると、議論の中でイシューから逸れることが何度もありました。最優先の問いを意識し続けることが、課題を解決する上で重要です。視覚化することで意識を高め、仮に逸れてしまっても原点に戻る努力をする必要があります。 どう本質を問いかける？ この考え方は、会議や顧客課題の解決、プロジェクトに関する調査や考察、データ分析の場面で活用できます。どのようなシーンでも、まず見えているものをそのまま受け入れず、本質を問いかけることが重要です。そして、3つの視点「視点」「視座」「視野」を用いて全体を俯瞰し、問いを続ける意識を持つことが必要です。特に会議では、話が流れたり論点がずれることがありますが、イシューを確実に押さえつつ会議を進行することが重要です。 日常でどう実践する？ 業務だけでなく日常生活でも、まずは意識することから始めて、習慣化していくことを考えています。「Issueを明確に特定する」「3つの視を活用して全体を俯瞰する」「問い続ける」「視覚化して意識し続ける」「逸れても軌道修正する」など、これらを実践していきたいと思います。特にニュースの記事などを読んで気になる内容があれば、改めて本質を問いかけ、情報不足を補ったうえでイシューを特定し、友人や家族と議論することを心がけたいです。また、読書や自己分析の際にも活用し、今年中には少なくとも1回は実践してみたいと考えています。

戦略的思考の鍵は？ 戦略的思考には、まず「目標を明確に定め、なるべく最短・最速で進めること」、次に「やるべきこととやらないことを取捨選択すること」、そして「他との独自性を持つこと」という３つのポイントがあると学びました。さらに、学んだ内容は単なるキーワードの羅列ではなく、自分に置き換えて教訓や言葉にすることで、確実に自分のものとなると実感しました。戦略的思考を活かすためには、表現力や説得力も重要な要素であると感じています。 採用課題の悩みは？ 私の職場では、地方工場における高校生採用と、目標が明確でない採用課題という２つの課題に直面しています。前者は、工場の若返りを目指して高校生の採用という一定の方向性は見えているものの、後者は他社との差別化や効率的な採用課題の解決策が具体的に示されておらず、どこから手を付けてよいのか分からない状況です。 行動計画は見えますか？ 今後は、学びを通じて大きな課題に直面した際のアプローチ方法を身につけ、具体的な行動計画が見えている時には、実際に行動に移しながら職場での学びを深めていきたいと考えています。 具体策はどうですか？ 具体的な高校生採用の取り組みについては、毎週の定例会議でファシリテーションを担当し、関係者の声を引き出して目標をさらに明確にし、具体的な形にしていくつもりです。その上で、実施すべきアクションを整理し、無駄なく管理しながら進めることで、採用活動全体の効率化を図っていきたいと考えています。また、高校生が求めるものや、わが社の独自性を魅力的にアピールするための材料作りについても、関係者と議論を重ねながら進める方針です。リーダーシップを発揮し、戦略的思考を現場で実践する絶好の機会と捉え、積極的に取り組んでいきます。 他社との差は？ 一方、長期的な他社との差別化や効率的な採用課題の解決については、上司の意図を深く掘り下げるとともに、上司だけでなく他の方々の意見も取り入れ、自分なりの考えをしっかりと整理していきたいと思います。目標と共通の課題がなければ、ただ行動するだけでは効果が得られないと痛感しています。 グループワークの効果は？ また、グループワークを通して、的確に言語化しまとめる方々がどのような意識で発言しているのか、また皆さんが苦手とする部分をどのように克服しているのかを知ることで、自分自身の成長にも繋げていきたいと考えています。

データ比較はどう進める？ 分析の基本原則は「比較」であり、まずはデータを比較する目的に立ち返ることが大切だと感じました。データ収集の前に仮説を設定し、その仮説を検証していくプロセスの中で、データをどのように加工して示すかという点が今回の学びのポイントでした。加工の視点としては、大きく代表値と散らばりの２つに分けられ、代表値には単純平均、加重平均、幾何平均、中央値があること、そして散らばりについては標準偏差で表現されることを学びました。 外れ値の対応はどうする？ 今までは単純平均しか扱ったことがなく、重みを考慮した平均やべき乗を利用した手法は初めて触れる内容でした。また、平均値だけでは捉えきれない外れ値に対しては中央値を用いることで対応する方法がある点も新鮮でした。標準偏差については、なぜルートがつくのかという計算過程が理解でき、正規分布の場合にデータの約95％が±２個分の範囲に収まるという納得感を得ることができました。これまで平均を取るだけで思考が止まってしまっていた部分を、散らばりの視点からデータ活用の具体的なイメージに結び付けることができました。 移住データで何が見える？ また、人口減少対策において活用される移住者データを分析することへの関心が高まりました。各市町村の移住者データを様々な属性で分析し、特に年齢や家族構成の散らばりを調べることで、どの施策に注力すべきかを推測するひとつの手法となり得ると感じています。現状、移住促進施策はUターン促進とIターン促進の大別がなされており、例えばUターンでは地元を想う集まりの取り組みを強化し、Iターンではボランティアや副業などにより継続的な関わりを持つ関係人口への支援を強化するという方針です。こうした大まかな区分に加え、より具体的な属性の分析が進むことで、移住理由を数値的に捉え、具体的な施策検討に役立てることができそうです。 今後の分析計画は？ 今後は、所管部署に対して詳細な個別データの入手が可能かどうか問い合わせる予定です。データが手に入れば、エクセルを用いた分析に取り組みたいと思っています。特に県全体と沿岸地域の違いを明らかにすることで、一緒に施策を進める市町村の担当者や移住コーディネーターの方々の取り組みにも影響を与えられるのではないかと感じています。5月20日（火）に、所管部署の担当者が意見交換に来訪する予定のため、その際にデータ入手の依頼を進めるつもりです。

問いは何から始まる？ WEEK1の「具体と抽象のキャッチボール」の部分が抜けていた点に気付きました。実務では「問いは何か？」からスタートし、その問いを継続し共有することが重要です。また、分析にひと手間かけることの大切さを改めて実感しました。 企業の変革はどう？ 「その後」のセクションは非常に印象的でした。企業が全力で顧客に施策を実施し、組織変革に取り組んだ事例から、どれほどのクリティカルシンキングがその施策に結びついたのかと考えると、圧倒される思いです。同時に「クリティカルシンキングの位置付けは？」という問いによって、自分に足りない能力が明確になりました。 学びは何から？ 学びを深めるためには、インプット、アウトプット、他者からのフィードバック、そして振り返りという流れが不可欠だと感じます。 問いの実践は何？ また、『問いからはじめる』実践の意義も大きいです。たとえば「なぜこのユーザーはこの地点で離脱したのか」という問いに対しては、ヒートマップやユーザーインタビューなどの情報から課題を特定できそうです。また、「これからデザイナーの仕事はどう変わっていくのか？廃れないスキルとは何か」という問いは、チームの方向性やメンバーの意欲・能力を考える上でリーダーとしての自分の考えを明確にするために重要です。 上司の話は何故難しい？ 「具体と抽象の行き来」については、抽象度の高い上司の会話に追いつくのが難しいと感じることがあります。しかし、その場ですぐに理解できなくても、後から「あの時、こういうことを言っていたのかもしれない」と振り返ることで理解の精度が高まると考えています。 未来の仕事はどう変わる？ まずは「これからデザイナーの仕事はどう変わっていくのか？廃れないスキルとは何か」という問いについて深堀りし、ちょうど四半期の終わりに迎える7月の目標見直しシーズンに向けて、明確な答えを自分なりに見出し、部下に方向性を示せる状態を作りたいと思います。その上で、各メンバーのキャリア形成へと落とし込んでいく予定です。 会議の意図は何？ 最後に、会議中に「？」と感じた発言はそのままメモし、会議後に「具体的には何を示していたのか」「その発言の意図は何か」と振り返るようにしたいです。このプロセスを繰り返すことで、抽象度の高い会話への理解力をより一層高めていけると考えています。

分析の基本は？ 分析の本質は「比較」にあります。まず、分析は①プロセス、②視点、③アプローチの3つの軸で進めることが基本です。プロセスは大きく4つのSTEPに分かれます。まず目的や問いを明確にし、その問いに対する仮説を立てます。次に、既にあるデータや新たに収集する情報（見る、聞く、行う）を活用してデータを集め、最後に分析によって仮説やストーリーを検証していきます。データ収集時は、サンプリングバイアスや設問設計の影響に注意し、適切なA/Bテストの実施も視野に入れます。 重要視点は何？ 次に、分析を行う際に重要な視点は5点あります。まず、インパクト：どの程度の影響があるかを把握し、優先順位をつけること。次に、ギャップ：比較対象や軸を明確にし、どの部分が異なるのかを確認すること。さらに、トレンド：時間の経過による変化の傾向を把握し、異常な部分を見つけること。加えて、ばらつき：全体の分布がどれだけ偏っているかを平均値や中央値などで見ること。そしてパターン：全体や変曲点から法則性を読み取ることが大切です。 グラフの工夫は？ また、アプローチとしては、グラフや数字、数式を用いてデータを視覚化する手順があります。まず仮説と伝えたいメッセージ、次に比較対象を明確にし、どのグラフを使用するかを検討します。一般的な項目の比較では横棒グラフやウォーターフォールチャート、時系列の変化を示す場合は折れ線グラフや縦棒グラフ、構成や分布を表すにはヒストグラムや円グラフ、相関関係を示すには散布図が有効です。横棒グラフは特に多用されますが、加工に手間をかけることでより分かりやすくなります。 日常の見直しは？ また、日常の業務や振り返り、目標設定・計画立案において、MECEや層別分解といった手法を使いながら、固定観念や偏った思考を見直し、仮説思考を鍛えることも重視しています。社内では、数字や思い付きだけで次を考えるのではなく、定量・定性データ分析の手法を共有し、分析は「比較」に基づくという前提と、意思決定を目的とするという考えを全員で理解しています。この目線合わせのもと、各種フレームワーク（たとえば3C、クロスSWOT、セグメンテーション／ターゲティング／ポジショニング、4Pなど）を取り入れながら、What／Where／Why／Howのステップを踏んで分かりやすいビジュアル資料を作成し、あるべき姿を説得力ある形で提案できるよう学び続けています。

リーダーの役割は？ 学習を通じて、リーダーシップについて多くの気づきがありました。まず、リーダーとは、フォロワーに付き従われ、明確なビジョンを示すことで共感を得る存在であり、そのためには信頼関係が欠かせないことを学びました。また、リーダーシップは特別な才能によるものではなく、チーム内で誰もが発揮できるものだという考えに大きな意義を感じました。 任せ方はどうする？ メンバーに仕事を任せる際は、まず具体的な成果物のイメージを共有し、何をどこまで任せるのかを明確にする点が重要だと実感しました。同時に、仕事の背景や意義、目的を示してやる気やモチベーションを引き出し、実際に作業が進行するための体制を整える必要性も再認識しました。 行動と意識は？ また、リーダーシップの基盤となる要素として、「行動＝能力×意識」の考え方を学びました。具体的には、リーダーとしての行動として、ビジョンを打ち出し、夢を語りながら正しく伝えること、そして相手に考えさせるプロセスを大切にすることが挙げられます。能力面では、決断力や説得力、問題解決への信念が求められ、意識面では熱意、前向きさ、誠実さ、謙虚さ、オープンな姿勢、そして責任感が不可欠であることを理解しました。 理想のリーダー像は？ 今後、理想のリーダー像としては、自分の言葉でビジョンや目標を語り、ぶれない軸を持って信頼され、困った時に相談される存在になりたいと考えています。特に「能力」の部分に自信が持てないため、日常の業務の中でスキルを磨く努力が必要だと感じました。 協働の力は？ さらに、リーダーシップは一人だけで発揮するものではなく、同じ目標やビジョンを共有する仲間との協働の中で育まれるものだと改めて気づかされました。業務依頼の際には、具体的な成果物のイメージ、メンバーのやる気やモチベーション、そして実際の作業の進み具合という三つの視点で認識を共有することが大切であり、その際には一方的に伝えるのではなく、相手の話に耳を傾ける姿勢が必要だと感じました。 自分を見つめ直す？ 最後に、理想のリーダー像を言語化する過程で、行動・能力・意識の各要素をバランス良く意識するとともに、特に能力面については自分自身がなぜその重要性を十分に認識できていないのか内省する機会となりました。今回の学びを通じて、自分自身の価値観をさらに深めながら、より良いリーダーを目指していきたいと考えています。

直感に頼り過ぎ？ これまで私は、自分の判断を積み上げてきた経験からの「勘」に頼っていました。しかし最近、その限界を感じ、経営戦略やMBAに無関係だと思っていた内容に興味を持ち、受講を決めました。結果として、大満足でした。 振り返りは効果的？ 今週は全体の振り返りを行いました。Week00と01に記録した「戦略思考を行うために身につけたい点」のリストは、当初とても表面的だったと感じました。しかし、わずか数週間の学びで、視座が変わったことに自分でも驚いています。 学びが急変した？ なぜ短期間に多くの学びと気づきを得られたのかを考えてみると、アウトプット型教育と新たな視点を得られる仕組みがその要因であると思います。アウトプット型の教育では、自分の頭でしっかりと考え、それを言語化することや、グループワークによる口述説明が求められました。また、新たな視点を提供する仕組みとして、スピーディな回答をくれるツールや、動画コンテンツ、実際の経営者の経験談、グループワークでの他者からのコメントなどがありました。 考え抜くのは大変？ 一方で、「考え抜く」という行為は体力が必要であると実感しました。これからはフレームワークをツールとして活用し、無駄な時間を省いて効率を高めていきたいと思っています。 組織戦略はどう？ 今後のゴール設定としては、自組織が社会に対して果たすべき責任や役割を考え理想の姿を描き、それをゴールに組織戦略やプロジェクトと結びつけることを目指します。また、フレームワークを活用して、盲点を減らし、具体的な戦略を練って提案や意見交換を行えるようにしたいと考えています。 心身の健康を守る？ 日常生活では、考え抜く力を保つために心身の健康を維持し、適切な睡眠や運動を心がけます。また、フレームワークを日常に取り入れて考え方に慣れることが重要です。 組織目標は適正？ 2025年上期には、これまでの慣例が組織目標に適しているかどうかを日報などを通じて解析し、顧客の成長率をどのように判断できるかを検討します。他社の企業文化を整理し、自社との違いを明確にすることも重要です。 医療環境を考える？ さらに、2025年からは少子高齢化による医療環境の変化を考慮し、医療スタッフの減少を見据えつつ、医療機器の開発を進めていきます。グローバルの傾向についても情報を集約し、日本との違いを意識した施策を検討します。

イシュー設定はなぜ重要？ イシューの設定は、考える範囲を決め、追うべきKPIを明確にするために重要だと感じました。今回の課題の中で、「営業のチームリーダーだったらどの問いを設定すべきか」というクイズが特に印象的でした。例えば、100年後のあるべき姿や今年度の契約というのは上長が検討すべき課題であり、チームリーダーとしては来月の売上について検討すべきとされることが答えでした。 視座を高めるための方法 本講座では、視座を変えることや上長への説明を行う際に、上長が気にしているポイントを押さえる必要があると学んできました。しかし、課題解決策を具体的に検討する際には、範囲を定めないと議論もまとまらず、効果も出にくい施策となるのだと感じました。 【ディスカッション後の追記】 なぜやるのかを考える際には、視座を高めたり変えたりする必要がありますが、自分が影響を与えられる範囲で課題を設定することが大事です。影響を与えられない課題を設定してしまうと、効果を出すことができません。また、課題を正しく設定するためには、Week1～4の学びを生かし、ロジカルに説明ができる課題を設定することが重要です。それにより、関係者がなぜその課題を解決する必要があるのかを理解しやすくなり、議論も前に進みやすくなると考えました。 会議の目的をどう設定する？ 会議の目的の設定についても、ただの進捗報告になりがちであるため、その会議で解決すべきことを設定することが重要です。たとえば、来月の目標達成のために取りうる手段の洗い出しや、優先順位の決定、目標の見直しなどがあります。また、営業やプロダクト改善施策の検討においても、具体的なイシューを設定することが求められます。例えば、店頭での来月の売上を伸ばす方法や操作性を上げる方法などです。 まずは解決すべきイシューが何なのかを明確にすることから始めます。業務だけでなく日常生活の中でも意識して、定着させたいと思います。また、業務でメンバーや関係部署から提案された内容を確認する際にも、何を解決すべきなのかを明確にした上で議論するようにします。 【グループワーク後の追記】 具体的には、以下のような例があります。 - 現在3歳の娘に対する悩み - 進めている家購入で解決したいこと、かけられる費用 - 家計管理で目標達成するには これらに関しても、一歩立ち止まってイシュー設定から見直してみたいと思います。

誰に売る意義は？ 今回の講義では、「誰に売るか」を意識する重要性について学びました。まず、商品やサービスをどのような用途で使うのか、また、どんな価値を求めるのかをしっかり把握することが大切であると感じました。「思う」や「想像する」を超えて、実際のニーズを「知る」ことがポイントだと実感しました。 新しい提案は？ また、具体的なアクションとして、身近な商品や自社商品に対して新しい使用シーンを考えることが紹介されました。これにより、現在の使い方から一歩進んだ提案ができる可能性を見出すことができます。 市場のターゲットは？ セグメンテーションとターゲティングの考え方も印象に残りました。不特定多数の人々を、人口動態、地理的、心理的、行動変数といった切り口でグループ分けし、その中から具体的に標的となるグループを選ぶという流れは、能動的な「選ぶ」作業であり、戦略的なアプローチが求められます。また、ターゲット評価基準として、実際の市場規模、成長性、競合状況、優先順位、到達可能性、反応の測定可能性（6R）を天秤にかける手法が参考になりました。例として、あるテーマパークの若年層からファミリー層へのシフトが示されており、一人の中にも複数の志向が存在すること、そして魅力的な市場には競争が激しいことを改めて認識しました。 製品の差別化は？ さらに、ポジショニングでは、競合との差別化ポイントを明確に打ち出し、顧客に自社製品の魅力をしっかりと伝える手法を学びました。具体的には、自社製品の特徴をリストアップし、顧客ニーズに沿った訴求ポイントを2つに絞り、競合製品との差が分かりやすい軸を選定するという流れです。例として、ある缶コーヒーの商品が「すぐ買える」という利便性と、別の飲食店が提供する「コストパフォーマンス」が挙げられており、顧客がどこに共感するかを意識する重要性が示されました。 戦略の見直しは？ 最後に、現在企画運営中の海外赴任前研修について、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの各視点から再評価する必要性を感じました。これまでの学びを活かし、顧客にとって何が魅力なのか、また取りこぼしている可能性があるポイントはどこかを、既存の顧客の声や商談の記録などから振り返ってみたいと思います。そして、自社の強みと顧客のニーズのどちらを優先して考えるべきか、最適なアプローチは何かについても引き続き検討していきます。

生成AIの進化は何？ 今週の学習を通じて、生成AIはこれまで一部の詳しい人が使う特別なツールではなく、仕事の進め方そのものを再設計するための前提となる技術になっていると実感しました。ライブ授業で他の受講生の話を聞く中で、部署や業種を問わず、生成AIの活用には大きな差があることが明らかになり、自身も「使ってはいるが、まだ部分最適に留まっている」と感じました。 なぜ速さが強み？ 特に印象に残ったのは、生成AIの強みが正確性や専門性にあるのではなく、速さや量、気軽さにあるという点です。完璧な答えを求めるのではなく、仮説を素早く出して思考を前に進めるための“思考の補助輪”としての利用が重要だと理解しました。また、動画学習や演習を通して、「問いの立て方次第でアウトプットの質が大きく変わる」ことを体感し、生成AIを使いこなすためにはクリティカルシンキングと目的意識が不可欠であると再認識しました。 業務活用の方法は？ この学びは日々の業務、特に情報整理や企画検討、対話準備の場面で活かすことができると考えています。たとえば、会議や打ち合わせの準備において、「論点整理」や「想定される質問と回答案の洗い出し」、「複数パターンの提案骨子の作成」を生成AIに任せることで、準備時間を短縮し、より本質的な検討に時間を充てることが可能となります。 指示はどのように？ 具体的な行動としては、まず業務で発生するアウトプットをいきなり書き始めるのではなく、最初に生成AIを使ってたたき台を作成します。その際、生成AIへの指示は目的や前提、制約を意識して言語化し、出力結果をそのまま使うのではなく、自分の判断で取捨選択・編集するプロセスを取り入れることを心がけています。 個人と組織の使い方は？ 生成AIを単なる「便利なツール」から「仕事のパートナー」に昇華させるためには、どの業務を任せ、どの部分を人が判断すべきかの線引きが重要です。一方で、その線引きは業務内容や立場によって異なるため、他の受講生がどのような基準で生成AIを活用しているのかを聞いてみたいと思いました。また、生成AIの活用で個人の生産性は向上する一方、チームや組織としての使い方が整理されないと、アウトプットにばらつきが生じるリスクもあると感じています。「個人利用」と「組織利用」をどのように連携させていくかについて、実務経験を踏まえた議論が今後の課題だと考えています。

思考の偏りをどう克服する？ 私たちは、自分自身の思考に偏りがあることを自覚しなければなりません。これは、過去の経験などに基づいて、考えやすいことを優先してしまいがちだからです。そのため、より広い視野を持つためには、対象から一歩離れて考える能力が求められます。他者からのフィードバックを積極的に受け入れることが、自分自身の思考をチェックするもう一人の自分を成長させます。振り返りの書き方一つとっても、慣れたやり方にこだわらず、試行錯誤が必要です。 目的を明確にする重要性 考える前に、まず目的を問うことは重要です。目的を明確にすることで、特定の側面にのみ注目したり、無意味な検討を避けることができます。このナノ単科の講座を振り返り、アウトプットを行うことで、受講の目的がより明確になりました。今後も目的を問い続けることで、その重要性を実感し、活用していきたいと考えています。 部門間調整で大切な視点は？ 私の業務には、対立する部門間の調整をしながら、会社のIT活用を推進することが含まれています。現在、意思決定が声の大きい人や役職者の意見に流されがちであることを認識しています。クリティカルシンキングを用いて、問題の本質を捉えることで、理想の姿に近づくことができると考えています。 効率的な議論のために必要なこと 上司や同僚に相談する際、ついその場のひらめきをトリガーにしてしまうことがあります。しかし、まずは自身にクリティカルシンキングを適用し、しっかりと考えることが、効率的な議論・検討につながります。これにより、対人関係において多様性を認め、他者理解を深めることができます。 目的意識を持った会議進行法は？ 部門間の調整では、常に目的を意識することが重要です。会議をファシリテートする際には、目的を冒頭で共有し、参加者との共通認識を築くことに努めています。また、新しい視点や発想を歓迎し、沈黙を無理に埋めようとしない姿勢を大切にしています。 相談・報告の際の効果的な伝え方とは？ 相談や報告をする際には、目的を明確にし、必ず伝えることが重要です。思考を整理するためには、3つの視点やロジックツリーを活用し、「なぜ」「何」「本当に」と自分に問いかけるようにしています。また、「前例」や「昔の方法」に頼らず、客観的に説明できる材料を準備することで、より効果的に他者と時間を共有できるよう心がけています。

誰に差別化すべき？ 差別化について考える際、「誰に対して差別化を行うのか」を明確にすることが重要です。多くの人が、「差別化 = 競合他社との差別化」と考えがちですが、ビジネスにおける戦略は単なる競合への対抗ではなく、顧客に自社を選んでもらうためのものである必要があります。そのため、自社のターゲット層をしっかりと特定し、その層に響く差別化の施策を考える必要があります。 他業界も見るべき？ 差別化の施策を考える際には、他業界にも目を向けることが大切です。つい自社と競合他社だけにフォーカスしがちですが、異業種の企業も顧客の選択肢となることがあります。そのため、業界を超えた競合を把握し、差別化に取り組むことが求められます。 施策は実行可能？ また、施策の実現可能性と模倣困難性も重視すべきです。どれだけ優れたアイディアでも、企業のリソースやスキルで実現できなければ意味がありません。また、簡単に真似されてしまうような施策では効果が薄いです。そのため、自社で実行可能であり、かつ他社が容易に真似できない施策を考え続けることが重要です。 戦略の見直しは？ 我々の会社は、かつて業界内で優位性を保っていましたが、競合製品の普及や低価格化の流れによってその優位性が失われつつあります。VRIO分析を行った結果、競争劣位か競争均衡のレベルに留まっていることが分かり、新たな戦略を考える必要があります。社内では、製品開発のアイディアを全社員から募るシステムを活用して、競合他社の製品情報や顧客のニーズを把握し、差別化のアイディアを積極的に提案していきたいと考えています。 競合はどう捉える？ さらに、私が携わるオウンドメディアの運営でも、多様な企業が同じテーマでメディアを展開しています。そのため、競合となり得るメディアをしっかりリサーチし、差別化を図る必要があります。特に、顧客の疑問を解決する専門知識や、実際の製品使用による課題解決の事例紹介を強みとして生かしていきたいです。 常に考え続ける？ 差別化のアイディアを即座に出すのは難しいと感じますが、考え続け、アウトプットを続けることでスキルは育つと信じています。小さなアイディアでも思いついたら積極的に発言し、フィードバックを得ることでより良い施策にしていきたいと考えています。他人と意見を交わしながら考えることを習慣化し、個人の成長と共に会社の成長に貢献していきます。