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課題

に関する学び

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競合整理はどう進む？ 競合の特徴を細かく整理することは、自社の立ち位置を正確に把握するための基本です。単なる業種の違いだけでなく、顧客のニーズも含めて幅広く捉えることで、より実情に即した分析が可能となります。 施策選びはどこに？ 施策を選定する際は、コストと利益のバランス、持続可能性、顧客への訴求力、そして自社の強みとの整合性を評価軸として意識することが重要です。このような基準をもとに判断することで、単なる思いつきに流されずに、意味のある選択を行う姿勢が育まれます。 差別化の鍵はどこ？ また、差別化戦略を考えるときは、ありふれたアイデアに走るのではなく、他業界の事例などを参考にしながら、あえて新しいポジションを追求することが求められます。ライバルにとらわれすぎず、自社ならではの魅力を創出する視点が大切です。 改善案の優先は？ さらに、インフラ改善案や運用改修案が複数ある場合、コストに見合うか、持続的な効果が期待できるか、一時的な施策にならないか、そしてチームや組織文化との整合性を考慮して優先順位を付けることが実践的だと感じました。こうした評価軸があれば、迅速かつ効果的な施策の実行が可能です。 提案のポイントは？ 具体的には、課題や改善の話が出た際に、即座に複数の案を検討する習慣を身につけ、上司やチームへ提案する際にはコスト、効果、整合性について一言添えるような姿勢が重要です。自分で出したアイデアや改善施策に対して後から振り返りを行い、他の提案も「コスト、持続性、整合性」の観点で評価することで、日々の業務改善に繋げていきたいと考えています。

思考習慣の見直しは？ 1周目を振り返ると、思考の癖をできる限り減らすために、物事を分解し、MECEで考えることが重要であることを学びました。また、視点、視座、視野を意識することも大切です。この考え方を自分に定着させるためには、アウトプットが有用です。物事を考える際は、まず「問いは何か」を考え始めます。このために、現状を丁寧に分析し、なりたい姿を見据えて何をすべきかを見極める必要があります。その後、誰かに協力してもらうには問いを共有し、同じ方向に向かって進むことが大切です。自分が理解するため、さらに人に伝えるためには、データを加工してグラフ化し、視覚的に分かりやすくすることが有効です。 チーム活用で何が？ 新規事業を提案する際や、ハッカソンのイベントなどで、社外の人と4人のチームでこれらの考え方を活用しようと思います。提案や意見を伝える際に、今何を考えるべきかを考える際に、この学んだ考え方のコツを活かしたいです。また、アイデアを発表する際にも有用だと感じています。 発言前の確認は？ 発言するときには、その内容が本当に正しいかを確認し、思考の癖が出ていないか一旦立ち止まって考えることも重要です。ハッカソンを始める際は、何をすべきか漠然と始めるのではなく、問いにしっかり意識を向け、現状を分析してから始めたいと思います。アイデアを出すときには、取りこぼしている事項がないか、現状を紙に書き出し、MECEを意識することも重要です。課題解決の前後で世の中の変化を示す際には、納得感を得られるデータを準備する必要がありますが、その見せ方にもひと手間かけたいと考えています。

動画紹介の課題は？ 様々な用途に特化したAIが存在することは分かりました。しかし、動画形式で紹介されると、閲覧時には良いものの、後で見返したり記録として残すには不便だと感じました。 URL送付は問題？ そこで、学習動画のURLをChatGPTに送り「紹介されているAIサービスを一覧化してほしい」と依頼したところ、ログインが必要との理由で何も出力されませんでした（予想通りでした）。 AI切替は大変？ ユーザーの立場からすると、目的に応じて毎回AIを切り替えるのは手間がかかります。そこで、フロントAIとしてユーザーとの窓口になり、裏側で最適なAIを選定して出力する仕組みがあればよいと考えました。 既存の仕組みは？ 調べてみると、そのような仕組みは既に存在しており、一般的には「AIルーター」や「AIオーケストレーター」、「マルチLLMプラットフォーム」などと呼ばれる領域に含まれています。 自動振り分けの秘訣は？ たとえば、ユーザーはひとつのAIに話しかけるだけで、裏側では文章生成はあるモデル系、コーディングは別のモデル系、検索や画像生成、社内検索、音声認識といった各タスクに最適なモデルへと自動的に振り分けられる仕組みです。 UI改善で差別化は？ 現在、特定のユーザーやシーンに適した使い方ができるAIの開発が進んでいます。UI部分は自社のAIやアバターが担当し、コミュニケーションの質を向上させることで差別化を図り、裏側でフロントAIが再度最適なモデルに振り分ける仕組みを採用するのが効果的ではないかと考えています。

目標設定はどうすべき？ 生成AIを利用する際は、ツール自体を目的とするのではなく、自分がどのような状態になりたいのか、具体的なゴールを明確にすることが大切だと感じました。生成AIをうまく活用するためには、目標の設定と、その目標にたどり着くまでの具体的なプロセスを整理する必要があります。 仲間との交流で何を学ぶ？ また、組織内で生成AIを活用できる場面を増やすという思いから参加しましたが、ライブ授業では同じ目的を持つ仲間と交流でき、それが大きな励みとなりました。今後も積極的に皆さんと関わりながら、学びを深めつつ実践へとつなげたいと思っています。 管理職の工夫は何？ 私は現在、食品メーカーで営業の管理職として働いています。会議の議事録作成については、単なる記録に留まらず、今後のアクションプランやチェックの視点を加えた内容にする工夫を行っています。また、担当者との個別ミーティングから中長期的な課題を抽出し、緊急性は低いものの重要な問題点を明らかにする取り組みも進めています。さらに、提案資料作成においては、アウトラインから資料化に至るまで生成AIを活用し、チームメンバーがその有用性を実感できる環境づくりを目指しています。 最適な生成AI選びは？ 生成AIは、特定の分野に特化したツールが多く、新しいものも続々と登場しています。業務ごとにどの生成AIを選ぶか、またその選択眼を養うために必要な知識や普段からの習慣が求められます。苦手意識なく生成AIを取り入れられる組織になるために、まずは何から始めるべきかをじっくりと考えながら、取り組んでいきたいと思います。

どうして多角的な見直し？ 仕事において、毎回全てを実施できるわけではありませんが、多角的に物事を見直す「ここぞ」というタイミングを見極めることは重要です。スポーツのビデオレビューのように、過去の自分の行動を整理し、継続するための指針としてまとめることが効果的だと感じました。また、状況に応じて敢えて一つに絞る戦略も大切であると学びました。 定量分析の習得は？ 一方で、理系的な定量分析による仮説ベースの戦略思考は、習得に時間を要する課題であると理解しました。指導を受けながらも地道に実践していくことで、徐々に身につけられるという点に納得しています。 キャリア設計はどうする？ これからは、3年間の出向が終わる9月以降に自身が取り組む業務を提案する際の題材として、本学での学びを活かしていきたいと考えています。自動車業界は電動化、自動化、DX化などの急激な環境変化に直面しており、その中で「何をやり、何をやらないか」をはっきりさせるために、将来のキャリアプランを見据えた目標設定が欠かせません。 戦略確立の秘訣は？ そのために、以下の点に取り組む予定です。まず、自分の将来ビジョンを明確にし、具体的な目標を設定します。次に、現在の課題や管理職のニーズ、組織リソースなどをしっかり情報収集・分析し、全体の整合性を取っていきます。また、自分が行う業務について専門性やスキル、市場環境の観点から差別化を図り、想いや将来性といった軸を定めた上で選択を行います。最後に、その取り組みが本質やメカニズムに合致しているかどうかを整理し、戦略の確立を目指したいと考えています。

ライブ授業で何を学んだ？ この6週間のライブ授業や実践演習を通して、学んだことを振り返るとともに、自分自身のクセに再び気づく機会となりました。目の前の情報や課題に追われるあまり、早々に考え始める習慣があるため、以下の手順を繰り返しながらそのクセを改善することに努めています。 どう目的を定めた？ まずは、①目的を明確に定め、自分が何を達成したいのかを認識することから始めます。次に、②現状や情報を適切なフレームワークを用いて整理し、全体像を把握します。そして、③考える際に時間をかけすぎず、まずはアウトプットしてからフィードバックをもらうという流れで進めるようにしています。 どの癖を振り返る？ 自身の学びから癖を再認識し、改善のための具体的な手順を考え出せたことは、良い習慣形成に向けた一歩だと感じています。さらに、どのフレームワークが特に役立ったのか、また目的を定める際にどのようなポイントや工夫を行ったのかを具体的に振り返ると、今後の学びにさらに活かせるのではないでしょうか。 どの業務を見直す？ また、現状の仕事の状況を変えるためには、やるべきこととやらなくてもよいことを明確に選択する必要があります。まず、①現在行なっている業務と、それにかかる時間や効果を洗い出します。次に、②洗い出した業務について、自分が必ず行う必要があるのか、または他の人に任せられるかどうかを判断します。最後に、①②で整理した内容を見直し、優先順位をつけた上で具体的な対処方法をまとめ、チームメンバーに移管が必要な業務については、その考え方も丁寧に説明しながら移管を進めていきます。

状況に合わせるリーダーとは？ パス・ゴール理論では、環境要因（どんな仕事か）と適合要因（どんな相手か）を踏まえて、状況に応じた４つのスタイルを使い分けることが求められます。実際に、年次の高いメンバーに対しては、目標達成のための動機付けを重視し達成思考型を選ぶ傾向にあると感じました。逆に、経験値が不足している場合でも指示型を十分に活用しないため、年次の低いメンバーに対しては、ついつい指示型に偏ってしまいがちだという課題に気づきました。この認識を踏まえ、状況に合わせた最適なリーダー行動をとる必要があると考えています。 バランス意識は何が大切？ 一方、マネジリアルグリッドでは、人に対する関心と業績への関心をバランスよく組み合わせるリーダーシップが重要です。緊急度が高い場合はタスク志向型の管理を行う傾向がありますが、偏りすぎるとメンバーが受動的になり、指示通りの動きしかできなくなるリスクがあると実感しています。緊急度が低い場面では、より柔軟で社交的なアプローチを取り入れることで、メンバーが主体的に関わる環境を作ることが求められます。 業務標準化の工夫は？ 具体的な取り組みとして、最近始めた業務の標準化や平準化の過程で、各業務の担当を明確にし、フローやタスクの見直しを行いました。初めてこの取り組みに挑戦するメンバーには、ある程度自分で考える機会を与える一方で、経験が浅い場合には指示型のアプローチを採用しました。反対に、業務内容を十分に把握して自立して動けるメンバーには、参加型のリーダーシップを取り入れて、意思決定の過程に積極的に関わってもらうよう努めています。

視点を変えると何が見える？ 私は、視点、視野、視座を変えて考えることで、考えが広がることを実体験を通じて理解しました。自分の思考が同じ場所で堂々巡りしてしまい、時間がかかる理由の一つは、これらの3つの視点を意識して物事を考えられていないことだと感じました。 視座の高さを調整するには？ 視座を上げることは意識したことがあったものの、視座を下げることは試したことがなかったと気づきました。例えば、自分の部下やそのさらに部下であったらどのように見えるか、という観点を持って考えてみることを心がけたいと思います。 思考を深めるトレーニング法 同じところで思考がループする場合には、具体と抽象の間を行き来しながら「つまり？」や「他には？」と考え、頭の使い方をトレーニングしていきたいと思います。これは、事業の改善案を検討する際にも役立てたいと考えています。 広い視野で課題を発見する 私は自分やステークホルダーの視点に偏りがちですが、実務を遂行するメンバーやそれ以外の従業員の視点も取り入れてみようと思います。そして、改善案を検討する際には、課題を洗い出す必要があるため、具体と抽象を行き来して「つまりこれです」を見つけ出したいです。 仕事に役立つメモ法とは？ 考えに没頭してしまうことがあるので、意識を戻すために、仕事用のPCやノートケースに以下のようなメモを貼っておくことにしました： - 3つの視 - 「つまり？」「他には？」 - 批判的なもう一人の自分 頭の中を整理するためには、アウトプット（紙に書く、PC上のツールを使うなど）も活用していきます。

戦略思考とは何か？ 今回のライブ授業では、戦略思考について学びました。戦略思考とは、企業の目的達成にとどまらず、あらゆる事柄で「できるだけ早く、苦労なく目的を達成すること」を目指す手法です。まず最初に、目的を明確にすることが大切であり、その後、多数ある達成手段の中から「何をやり、何をやらないのか」を選択する必要があります。さらに、他者が真似しにくい独自性を持つことで、取り組みが際立ち、有利に進めることが可能になります。 教授の定義は何だろう？ その中でも、マイケル・ポーター教授が示した「何をやり、何をやらないのか」という戦略の定義が特に印象に残りました。日常生活や業務の中で、私たちは無意識に数多くの選択を行っていますが、自分が取り組むべきこととそうでないことを意識して選択する重要性を改めて感じました。 部門運営でどう実践する？ 今後は、所属する部門での業務運営の中で、この戦略思考を活用していきたいと考えています。これまで「何をやるか」という視点に偏っていたため、本当に必要な取り組みが見えにくく、効率の面でも課題がありました。部門の資源と状況に合わせ、最大限の成果を上げるために、「何をやり、何をやらないのか」を的確に判断し、明確に示すことが大切だと感じています。 業務全体の改善点は？ また、自分の業務全体を振り返り、商品や販売方法、チーム内の連携など、様々な観点から改善点を探っていきたいと思います。特に、「何をやるか」だけでなく「何をやらないか」という視点を持つこと、多様な見方を学び、広い視野で物事を捉える姿勢を今後も大切にしていきたいです。

体験価値って何故？ モノを売るのではなく、体験を売るという考え方は以前から理解していましたが、ディズニーランドの具体例が示されたことで、より一層納得することができました。個々の要素がただ優れているのではなく、全体でストーリーを描いている点が強みであり、機能的な価値以上に情緒的な価値が高く評価されていることがよくわかります。 商品選択はなぜ？ また、たとえば一部の家電においては、ダイソンを選ばない理由や、パナソニックの商品を実際に使った経験が影響しているという事実も、興味深い示唆を与えてくれました。同じ種類の家電を購入する際、まずはパナソニックが選ばれる傾向があるのは、企業側が直接経験を作り出すことは難しいものの、顧客に良い体験を提供できれば長期的な関係性にもつながるという証左です。 未来はどう感じる？ さらに、パーパスやミッションの実現方法についても考察を深めました。商品を通じて顧客が体験する「先にあるもの」を具体化することがゴールであり、ただ単に業務改善を目指すだけでは大手企業に太刀打ちできないという厳しい現実も見えてきます。いかにその先の明るい未来を体験させ、想起させるかが大きな課題であり、そのためにも改めてパーパスの再構築が求められています。 戦略は見直す？ 来期のスタートが目前に迫る中で、今期は曖昧な状態のまま積み上げてきた戦略に限界を感じています。自社の商品の魅力を誰に、どのように伝えるか、そしてその結果としてどのような未来を望むのかを明確にするため、これまで学んだことを活かし、前段階の整理を早急に進める必要があると感じています。

学ぶ視点を広げるには？ 勉強を続けるための考え方を改めて見直す必要があると感じました。特に、人を巻き込むことで他者の意見を聞き、広い視点で学ぶことができるため、思考の幅が広がり刺激を受けます。それにより、継続的に取り組んでいくことが可能になります。しかし、時間の使い方はまだ定着しておらず、課題に取り組む際には想定以上の時間がかかっているのが現状です。 理想像を描くプロセスとは？ 自己の理想像を描くことの重要性を強く感じました。そのためには、現状を幅広い視点から把握する必要があります。これは、理想の姿やその道筋が時折変わるためです。 効果的な戦略策定のステップ ちょうど業務で戦略を考えるタイミングにあったため、以下の理解や取り組みがスムーズでした。まず、中長期（3年後）の目標、すなわちありたい姿を設定します。その目標を達成するための課題を明確化し、現状把握に基づいて課題を克服するための短期計画を立てました。 さらに、戦略策定ワークショップを実施し、様々な視点で物事を考える環境を整えました。また、関係者との情報共有を積極的に行い、助言を得ることで他者の意見を収集し、視点を広げました。 コミュニケーション戦略の分析方法は？ サステナビリティ・コミュニケーション戦略を策定する際には、現状分析にも力を入れました。具体的には、自身が担当してきたコミュニケーション業務の結果や効果の確認、現状の各ステークホルダーとのコミュニケーションの洗い出し、結果と効果の確認、社外評価の分析などを行いました。これにより、戦略策定がより具体的で効果的なものになりました。

講義の振り返りは？ 今週は講義や演習を通じて、学びの振り返りや反復を重点的に行いました。忘れていた学習内容やキーワードも再確認し、改めて重要なポイントを点検できました。クリティカルシンキングの学習では、単に思考を鍛えるだけでなく、社会人として効果的に学ぶためのポイントも確認できたと感じています。それには、ルーティンの構築、反復、他者との共有、実践での活用が含まれます。 会議準備はどうだった？ 様々な会議に向けた準備では、資料と発表シナリオを作成する際、イシューの設定と論理構造の構築を実践しました。具体的には、人材戦略検討会の資料作成とファシリテーション、労使協議の資料作成と説明、社内研修の講義資料作成と説明に取り組みました。 チームで何を学ぶ？ チームメンバーとの打ち合わせの際には、問題解決のための打ち合わせやファシリテーションを行い、若手メンバーの育成や指導に力を入れました。課題解決の際は、まずメンバーとイシューをしっかり把握し、すぐに解決策には飛びつかず、課題の本質に向き合うような問いかけを心がけています。メンバー育成においても、直接解決策を示すのではなく、できるだけ本人が自らの言葉で考えを導き出せるようなコーチングを実践しています。 資料作成は順調？ また、資料作成の際には下書きを欠かさず、論理的に構成する作業を行っています。これにより、説明時のシナリオも作りやすくなります。新たな知識やスキルの習得時（資格取得等）にも、学習の仕掛けづくりを意識し、朝の決まった時間にルーティンを形成し、自分の言葉での言語化などを心がけています。